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Mecanizados Alberdi, o las personas que saben hacerse buenas preguntas

Fue el 27 de septiembre, bajo el paraguas de Arbela y en la Biblioteca Foral de Bizkaia. Mecanizados Alberdi (17 personas) nos presentó su experiencia de empresa que hace una clara opción por la “participación de las personas en la organización”.

 El título por el que he optado es pertinente porque las dos personas, Aitzol y Nagore, que vinieron de la empresa, nos contaron su experiencia. Nos contaron que allá por el 2008 cuando aún la empresa trabajaba bien, se hicieron o les hicieron una pregunta.

–¿A dónde va la empresa?

 Y como señaló muy acertadamente el consultor que apoya todo este proceso, Tomás Elorriaga, la pregunta tenía mucho calado, pues no se refería solamente a cómo iba la empresa financieramente, sino que la pregunta implicaba a los clientes, a los procesos, a las personas,… y ellos, la empresa, no supieron dar respuesta a la pregunta.

Algún efecto de renacimiento tuvo esta pregunta que, parece, exigía respuestas. No se quedaron en la espera. La expresión que Aitzol empleó para no quedarse en esa incertidumbre fue: “hay que tirarse a la piscina”: había que cuestionar de manera radical la organización, el sistema de gestión y los procesos.

 Y nos contó cuál es el valor añadido de Mecanizados Alberdi: más de 50 años de historia, un servicio integral, mejorar el sistema de gestión, contacto con centros tecnológicos, I+D+i, el cliente,…

En el apartado de la participación de personas, organizaron tres equipos que se distribuyeron según el cometido de cada uno, más un equipo añadido compuesto por miembros de los otros tres equipos y cuya función es dinamizar y hacer de enlace entre todas las personas de todos los equipos. Así, en este momento, todas las personas participan y gestionan la organización hasta su llegada al cliente, con el que también han modificado su modo de relación.

Este esfuerzo de colaboración se ve recompensado con una mejora general en los resultados. Se han cambiado algunos conceptos y concretamente uno de ellos se ha convertido en clave: reunirse, hablar y pensar, también es trabajar y se refleja en el rendimiento de la empresa.

Nos hablaron de sus retos para el futuro, que transcribo a continuación:

–          Mantener los buenos resultados que ahora están teniendo.

–          Equipos + personas: profundizar el la idea de equipo.

–          Más contacto con los clientes.

–          Reflexión estratégica en la que están invitados toda la plantilla.

–          Despliegue de objetivos: indicadores, acciones de mejora.

La conclusión a la que llegan es que “algo siempre se puede hacer y siempre puedo buscar nuevas formas”.

Para los que allí estuvimos, fue una buena presentación de vuestra experiencia, de la que todos podemos aprender a entender las organizaciones de una forma en la que la participación de las personas es una de las bases de futuro y de éxito para las gentes que la componen.

Gracias a vosotros por haberla compartido.

CONSULTORES BILGUNE (IV): ¿QUÉ SIGNIFICADO DAMOS A LA IDEA DE COMUNIDAD?

Esta 4ª sesión, colofón de la formación consultores/as bilgune de este año la llevó Ane Aguirre (en adelante Ane).

Se inició con la pregunta: ¿con qué actitud acudo a esta reunión? Se resolvió con un ejercicio que nos enseñó Maru Sarasola que consiste en lo que se llama “la rueda de la metabilidad”. Consiste en un asterisco grande pintado en el suelo. En los espacios interlineales se escriben diversas actitudes que favorecen la relación; un espacio queda vacío para que pueda ser significado de otra manera. Cada persona se coloca donde quiera y posteriormente explica a los demás por qué se ha colocado allí.

La idea es que las personas consultoras bilgune constituyan una comunidad. Abrimos con la pregunta sobre la idea de comunidad. Sucede que la palabra, como toda palabra puesta así ella solita, se resiste a trasmitir un significado concreto, así que sucedió lo que suele suceder en estos casos: se produjeron un montón de sobre-interpretaciones.

Es lo normal, ante una falta de sentido concreto de cualquier objeto que se nos presente, tendemos a rellenarlo de sentidos propios que aportamos desde nuestra propia conciencia a fin de reducir la disonancia que nos produce.

En realidad lo que sucede es que cualquier palabra puesta así, ella solita, sufre una inflación de significado y acaba no significando nada, como muy bien señaló un día Julen Iturbe en relación a la palabra “innovación”.

