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Bizkaia, Let’s co!

Pazientziaz dana heltzen da!

Komentatu genuen moduen Elkarlanean programa Bizkaiko Boletinean gaur argitaratu egin dugu. Argi-ra etorri da!

Beraz bihartik aurrera elkarlanean burututako berrikuntzarako proiektoek beste atetxo bat izango dute. Gure erronka, gure gogoa ate hori gero eta zabalagoa bihurtzea da. Denon artean, guztion laguntzaz, persona/entitate askoren konplizidadearekin.

Bizkaiko Foru Aldundiaren lelo berria “Bizkaia goazen!” bada, Bizkaia, Let’s go! edo hobeto, Bizkaia, Let’s co! izan dadila geurea

¡Pues sí, con paciencia todo llega!

Tal y como anunciamos hoy se ha publicado en el Boletín Oficial de Bizkaia el programa Elkarlanean. ¡Ya es oficial!

Así que a partir de mañana los proyectos de innovación en cooperación tienen una nueva puerta de acceso. Nuestro deseo es que esa puerta sea cada vez más ancha para que quepamos cada vez más personas y equipos. Para ello necesitaremos la complicidad de muchas personas que crean en estas formas de hacer.

Asi que ahora que la Diputación Foral de Bizkaia ha seleccionado como lema para su imagen corporativa Bizkaia goazen, podemos también decir Bizkaia let´s go! O incluso mejor Bizkaia Let’´s co!

Sobre premios y celebraciones

Todavía nos dura la resaca de la celebración que el pasado viernes día 21 de Noviembre festejamos en el Archivo Foral con motivo de la entrega de distintos reconocimientos del programa Premie

Daba gusto contemplar las caras de satisfacción de las personas que vinieron representando a las 45 empresas que últimamente se han inscrito en el programa Premie tras superar la correspondiente auditoría del programa

Así mismo reconocimos la trayectoria en gestión de otras 9 organizaciones que han venido renovando reiteradamente su diploma Premie, así como a dos personas del equipo Tecnalia, Oihana Jauregui e Idurre Apraiz por sus valiosas contribuciones.

Se percibían muy buenas vibraciones entre el auditorio que además contó con la presencia de diversas personas que quisieron acompañarnos en un día tan señalado, como Fernando Sierra y Luis Jiménez de Euskalit, Ana Carmen Diaz de Orkestra, Mª Jose Martínez-Granizo de Beaz, Mikel Jaureguibeitia y una amplia representación del Servicio de Innovación.

Quisiera destacar especialmente las palabras que nos dirigieron Lorena Gil de Construcciones Zabalandi, Galder Uriarte de Patxi, SCoop y Scott Marham de IC Bilbao Servicios Lingüísticos y es que no hay nada mejor que dejar hablar a la voz de la experiencia para que el mensaje cale en toda su profundidad. Hago mías las palabras de Scott cuando decía que con Premie habían plantado las semillas para evolucionar y mejorar hasta… en su caso la reciente obtención de la Q de oro.

Compartimos también algunas conclusiones que el Instituto Orkestra empieza a extraer del reciente estudio sobre el impacto del programa Premie, como por ejemplo que:

  • A corto plazo permite obtener visión del conjunto de sistemas de la empresa y como se puede mejorar la interacción y las sinergias entre esos sistemas y las personas
  • A medio plazo facilita implantar una cultura de profesionalismo y actuar metódicamente y
  • A largo plazo dota a la empresa de una estrategia que hace su funcionamiento y negocio más sostenible y competitivo

Para cerrar el acto contamos un cuento que no sé porque me parece que alguna relación, si quiera lejana debe tener con la historia de Premie. Su título: Un Premio llamado Premie

Porque efectivamente la mejor forma de celebrar fue premiarnos mutuamente por el camino que vamos recorriendo con ilusión y humildad para que el trabajo bien hecho sea santo y seña de organizaciones que labran su futuro sacando lo mejor de ellas mismas

Así que tras las fotos de rigor brindamos para que todo esto no sea un espejismo sino un camino sobre bases sólidas.

Gracias a todos y todas por el subidón de adrenalina y mucha suerte en el devenir! Necesitamos personas que crean en sí mismas para que los proyectos sean fértiles y den fruto. Eutsi goiari!

¡DECOMESA: Saben lo que quieren y les gusta lo que hacen!

El pasado 18 de Junio tuve la suerte de “presenciar” la sesión de contraste externo del programa kudeabide que se celebró en la sede de DECOMESA (Decoletados y mecanizados, S.A.)

Nos recibieron Julian Bueno, en su calidad de socio y gerente y Alberto Gallastegi (También socio y responsable del área de Procesos). Dos personas apasionadas por lo que hacen y con dos perfiles bien distintos… y complementarios.