Así que Ane dio una vuelta de tuerca para que la idea de comunidad se concretara con preguntas:

  1. En qué sentido esta comunidad es importante para mí.
  2. En qué sentido yo soy una oportunidad para la comunidad.
  3. En qué soy valioso, en qué soy bueno, para la comunidad.
  4. Que me acerca o que me aleja de esta comunidad.

Y entonces sí. Con esas preguntas se fue concretando lo que significa hacer comunidad. Una comunidad en donde el interés de cada uno se explicita para todos, es decir, se construye una comunidad de intereses.

Desde esta nueva posición se hizo una matriz de relaciones en la que cada cual señalaba en primer lugar cuál es su nivel de relación con los demás y, en un segundo lugar, con quienes de los que no se relaciona quiere relacionarse. De este modo se establece una red de conexiones y se muestran los nodos de relación entre las diversas personas consultoras, todo ello mejorable en cuanto a su intensidad.

La tercera pregunta nos llenó de sorpresa creo que a todas las personas que estábamos allí. Resulta que el nº de habilidades de las personas consultoras en su conjunto, da para hacer una asociación muy completa que resolvería un buen nº de necesidades de las empresas de Bizkaia; esto habrá que ver cómo aprovecharlo.

Los dibujos que se utilizaron, el diario que se pintó a medida de que se desarrollaba la sesión y el gráfico final, corrió a cargo de Saioa Leguinagoicoa, que siempre ilustra de forma muy acertada lo que allí ocurre.

Esto fue algo de lo que pasó porque todo-todo no es posible contarlo. Tendrá consecuencias y habrá que aprovecharlas.

Una vez más, saludos a todas y a todos.

BERRIKUNTZA ZERBITZUKO TALDEA__EL EQUIPO DEL SERVICIO DE INNOVACION

 

 

 

¿QUÉ ES PREMIE? y ¿PARA QUÉ BILGUNE?

¿QUÉ ES PREMIE?-

El hecho de que Premie tenga 17 años (nace en 1.995), nos lleva a tener que hablar de sus orígenes, del por qué de su nacimiento y de las razones por las que se mantiene desde ese tiempo. En culturas de nuestro entorno, se valora mucho la antigüedad de sus instituciones y sería deseable para nosotros, que aquí de hiciera lo mismo con nuestros programas, de modo que sirvieran de referencia para las empresas a las que nos dirigimos.

  (Figura 1)

Voy a contar lo que es Premie y lo haré teniendo en cuenta 4 ejes.

  1.  Por qué nació ese año y qué se pretendía con ello: la filosofía en que se sustenta (esto hace al por qué).
  2. Lo que se quiere lograr con Premie y a donde llegar (esto hace al para qué).
  3. Cómo lo hace Premie. Esto hace referencia al modelo.
  4. ¿Por qué se ha mantenido durante este tiempo? ¿hacia dónde ir?

 1.- La pregunta del por qué, hace a la causalidad, al origen, a la percepción de un problema detectado que se pretende resolver. Premie nace en la crisis de 1.992-95. Desconozco los datos precisos del nacimiento de Premie, pero hasta donde lo conozco, Premie nace, desde el Dpto., como una respuesta a la necesidad observada de ofrecer a las pequeñas empresas de Bizkaia de un sistema de gestión que mejorara su competitividad: se optó por el modelo EFQM como el modelo deseable.

Ya se sabía en ese tiempo que muchas de las pequeñas empresas de Bizkaia no disponían de una metodología que informara a la propia empresa de cuál era el estado de sus cuentas, de cómo era su relación con los clientes y con sus proveedores, del estado de sus finanzas, de sus procesos y, sobre todo, de cuál era su estrategia, en el caso de que la hubiera. Podemos decir en teoría, que había empresas que desconocían casi todo de sí mismas en lo que hace a la gestión, aunque en la práctica llevaran una gestión de supervivencia. Una gestión al día que no permitía hacer previsiones más allá de un tiempo: el tiempo de cada venta o de cada acción a corto plazo. La filosofía que sustentaba la oferta de Premie, a grandes rasgos, era y es:

  • Apostar por una cultura centrada en el cliente: de sus problemas, necesidades y expectativas, para proporcionarle soluciones de máximo valor.
  • Un estilo de dirección que favorezca la comunicación, integración, participación y autonomía de las personas en la empresa.
  • La toma de decisiones con base en hechos y datos.
  • La definición de indicadores que midan los resultados en clientes, personas de la empresa, seguridad e impacto ambiental.
  • El compromiso y la implicación de la gerencia y de las personas de la organización en este proyecto.
  • Poder hacer previsiones de futuro: plan estratégico.

Y así, la idea global que animaba este movimiento era que las empresas fueran más competitivas, que crecieran en volumen de negocio, que se abrieran a nuevas posibilidades, que crecieran en su capacidad de desempeño, y todos los etcs., que se quieran contemplar.

2.- La pregunta del para qué hace referencia a la finalidad. Un programa de gestión tiene una finalidad en sí mismo que es:

Que las empresas aprendan a gestionarse (ver formatos).  Puede parecer que aprender va de suyo, pero no es así. Una de las constantes que hemos visto en estas empresas pequeñas es que eran pocas las que llevaban “sus cuentas”. La mayoría, en lo económico sobre todo, lo contrataban a alguna asesoría externa que se encargaba de todo.

Esto es siempre un error. Uno de los primeros actos de la/el consultor/a es hacer que la gerencia sea dueña de todos sus procesos. Pero no sólo en lo económico, sino que en todos los demás aspectos de la gestión entendemos que es la gerencia quien tiene que hacerse cargo de la totalidad de la empresa y eso es lo que promovemos con el programa Premie.

Posteriormente, fueron las empresas que implantaron Premie quienes nos solicitaron un reconocimiento oficial de su mejora en la gestión para hacerlo valer en el exterior con clientes, proveedores, el mercado… Por ello, y a su petición, desde el Dpto., se promovió una auditoria que validara su implantación del programa y se reconoció con el correspondiente diploma, con una duración tres años renovable a petición de la empresa.

3.- ¿Cómo lo hace Premie? El modelo dispone de una carpeta ordenada de modo temporal y por módulos: Liderazgo, Personas, Recursos, Procesos, Planificación y Resultados.

Cada uno de estos módulos se divide a su vez en formatos y acciones, que son los que la empresa debe ir completando con la orientación de la persona consultora (+/- unas 100 horas de consultoría) y que dará lugar al aprendizaje de cómo se hace y, posteriormente, a la creación del Manual de gestión. El Manual de gestión es lo que la empresa debe completar una vez acabada la Implantación Premie (+/- unos 15 meses) y es el resumen de lo que la empresa hace y debe de hacer para manejar con conocimiento su empresa.

En la carpeta Premie se define cuales son los campos donde actúa Premie. Premie ordena el modo en que se hace y esto es ya, como principio, una manera de organizar la empresa. También organiza los tiempos de dedicación a cada formato.

En la puesta en marcha de Premie hay al menos 4 elementos claves que intervienen y que hay que tener en cuenta.

  • Persona consultora
  • Organización / Empresa
  • Departamento
  • Entorno

 

 (Figura 2)

Sobre la persona consultora: (hay un pequeño borrador en que escribí “SOBRE EL LUGAR QUE OCUPA EL/LA CONSULTOR EN LAS ORGANIZACIONES y que si alguien quiere debatir sobre él, se lo puedo pasar)

  • Las personas consultoras son nuestros aliados en los programas. Son ellos quienes mejor conocen el tejido empresarial de nuestro territorio y quienes hacen, año a año, un recorrido por ellos: alimentan este y otros programas para empresas.
  • Desde esta forma de valorarlos, es desde donde tenemos que establecer la relación con los/las consultores. Hemos de conseguir que la relación Departamento y las personas consultoras esté llena de valor para ambas partes.
  • La vida de los/las consultores es más que el programa Premie, del mismo modo que también el Departamento es mucho más que los programas que promociona.
  • Nos interesa tener consultores que conozcan su oficio, del mismo modo que a ellos les interesa mantener una formación que mejore su profesionalidad.
  •  Y, por último, esta relación, que enriquece a ambas partes, debe aproximarse lo más posible a una relación interpares, donde el respeto al saber-hacer de cada parte es un principio básico.

Sobre la Organización / Empresa: Normalmente, las empresas acuden al programa a través de los consultores y eso quiere decir que nosotros no intervenimos en la venta ni en cómo se hace la venta.

  • En este punto dependemos totalmente de las personas consultoras y, como señalo en el grafico de la figura 2, compartimos el espacio de  la intersección de los tres círculos.
  • Nuestra intención es ser un interlocutor más con las empresas. Cuando lo conseguimos, logramos un colaborador que participa en presentaciones, da testimonio de sus implantaciones y se propone como ejemplo para terceros.
  • La experiencia de estas empresas las recogemos en lo que llamamos “Buenas prácticas” y están a la vista de otras empresas.
  • Sucede también, que empresas que han tomado contacto con el Dpto. a través de Premie, acuden posteriormente a otros programas de Dpto.
  • En muchas ocasiones, la relación Dpto ↔ empresa se hace duradera en el tiempo, incluso en ocasiones en que la empresa se “escapa” de nuestro ámbito por diversas causas (preferentemente por crecimiento en el nº de empleados).
  • En nuestra idea siempre está mantener la relación con las empresas para futuras colaboraciones.