Gracias a las buenas artes de indagación de Julia de León (Euskalit) y Mónica López (de Osakidetza, en calidad de miembro, ¿o era miembra?, del club de evaluadores) fuimos desgranando a lo largo de la mañana todas aquellas áreas de gestión de la empresa. Se trataba de tomar cierta distancia del día a día y tratar de ganar perspectiva para poder ver aquellas cuestiones que a veces no se pueden apreciar con claridad por las inercias organizativas.

Comparto algunas de las claves de la visita.

En Decomesa han pasado una etapa muy dura durante estos años de crisis generalizada. No podían ser una excepción. Sin embargo han salido reforzados.

Su apuesta es dar un buen SERVICIO. No quieren/pueden entrar en una guerra de precios. Se dedican a las series cortas y de calidad. Como nos contaban en la reunión ganan en las distancias cortas, disponen de buenos medios técnicos y sobre todo de su palabra, son gente de fiar. Por eso les gusta que les visiten y lo potencian.

Dos cuestiones que han emergido con fuerza en estos últimos tiempos han sido:

• La necesidad de intensificar su relación con los clientes, actuales y potenciales y
• La mejora de las relaciones con sus proveedores, que para ellos son aliados estratégicos.

Destacaría de ellos que saben lo que quieren, que tienen una actitud permanente por mejorar y que tratan de que las personas estén bien informadas para que puedan tomar mejores decisiones.

Su cartera de clientes la conforma un plantel de empresas muy importantes. De hecho en esta crisis ninguna de ellas ha caído, aunque les hayan bajado los pedidos. Por ello rehusaron hacer ningún ERE. Era prioritario mantener la capacidad de respuesta y de servicio porque esa seña de identidad para ellos es irrenunciable y la crisis , en cambio, pasajera.

Procedimentar para automatizar les resulta sencillo. Están acostumbrados a hacerlo y lo hacen bien. Requieren dedicar más atención a extraer conclusiones con todos los datos de los que disponen. Se trata de cerrar mejor el ciclo de la toma de decisiones.

Están en un momento que necesitan SOLTAR algunas tareas que pueden canalizar a través de su parque de proveedores para poder SALTAR hacia otro tipo de actividades en las que su aporte de valor es mayor.

Han tenido que superar algunas resistencias internas para este proceso. Y esto les lleva a una de las tareas pendientes que tienen por delante: ¿cómo intensificar el nivel de participación e implicación de las personas de Decomesa?

Hay buen ambiente de trabajo e importantes medidas de conciliación personal pero les está faltando “algo” para que el despliegue del conocimiento de su equipo les ayude a seguir avanzando.

Fue una sesión interesante. Cada vez que una organización, o una persona, se “atreve” a parar para mirar con más profundidad todo aquello que está ocurriendo, aparecen pistas, vislumbres, oportunidades para la acción.

Considero que en Decomesa se dan las condiciones materiales para que su proyecto empresarial, en permanente (re)construcción siga avanzando.

Su mejor garantía son sus personas, que saben lo que quieren y están dispuestas a crear ese futuro que desean.

¡Suerte en vuestro caminar y gracias por abrirnos vuestras puertas!

Virtualware: Crónica de un contraste externo Kudeabide. Haciendo de la realidad virtud

Ayer estuve presenciando una sesión de contraste externo en Virtualware en el marco de la iniciativa Kudeabide.

Para quien no lo sepa diré que la iniciativa Innobideak-kudeabide es una propuesta conjunta del Gobierno Vasco y las Diputaciones de Araba, Bizkaia y Gipuzkoa para el impulso de proyectos de “gestión avanzada”.( En la página web www.kudeabide.com se describe esta iniciativa con bastante extensión, incluyéndose también un documento donde se recoge el denominado “modelo de gestión avanzada”).

Puedo testificar que esto de la coordinación es un tema complejo. Es todo un arte que requiere mucha práctica para saber escuchar, intuir cuando es mejor quedarse en silencio, aportar tu punto de vista tratando de que sea complementario a otras perspectivas, gestionar los conflictos y las diferencias, velar porque no se excluyan del debate las cuestiones clave…

No es por tanto de extrañar que nos cueste tanto coordinarnos… ¡aunque es tanto lo que se puede aprender (o perder)!.

De momento esa es la breve historia de kudeabide una iniciativa que nace con vocación de coordinación, que va dando sus primeros pasos y, sobre todo, que tiene que ir aprendiendo a medida que surgen la cuestiones, algunas previstas y otras que nos sorprenden.

El papel lo soporta todo así que uno de mis primeros deseos ha sido participar como observador en uno de los primeros contrastes externos que se han hecho en Bizkaia para poder “sentir” cuál es el valor real de esta propuesta.

Elegí ir a Virtualware porque tuve con ellos un contacto hace tiempo cuando participaron el programa de Transformación Organizativa basada en personas y en una sesión en arbela. De hecho fueron uno de los casos de participación que documentamos en un libro que editamos a través de “arbela”. (¡Eso es jugar con ventaja!)

Así que a eso de las 8h30’ nos presentamos en las oficinas de la empresa en Basauri Luis Jimenez, de Euskalit, José María Torres, de Ormazabal, en calidad de miembro del club de evaluadores y yo mismo.

Al otro lado de la mesa nos atendieron Unai Extremo, Sergio Barrera y Asier Extremo en calidad de “equipo directivo” de Virtualware.

Desde el principio dejo claro Luis Jimenez que se trataba de una reunión “constructiva y amigable” para indagar en las áreas de mejora de la empresa y para tratar de establecer prioridades. ¡Y doy fe de que así fue!

Allí nos enteramos de que allá por 2004 tres ingenieros informáticos frikis (Sergio, Unai y Alvaro) creyeron en sí mismos y se atrevieron a crear su propio proyecto para dar vida a lo que les apasiona, la construcción de proyectos de realidad virtual poniendo a trabajar sus virtudes, que son muchas.

Posteriormente en 2009 a medida que el proyecto fue creciendo se sumó al proyecto Asier Extremo con el objeto de “profesionalizar” la empresa. Para ello Asier les iba a traer su experiencia en temas de gestión para tratar que los aspectos organizativos facilitasen la continua creación de proyectos innovadores, ¡que todo tiene su método!.

Y allí estaban tres personas con las ideas bastante claras de lo que hacen y de lo que quieren hacer, abriéndonos sus puertas para contarnos sus intimidades, algunas vulnerabilidades y muchos de sus sueños.

Habían elegido ponerse ese día en modo pausa. Salirse del día a día para tratar de ver lo que cuesta ver en la vorágine de la actividad. Hacer el ejercicio de explicar en voz alta a terceros lo que hacen, desde dónde lo hacen, para qué lo hacen…
Y sobre todo para practicar la escucha y la apertura. Abiertos a preguntas profundas que les animaban a cuestionarse.

José María Torres les enfrentó a un montón de preguntas poderosas. A medida que les escuchaba les “regalaba” preguntas precisas cuya respuesta requería mucha reflexión. Aprovechaba también cada oportunidad que veía para contarles anécdotas y experiencias de su propia práctica profesional por si les podía servir de referencia.

A Luis Jiménez le conocía de las reuniones de coordinación de Kudeabide y me había hecho una imagen de él en base a dichas reuniones.

Pero allí descubrí a una persona totalmente distinta. Con una grandísima capacidad de aportación, también haciendo mil preguntas que iban haciendo que la conversación fuese discurriendo de una manera muy entrelazada.

Se le notaba que ha participado en infinidad de contrastes con lo que su capacidad de “polinización” saltaba a la vista. Eligiendo ejemplos adecuados a cada cuestión, haciendo aportaciones de valor, a ratos haciendo training… Su intervención me pareció muy valiosa y … agotadora. ¡Menos mal que fue muy bien desayunado!

A lo largo de esa intensa mañana fueron discurriendo cuestiones relacionadas con:

  • Quiénes eran, cual es su historia, su aportación de valor diferencial
  • Cuales eran sus sueños, sus proyectos, sus dificultades…
  • Cómo hacen participar a todos sus grupos de interés
  • Cómo hacen para entender las necesidades profundas de los clientes, sus modelos de negocio…
  • Cómo construyen una VISIÓN que traccione de la organización, cómo se busca el consenso o se trata el disenso
  • Cómo se van desplegando de forma entrelazada los diferentes objetivos
  • Cómo abordan el proceso de internacionalización y la gestión del grupo que van conformando, que sin duda les va a cambiar el propio paradigma de la empresa
  • Cómo cierran los proyectos para aprender de la experiencia
  • Cómo trabajan las alianzas
  • Cómo construyen equipo, cómo fomentan la autonomía de los equipos, la madurez de la organización
  • Cómo integran todo lo que hacen en un todo coherente que de sentido a lo que hacen y cómo lo van modificando según se plantean los nuevos retos

Mucha energía se movió esa mañana. Diría que se creó un clima muy sano para hablar de lo importante, de lo estratégico, de lo nuclear…

Se juntaron las ganas de aprender con las de aportar… por todas las partes…y así todas ganamos.

Al final de la sesión se hizo una síntesis de lo dicho. Fuimos capaces de ver el bosque después de ver tantos árboles y llegamos a una priorización de un par de proyectos donde se resumen las principales cuestiones que fueron aflorando a lo largo del día.

Mucha tarea por delante. Mucho reto. Mucha ilusión por el futuro que están construyendo.

En mi caso decir que fue muy nutritivo escuchar en silencio. Aprendí mucho. Al escribir esta entrada quería dar voz a aquel silencio que estuvo muy lleno.

Por último reconocer que después de estar en bastantes reuniones de “coordinación”, bajar a la arena me ha permitido descubrir una realidad alejada de mis prejuicios.

Ciertamente el potencial que contiene estas sesiones de contraste externo es enorme. Al menos en este caso en que se daban las condiciones necesarias:

  • Por parte de la empresa mucha madurez y muchas ganas de aprovechar esta oportunidad. Abiertos a lo que aparezca. Sin el final prefijado. Sabiendo que ese contrate tiene valor en sí mismo… el que ellos mismos le han dado
  • Por parte de Euskalit destacaría su profesionalidad y su buen hacer y
  • Por parte de la persona del club de evaluadores su experiencia y su generosidad para compartir.