Sobre el Departamento de Promoción Económica: El Departamento y más directamente los Servicios, son los que llevan la relación directa con las empresas, pero todo aquello que sucede en ese entorno es de interés para el Departamento (representado en la figura 2 como Diputación); volveremos sobre ello.

  • El Departamento es también más que los programas de los que hablo pero también está en ellos.
  • Pienso que todo Departamento de Promoción Económica debe tener al menos un programa de gestión para las empresas.

Sobre el entorno: Este es el aspecto más complejo de manejar. No basta con comprenderlo, condición necesaria pero no suficiente. Para actuar sobre él, hay que tener poder.

  • Sobre el poder – para decir mejor, sobre los diferentes tipos de poder – se puede hablar demasiado tiempo. Aquí hablaré sólo de un tipo de poder.
  • El verdadero poder es el poder de crear contextos político-sociales para que las cosas puedan suceder. Y si se quiere tener poder de verdad, una vez creado y mantenido el contexto, hay que entregarlo a la población y no retenerlo en uno mismo para no perpetuarse, que no es más que una forma de perversión en el sentido original del término.
  • Tener poder es tener un sitio en el mercado y capacidad para arrastrar, a terceros.
  • Tener poder es tener la capacidad (financiera, política, PIB, nº de habitantes, población preparada y con ganas, producto, etc., etc., etc.).
  • Todas estas capacidades son importantes según en qué momentos y, alguna, en todo momento.
  • La que siempre es importante es la capacidad política. País que no la tenga o no la haga valer entre (¿ante? => véanse todas las preposiciones) sus iguales (?), no será más que un comparsa en ese foro.
  • Soñar con lo que no se tiene puede convertirse en una pesadilla, así que no conviene. Por eso debemos actuar con lo que tenemos, desde dentro. Los actos que desde cada lugar se puedan hacer, tienen que ir orientados a conseguir poder para repartirlo entre las personas.
  • Conviene, y es importante, comprender el poder y situarse bien en relación a él. Es como la lluvia si no estás en buen lugar, no te moja: es muy importante que te moje.

4.- ¿Por qué se mantiene desde hace 17 años? ¿Hacia dónde ir?

Lo haré de manera telegráfica aunque como todo en Premie, da para mucha literatura.

  • Porque responde a una necesidad manifiesta.
  • Porque si fuera una necesidad latente, se hace manifiesta en cuanto las empresas lo ven.
  • Muchas de las empresas están desengañadas de haber hecho extensas formaciones que prometen el éxito y que al final no son más que un bluf y menos dinero en caja.
  • Porque crea un conocimiento en donde las partes tienen que ver con el todo.
  • Porque ese conocimiento está articulado y es coherente.
  • Con Premie aprenden:
    • Aprenden a ser ellos los protagonistas de su propio negocio.
    • Les da herramientas para comprender sus propias acciones.
    • Comprender es reducir el stress, algo de lo que toda la organización sale beneficiada.
    • Pueden pensar en su pasado y pueden pensar en su futuro.
    • El futuro: siempre incierto y en movimiento.
      •  Sobre todo si no sabes lo que quieres.
      • Si no sabes lo que quieres, no sabes quién eres.

SOBRE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN. => GENERALIDADES

En cuanto a los diversos sistemas de gestión que existen en el mercado, el Dpto. eligió en su día el modelo EFQM, del que se desprende Premie: fue una buena elección. Ahora bien, todo sistema de gestión tiende a replicarse y a funcionar correctamente siempre que el entorno en donde se aplica permanezca invariable (o poco modificado).

Sirve en cuanto que siempre es una fuente de datos que habla de la realidad del entorno. Si es esa realidad la que cambia, ¿qué estamos midiendo?

Sin embargo, el que esto pase, no desautoriza al modelo de gestión ni al conocimiento que él incorpora porque cualquier actividad humana, incluidas las lúdicas, tienen que ser, y de hecho son, gestionadas. Así pues, para toda empresa debe haber un modelo de gestión y si es Premie, mejor.