Me llevé un buen sabor de boca de la sesión. No es que crea que estos contrastes sean ninguna panácea. Es que ahora he vivido en primera persona que tiene el potencial suficiente para que sea ciertamente una experiencia valiosa.

Que la apuesta de Vitrualware group por convertirse en un grupo virtuoso nos contamine para que sepamos transformar el potencial, la capacidad virtual de este programa en una experiencia exitosa.

En nuestras manos queda tal posibilidad. ¡A por ello!

Instituto de reintegración social de Bizkaia, señalando caminos de integración!

El pasado miércoles día 19 asistí a la auditoría Premie del Instituto de  Reintegración Social de Bizkaia, IRSE-EBI.

Para mí fue una sesión muy nutritiva y de mucho aprendizaje. He dejado pasar unos días antes de escribir esta entrada para dejar que fuese posando todo lo allí vivido.

Quiero empezar por señalar un previo para mí. En una de las sesiones celebradas en Febrero con personas consultoras de Premie, éstas pedían un estilo de auditoría más cercano, que tenga muy en cuenta el contexto de cada organización, más empático, que aportase más valor que la mera decisión sobre si se obtiene o no el reconocimiento Premie…  Por alusiones Oihana Jauregui comentó que precisamente eso es lo que se hacía. Así que ese mismo día decidí presenciar en breve una auditoría, que hacía tiempo no lo hacía.

Así que a eso de las 9h30’ me acerqué con Oihana a las oficinas de IRSE- EBI en la calle Barroeta  Aldamar enfrente de los juzgados.

Y allí nos estaban esperando 4 personas que conforman el equipo directivo: Juan Luis Fuentes, José Luis Vadillo, Ana Luz Prieto y Ana Cobo.

Dedicamos más de una hora a entender quiénes eran. Oihana ponía las preguntas y ellas respondían con el nivel de profundidad que elegían, que era mucho. Desde el principio quedó claro que el guiso de aquella auditoría se iba a hacer a fuego lento moviendo mucho la cazuela para que ligasen las salsas.

Así nos enteramos que la primera vez que se acercaron por el Departamento interesándose por Premie, hace ya unos cuantos años, les dijimos que este programa no era para ellos. ¡Era para empresas!.  Se  quedaron con la miel en los labios y con el gusanillo de todo aquello que nos niegan.

Hacía el año 1987 nacía este proyecto con 3 o 4 personas. Su vocación atender a las personas con “problemas con la justicia”. Empezaron en trasteros como recordaba Ana Cobo, una de aquellas pioneras.

Gestionan programas de la Administración referidos a:

  • Atención a personas penadas
  • Intervenciones socioeducativas a menores y familias
  • Reforma de menores transgresores
  • Rehabilitación de maltratadores

Desde su origen han tenido claro que lo importante son las personas, las usuarias, que atendiendo a las condiciones de trabajo de las trabajadoras, los servicios serían buenos. Nunca han tenido una perspectiva muy  “empresarial”.

(Es interesante constatar este frecuente desencuentro que se observa en las organizaciones de carácter eminentemente social con la gestión empresarial. Esa sensación que tienen de que sus lealtades originarias pueden quedar traicionadas si se profesionaliza su gestión.)

Ocurre que en los últimos años han crecido mucho y sienten la necesidad de dotarse de alguna estructura de gestión que les ayude a organizarse mejor. A seguir dando un mejor servicio sin morir en el intento. Y es que la agenda no da para más y o se reinventan o el gasto de energía personal necesario hace inviable la sostenibilidad de estos proyectos.

Al acercarse a Premie buscaban dotarse de una nueva estructura de gestión, revisar sus modos de hacer, cuestionar las inercias, tener tiempo para pensar lo que les faltaba y sobraba, poner en acción de manera eficaz los proyectos…

Con la ayuda de Izaskun Barbero, de la Fundación EDE, han ido haciendo todo el recorrido por las propuestas del programa.

Lo primero que destacaría de este proceso es que han participado TODAS las personas de la organización. Y es que para esta “no-empresa” eso es lo “normal”, contar con la gente. Y así por ejemplo:

  • cuando han trabajado en el plan de futuro, en la definición de la misión, la visión y los valores han tenido que modificar la propuesta del equipo directivo para incluir otras sensibilidades que habían quedado excluidas
  • han vivido el proyecto de las 3S de una manera muy intensa. Se han desprendido de elementos innecesarios, han rescatado lugares con más espacio, se han corresponsabilizado del mantenimiento de este proyecto de orden y limpieza
  • Han hecho multitud de encuestas para dar voz a aquellas cuestiones que siempre quedan pendientes, y en este caso para identificar que una de sus prioridades es mejorar su sistema de comunicación para que fluya la información, para que se compartan las inquietudes y las buenas prácticas… porque a pesar del buen clima general existente los distintos servicios han sido hasta ahora bastante estancos.

Una de las cuestiones que también aparecía es la necesidad de cambiar el chip y reforzar la estructura de gestión, de intensificar el reparto de funciones y responsabilidades, de soltar el control, de saber decir NO, de aprender a priorizar, delegar, de trasladar la experiencia física del proyecto de orden y limpieza al resto de ámbitos organizativos.

En este sentido con la experiencia Premie han hecho un tour por todos los ámbitos de gestión, han reflexionado sobre sus modos de hacer, su estilo directivo, han avanzado con el análisis de sus clientes, proveedores, la elaboración de su mapa de procesos, su plan de futuro, su cuadro de mando de indicadores… ahora es momento de interiorizar y apropiarse de todo este trabajo para que se consolide.

Destacar en la auditoría el VALOR que aporta Oihana Jauregui. Escuchando sin juicio, haciendo preguntas poderosas, retando, señalando otras posibilidades, animando a ser más flexibles, a adaptar el programa a sus necesidades buscando el balance entre lo que necesitan y lo que pueden hacer, a  buscar el diseño de una organización más equilibrada y flexible… Y así de una manera discreta les fue regalando un sinfín de recomendaciones que seguro no caen en saco roto.

Destacaría también la potencia y el equilibrio del equipo directivo. 4 personas que se escuchan, que discrepan y saben llegar a acuerdos, que se complementan desde su diversidad, que saben expresar sus diferencias sin convertirlo en tema personal y sobre todo… que comparten la ilusión por lo que hacen.

Creo que con esta experiencia han conseguido hacer un dialogo más amable entre su propósito primigenio y las posibilidades que ofrece la inclusión de herramientas de gestión… empleadas con sentido.

De alguna manera han modificado su forma de mirar la organización y por tanto de verla. Son más conscientes de la realidad, disponen de más datos, tienen más claras sus prioridades y son capaces de discernir mejor los esfuerzos que merecen la pena y los que les agotan.

El camino es largo aunque los pasos que han dado en este proceso han sido muy valiosos de cara a conseguir que sus sueños se vayan cumpliendo. Ganas no les faltan… y tarea tampoco.

Me fui muy agradecido por la mañana disfrutada y al salir a la calle y volver a ver todo el ajetreo de personas a las puertas del Juzgado caí en la cuenta de que salíamos del Instituto de reintegración social, uno de cuyos servicios es el de gestión de “penas”, donde además atienden tanto a víctimas como victimarios… Buena metáfora!

¿Cómo hacer para integrar en una visión más amplia, sin excluidos, todo aquello que necesitamos como sociedad?

Segunda sesión de capacitación sobre el prototipo Premie

Encerrarse con 38 consultores/as para trabajar sobre el prototipo que quiere cambiar la faz de Premie es siempre enriquecedor, pero tiene un punto de riesgo. Con esa predisposición nos acercamos el viernes pasado, 21 de febrero, a Tecnalia a hacer la segunda y última sesión de ¿capacitación? para implantar el prototipo Premie.

Lo primero que les pedimos es que dijeran, a botepronto, qué es lo que más les había gustado y lo que creían que se debe reforzar en el prototipo. Este tipo de cosas tienen trampa porque si arrancas así los propios asistentes se dan cuenta de la diversidad de percepciones que hay entre ellos, ponen sus pre-juicios en entredicho y se genera más apertura. Al menos esa es la sensación que tuve. Además las aportaciones fueron muy interesantes.

Después Oihana nos guió con maestría por el prototipo y creo que a todos nos encantó su forma de explicarlo y vivirlo. No hicieron falta muchas preguntas para entenderlo, pero sí dió pie a establecer un diálogo honesto sobre la propuesta. Eso es lo que hicimos a continuación en 7 pequeños grupos.

Creo que el prototipo gusta bastante a la mayoría. Sobre todo ver que está enfocado al aprendizaje y a la mejora y no tanto a «enseñar a gestionar». Estamos en otros tiempos y se ha avanzado mucho en gestión en pequeñas organizaciones en los últimos años. Era momento de tomar aire nuevo, más acorde a la situación actual. A mi me gusta mucho. Pero, como todo en la vida, tiene margen de mejora.

Al igual que en la primera sesión surgieron inquietudes. He aquí algunas:

– ¿Son suficientes 12 meses para la reflexión y la acción que propone Premie prototipo? ¿Cómo adecuar los tiempos a la realidad propia de cada organización?

– ¿En qué medida forzar que se forme un equipo que pilote la implantación de Premie, más alla de la gerencia?

– ¿Podemos reforzar contenidos sin hacer el programa demasiado pesado?

– ¿Qué papel tiene la auditoría ahora si la base es el aprendizaje y no la certificación?

– ¿A qué empresas y organizaciones va dirigido el programa? ¿Podemos hacer algo por darle visibilidad?