Este gráfico que ahora presento es diferente del anterior, esto que os presento es un nudo Borromeo, que tiene algunas particularidades curiosas que ahora no vienen al caso.

 

Figura 3

Por entrar rápido. El entorno ha cambiado. No es ya un futuro en movimiento, es ya un presente en permanente mutación. Ya no es el cuadrado perfecto y cerrado-protector de la figura 2 desde donde occidente ofertaba sus productos a los otros mundos.

Nadie sabe en qué se va a transformar esta hidra de 7 cabezas, pero consecuentemente, esa transformación exige la transformación de los elementos que conforman el entorno: la empresa debe conformarse-deformarse ante la nueva situación, al igual que las consultorías y al igual que la Diputación (las instituciones).

¿Tal vez así?

 

Esta transformación necesaria tiene que venir desde la innovación, pero no basta con que sea una innovación tecnológica, debe ser una innovación que abarque todos los campos y fundamentalmente, la innovación social: desde dentro del campo de la propia organización empresarial

Si pensamos que el mejor activo de las empresas son las personas que trabajan en ellas, tenemos que hacérselo saber a las personas y no sólo con palabras, sino con hechos.

Estos hechos pasan por crear contextos – el verdadero poder – donde sean las personas las que aporten sus ideas, su saber hacer su deseo de futuro, su conocimiento, etc., etc., para la sociedad (en el sentido más amplio) a la que pertenecen. La consecuencia lógica de todo esto es la negociación directa y el reparto de la riqueza creada y por crear, entre las personas que ahí se desempeñan.

Y algo que hace a la sociedad: que será muy duro abandonar las ideas de liderazgos personalistas, las iluminaciones mentales, la búsqueda de culpables,… ¿quién da más?

¿PARA QUÉ BILGUNE?

Porque bilgune incorpora aquello que marca la diferencia entre una buena gestión bien mecanizada y el desarrollo de la parte más productiva y diferenciadora de la empresa, esto es: las personas que la habitan.

Precisamente, es por la carencia referida en los sistemas de gestión y dado el cambio radical del entorno político y social mundial, por lo que nos planteamos desde el Servicio dar un paso más y ofrecer, desde nuestra experiencia y conocimiento, a las empresas de Bizkaia una forma de transitar hacia la “incorporación de las personas” en la gestion de las empresas. A este programa le hemos llamado bilgune por su significación y por lo que evoca de reunión, grupo, etc.

Es un programa que de hecho se conforma como una experiencia. El hecho de que se contemple como una experiencia no significa que no tenga su corpus teórico, que lo tiene. El programa es una entrada directa en la práctica sin descuidar la teoría.

Es la gerencia o la propiedad, quien debe aceptar esta nueva manera de gestionar la empresa, le creación de equipos, el reparto de los liderazgos, etc., y debe hacerlos valer en sus decisiones, en las que también participará él o ella.

Las personas deben ser informadas previamente y se les debe consultar si están de acuerdo en trabajar de esa manera, respetando que algunas lo rechacen.

La propiedad debe saber que la mejora en competitividad que logre la empresa trabajando de esta forma, se deberá en parte al impulso que las personas han puesto, y ello debe ser reconocido en el reparto económico en la parte que corresponda.

¿Cómo lo hace bilgune? La experiencia vuelve al principio. Incluso a las preguntas que nunca se hicieron quienes acudieron a trabajar en la empresa. Con ello se transmite la idea de que cada persona es diferente e individual (siempre lo han sido) y de que si se comprometen personalmente, es desde esa individualidad.

–          ¿Quién eres tú?

–          ¿Qué quieres?

–          ¿Por qué vienes a trabajar aquí?

–          ¿Quién eres tú en el grupo?

–          ¿Qué quieres del grupo?

–          ¿Por qué vienes a trabajar aquí con este grupo?

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–          ¿Quién eres tú en el equipo?

–          ¿Qué quieres del equipo?

–          ¿Por qué vienes a trabajar aquí con/en este equipo?

Para formarse como consultor bilgune hay que hacer una formación de 12 horas de trabajo teórico, más la obligada observación de un consultor ya homologado que implanta bilgune en una empresa.

Todas las prácticas posteriores, tienen que ver en cómo se constituyen los equipos, cómo se eligen los proyectos en la empresa y en cómo se van a desarrollar posteriormente (ver teoría).

Como puede verse, la idea es superar la pura repetición del sistema de gestión, que aporta información sobre lo que ya se hace y permite hacer previsiones sobre lo que se quiere hacer.