Suma y sigue. Muchas cosas en las que pensar. Las recogemos y, con la experiencia que adquiramos este año en las aplicaciones prácticas del prototipo, podremos generar algo de aún más valor para el año que viene. Aunque lo que existe tiene muy buena pinta.

Seguiremos remando.

TRABAJADORES Y TAMBIÉN ACCIONISTAS: ¿TIENE SENTIDO?

Acabamos de cerrar una jornada de arbela con el título “Claves para potenciar la participación de los empleados en el capital de la empresa”. El título deja muy claro de qué iba el encuentro.

Hemos contado con la Asociación de Amigos de Arizmendiarrieta, en las personas de José Luis Jiménez Brea y Martín Múgica, que nos han comentado sus investigaciones y experiencias en este campo. Tras ellos Jon Kepa Idoiaga, de Industrias Lebario nos ha ayudado a “tocar” cómo se lo está planteando una empresa concreta.

Todos han resaltado la idea de proceso y de cambio de modelo. No se trata simplemente de abrir la propiedad a los empleados sino de una transformación mucho más profunda en la que las personas de la empresa participen en la información, la gestión y los resultados de la empresa y, de forma natural, también en el capital.

Ya hemos hablado infinidad de veces de la importancia de la participación no sólo desde un punto de vista humanista sino apelando también al efecto que tiene sobre la competitividad de las empresas. Mediante la participación y la orientación de todas las personas al cliente se libera un inmenso potencial de creatividad y capacidades relacionales que permanecía durmiente en la empresa. ¡¡Qué mejor manera de mejorar nuestra organización y competir!!

Ahora bien, ¿es conveniente que la participación se extienda también al capital de la empresa?; ¿es necesario o imprescindible?; ¿es posible?; ¿qué condiciones tienen que darse?

Martín nos decía que los trabajadores suelen entrar el capital social de la empresa por dos razones: por crisis o por deseo. En el caso de crisis es recurrente la mención a las cooperativas o sociedades laborales que se crean cuando se liquida una empresa y los trabajadores adquieren los activos para intentar reflotar la actividad; pero también se produce en el caso de empresas familiares cuando existe una crisis en la familia y no ven otra salida que venderle la empresa a los trabajadores. Pero en la jornada queríamos centrarnos en la otra situación: ¿qué hacer cuando se quiere dar entrada a todas las personas en el capital de la empresa?

El entorno legal y fiscal no lo favorece. En ese sentido los Amigos de Arizmendiarrieta acaban de publicar un libro que nos da claves muy prácticas para hacerlo de la manera menos costosa y más razonable posible.

Sin embargo, como nos ha dejado muy claro Jon Kepa, la pregunta clave es ¿por qué van a querer las personas de la empresa ser también accionistas? ¿Es eso una fuente de motivación que les sentirse más partícipes de la empresa y comprometidos con ella? ¿Por qué?

La respuesta no es sencilla. Hoy en día tener acciones de una pyme no es ninguna bicoca. Muy pocas reparten dividendos y si las quieres vender, ¿a quién?. Comprar unas acciones de tu empresa (o recibirlas como remuneración por parte de la empresa) no es ninguna golosina y puede tener efectos fiscales negativos.

Podemos encontrar motivaciones si realmente los trabajadores adquieren el “control” del Consejo de Administración o pueden tener minorías bloqueantes ante intentos de liquidar la empresa o de cambios de rumbo que pueden destruir el empleo o empeorar las condiciones laborales. Otra posible motivación es que las acciones constituyan una especie de “fondo de pensiones” que los empleados puedan recuperar al jubilarse.

En todo caso, no parece muy sencillo “vender” esto a las personas de la empresa y, aunque teóricamente pueda parecer que participar en el capital es el culmen de los modelos de empresa participativos, en la práctica debemos generar las condiciones para que las personas encuentren un sentido claro a este movimiento.

Para terminar, me quedo con algo que ha dicho José Luis muy al principio. Euskadi es insignificante en el mundo. Sólo podemos ser significativos si somos paradigma de algo. ¿De qué podemos ser? De la buena cocina, claro. Pero en el ámbito empresarial podemos anclarnos en nuestra tradición cooperativa y de sociedades laborales e intentar ser paradigma de unos modelos empresariales mucho más INCLUSIVOS, una manera de entender la empresa en la que ninguna de las partes (clientes, propietarios, empleados, dirección…) extraiga de ella unas plusvalías desequilibradas con el resto y que permita sentir que todas están implicadas en un proyecto compartido de empresa.

Ojalá sea así. Mucho mejor nos iría.

 

 

Experiencias en gestión participativa: esto te puede pasar a ti

Cuando hablamos de abrir caminos para que las personas de la empresa participen en la gestión y en la toma de decisiones solemos manejar palabros que supuestamente nos ayudan a comunicarnos: gestión participativa, transformación organizacional basada en las personas, empresa abierta, autonomía en la gestión, co-gestión… En la práctica todas estas palabras pueden ser un obstáculo porque cada cual entiende una cosa distinta.

De hecho, para mí SON un obstáculo. Aborrezco la palabrería y los discursos engolados porque en la mayoría de los casos son simplemente vanos. O, como mínimo, frustrantes porque no representan en la práctica ni una mínima parte de lo que anuncian con palabras.

Por eso creo que tiene mucho valor recoger algunas cosas que sucedieron el viernes 26 de abril en una jornada arbela que habíamos bautizado como “Tres experiencias empresariales de llevar a la acción la gestión participativa”. Tuvimos el placer de acoger a Fabricaciones Electromecánicas EDER, Rosmil industrial y Coindata.

Son tres empresas muy “reales”. Las tres tienen menos de 30 personas en plantilla, son de sectores maduros, llevan tiempo en el mercado, sufren la crisis como todos… Son esas empresas en las que podrías trabajar tú o tu cuñada o un amigo del cole.

Estuvieron dos personas de cada empresa: Eduardo y Narva, María y Xabier y Juan Ramón y Amalia. Esto ya es significativo. Como nos explicaba Gabi, el consultor que ha acompañado a las tres empresas, acudían la gerencia y un “cómplice”, una persona que ha creído en el proceso y está aportando mucho.

Y ahora es cuando la matan. Las tres empresas están avanzando en gestión participativa. Las tres lo hacen bajo el concepto de co-gestión. Pero las tres están viviendo procesos muy diferentes.

La primera razón es que el detonante del proceso es distinto en cada caso. Tan distinto como que en un caso era asegurar la continuidad de la empresa ante un improbable relevo generacional, en otro luchar contra unos procesos operativos muy ineficientes y en el último un claro desajuste entre la oferta de la empresa y lo que su mercado estaba demandando.

Esto implica que en un caso el énfasis del proceso esté en formar un equipo de “gestión general” de la empresa representativo de todos los perfiles que existen la empresa, en otro el foco esté en formar equipos de proceso con alta autonomía y en otro en crear “grupos de negocio” para enfocar la oferta y la acción comercial en coordinación con los técnicos de la empresa.

Churras y merinas. De acuerdo. Pero es momento de rescatar aquello que une a las tres y que quizá sea el sustrato de estos procesos, el alimento verdadero:

–          Son intentos honestos y transparentes por todas las partes. La gerencia y la propiedad arriesga pero también arriesgan las personas de la empresa que apuestan por ello. Siempre surgen conflictos internos y resistencias al cambio, pero si realmente se busca y se permite una apertura real esas resistencias se van venciendo. El gran reto es ¿cómo conseguir que todas las personas de la empresa se ilusionen con esta oportunidad? y ¿qué espacio dar a las personas que legítimamente no quieren participar? Volvemos al principio. Si el intento es verdaderamente honesto irá ganando adhesiones y será respetuoso en el resto de casos.

–          Todos cambian el modelo de relaciones dentro de la empresa. Se crean expresamente contextos de diálogo y de comunicación. El resultado es incierto pero lo que está en su mano es crear esos contextos, crear momentos de reunión, equipos de trabajo que rompan relaciones jerárquicas. Y dejar que surja la “magia” de la comunicación.

–          No es un juego. El foco es el cliente y la sostenibilidad económica de la empresa. Todos los movimientos se hacen teniendo esto muy en cuenta. Con estos procesos lo que se gana es que “todos sabemos a lo que estamos”, que las personas dejan de ver su trabajo como una sucesión de tareas sino como un eslabón dentro de una organización que trabaja para satisfacer a sus clientes.

Tres experiencias muy diferentes pero muy iguales a la vez. Y sobre todo, muy reales. Porque esto también te puede pasar a ti.

Ingenet: contracorriente

¡Cuántas veces hemos vivido jornadas que son básicamente una o varias ponencias extensas  y un escaso tiempo para preguntas y debate abierto! En las jornadas arbela intentamos cuidar el tiempo de diálogo pero a veces también hemos cometido ese error. Pero el viernes pasado vivimos un momento totalmente diferente. Tuvimos la visita de Xabier Udaeta, gerente de INGENET, que nos venía a contar cómo, por qué y para qué ha cambiado la empresa en estos últimos 4 años. Y en un cuarto de hora, pin, pan, pun… ya estaba. Algo realmente provocador. Sin adornos, sin concesiones a la autocomplaciencia y con gran concisión.

¿Qué haces entonces? ¿Abres los habituales 10 minutos de preguntas y todos para casa? Pues lo que sucedió es que ahí se inició un riquísimo diálogo entre las casi 30 personas que asistíamos a la jornada.

Estas son algunas pinceladas de la experiencia de Ingenet, aderezadas con cosas que salieron en el diálogo:

–          Son unas 15 personas. Se dedicaban a automatización de plantas. Su perfil técnico es bastante “alto” (ingenieros, físicos…). Hace cuatro años se dan cuenta de que en realidad están “vendiendo horas”, con un trabajo que relativamente añade poco valor y que otras empresas estaban entrando en su mercado y hacían el trabajo bien y con personas con menos cualificación técnica.

–          Se paran y piensan…  tenemos mucho potencial. ¿Por qué no vendemos otra cosa? Y se deciden a dejar de vender horas y empezar a vender producto.  Con los conocimientos que tienen de automatización de plantas y de algunas técnicas de sensórica avanzada (visión artificial, corrientes de Foucault, ultrasonidos…) creen que son capaces de producir máquinas de control de calidad para integrar en las líneas de producción. Ahí tenían un nicho interesante, más retador y más rentable. Y se atreven.

–          Pero solos no pueden. No tienen el conocimiento técnico suficiente. Necesitan una red de colaboración con centros tecnológicos y universidades. Y la construyen. Están trabajando con Ikerlan, Tekniker, Mondragon Unibertsitatea… y la experiencia está siendo magnífica hasta el punto de crear verdaderas complicidades. Ahora incluso les llegan proyectos desde los centros de investigación para que Ingenet les ayude en la industrialización de las soluciones que han diseñado. Están algo desbordados porque surgen “demasiadas” oportunidades y necesitan elegir bien. En sus proyectos de I+D  suelen incorporar a algún cliente, que pone dinero porque realmente cree en el  proyecto, y la criba suele venir por ese lado.

–          Necesitan también financiación. Y ahí acuden a convocatorias de subvenciones, de la mano de una consultora de I+D. Se presentan a Gaitek, Etorgai, CDTI, las ayudas de Diputación…

–          Necesitan clientes que apuesten. Y ahí parten de la buena relación con sus clientes en automatización y del prestigio acumulado en los años anteriores. Afortunadamente algunos clientes se atreven.

–          Y, por último, necesitan un equipo de personas que crea en el proyecto. Para hacerlo posible han buscado espacios de diálogo donde compartir no sólo cosas operativas sino también sus sueños en Ingenet. Tienen más reuniones que antes y están notando que la iniciativa y las aportaciones de las personas de la organización están creciendo. Las personas de Ingenet suelen ser personas a las que gusta mucho el componente tecnológico de su trabajo y con el nuevo giro de la empresa pueden “enamorarse” más fácilmente de la propuesta de Ingenet. De hecho ha dejado de suceder que personas de Ingenet sean “fichadas” por clientes en los que implantaban las automatizaciones.

A Ingenet las cosas ahora le van realmente bien. Tienen muchos pedidos y están a gusto con lo que hacen. Han cambiado la percepción de su cliente: antes el cliente venía a pedirles un trabajo, ahora ellos ofrecen soluciones y mejoras para problemas que tiene el cliente. El cliente les empieza ver como un socio que les puede ayudar a mejorar.

Pero siguen teniendo retos por delante. En sus palabras son estos:

–          La comercialización. Muchas de las máquinas que han diseñado son a medida pero otras son estandarizables y podrían vender mucho más con buenos canales de venta.

–          La internacionalización. Ya están presentes en Chile con un agente comercial compartido con otras 4 empresas y con planes próximos de instalarse allí de forma independiente. Y lo que venga… pero con prudencia.

–          El crecimiento “orgánico”. No se nublan porque el panorama actual sea bueno. Quieren crecer con calma, de forma controlada.

Borja y el propio Xabier nos regalaron sendas síntesis que, más o menos, venían a decir:

–          De Ingenet podemos aprender que para evolucionar tenemos que ser conscientes de nuestras potencialidades y buscar fuera lo que nos hace falta abriéndonos a la colaboración. Y atreverse, sin miedo.

–          Para conseguirlo hay que creer. Cree en la gente  y creer en el proyecto. Con pasión.

–          Y trabajar. Mucho.

No hay nada más que añadir. Y mucho mejor que en este rollo lo podéis ver en el Graphic Recording de Saoia, genial.

Habemus Decretus!

Un día tan significativo como hoy, en el que celebramos el “Día Internacional de las Mujeres”, se han publicado en el Boletín Oficial de Bizkaia varios de los programas del Departamento.

Estaría bien que esta “casualidad” fuera un guiño a que las actuaciones que se impulsen con estos programas estén teñidos por valores femeninos como la receptividad a lo diferente y la cooperación. Y que con estas señas de identidad seamos capaces,  entre todos y  todas, de dar a luz nuevos proyectos que nos ayuden a crear espacios donde el progreso económico sea compatible con el progreso humano y social. Nos jugamos en ello nuestro futuro.

En concreto los programas que hoy se publican en el BOB son: el programa de internacionalización, el de cooperación, el de apoyo financiero, el de promoción de la innovación y el de mejora de la gestión y la participación.

En resumen normativas que combinan aspectos nuevos y conocidos. Propuestas que abren distintas posibilidades de acción… aunque el valor de todo ello vendrá marcado por el quehacer de tantas personas que se empeñan en construir sus propios proyectos. Confiamos que en esos cursos de acción quepamos todos y todas.

Arbela. Bideak Eginez.