Saber gestionar permite abordar proyectos estratégicos – los que la empresa necesite – para encarar los retos futuros. Desde el conocimiento de un sistema de gestión suficiente como Premie, pueden abordarse con garantía suficiente, por ejemplo, los requerimientos en formación, inversión, nuevos mercados, tiempos de ejecución, etc., de los nuevos proyectos.

Es un campo nuevo, donde la adaptación y la creación son las llaves de los nuevos proyectos. Incluye necesariamente un cambio en el modo de relación dentro de la organización-empresa: se requiere el deseo manifiesto de las personas. Hasta entonces, lo que había era un deseo tácito (adj. Callado, que no se expresa formalmente, sino que se supone o sobreentiende).

bilgune aborda finalmente proyectos. Proyectos estratégicos para la empresa, elegidos-discutidos-hablados-valorados-liderados… por toda la organización. La persona consultora, está para ayudar a todas las personas en el desarrollo de estos proyectos.

Sobre bilgune, no hablaré mucho más pues se convertiría en literatura. Para hablar de ello, lo mejor es hablar de las experiencias ya iniciadas y, mejor, que sean las empresas quienes lo hagan.

Mikel Jaureguibeitia

CONSULTORES BIGUNE (III): EL ESFUERZO POR LA UNIDAD

Esta sesión 3 de la formación de personas consultoras bilgune nos la ofertan dos consultores ya rodados en esta temática: Daniel Ortega (Dani) y Gabriel García (Gabi). Esto enriquece la transmisión de experiencia.

¿Cómo darle una unidad al conjunto? Arrancan desde la visión compartida por las personas de la empresa. Y desde esta visión se concreta un plan de acción.

¿Los retos que se han definido son comunes en la organización-empresa? Si es así, esos retos deben abordarse como proyectos: los proyectos requieren de un Plan de Acción. Y de la actitud de las personas, de una actitud activa.

No hablamos de problemas. Si se conciben como problemas, entraremos en una desviación de la dirección que pretendemos tomar. Un proyecto se estructura como tareas, con responsables, con plazos y con resultados.

Comentan nuestros consultores que la sesión 3 constituye un “punto de no retorno”. Supone la puesta en acto del “inicio de la transformación de la organización basada en personas.” (sic)

Diferencia dos tiempos en la historia de la empresa, dos tiempos que sólo tienen en común el hecho de que participan de un mismo devenir. Este devenir, al igual que el T.R.I. de bilgune tiene sus fases.

Estas fases se establecen para que se comprenda y se asimile el proceso, pero, en conjunto, es un solo movimiento. Pensar y actuar son la misma cosa tanto si se va hacia un lado como hacia el otro y ambos tienen consecuencias.

Tanto Dani como Gabi saben que en esta sesión la figura del consultor es fundamental:

  1. Se convierten en la memoria histórica de las personas porque recuerdan y hacen recordar lo que ha sucedido en las sesiones 1 y 2.
  2. Subrayan aquéllas actitudes que se han manifestado con anterioridad para que no se pierdan. Promueven el uso privado y público del cuaderno de aprendizaje como una manera de hacer compatible lo privado con lo colectivo.
  3. Ayudan a organizar los retos planteándolos como proyectos, y les ponen nombres, fechas y lugares para darles entidad.
  4. Muestran a las personas que hay proyectos que no salen por motivos muy diversos, y muestran que no deben apegarse a lo que no ha salido: es importante el desapego frente a la queja.
  5. Y viniendo volviendo al punto 3, también les ponen fecha final, porque siempre hay un momento para concluir.

En definitiva, ejercen como consultores aportando su experiencia y mostrándola para que se pueda aprender de ella.

Desde mi punto de vista, es difícil enseñar al que ya sabe (sea empresa o consultor/a) pues el saber que cada uno posee, actúa como un seguro contra la inquietud. Es como tener a priori la solución y eso actúa como pantalla recreando una realidad-otra de la que deberíamos observar. En este campo de la participación de las personas está todo por aprender y conviene presentarse ante esta realidad de manera ingenua (sin apriorismos) para poder comprenderla; alguien llama a esto desaprender.

A todas/os los participantes daros una vez más la enhorabuena y añadir que ha sido, un placer compartir este espacio.

 BERRIKUNTZA ZERBITZUA TALDEA_____EL EQUIPO DEL SERVICIO DE INNOVACIÓN

CONSULTORES BILGUNE(II): APORTACION DE SABER Y EXPERIENCIA COMPARTIDA

Esta segunda sesión de la formación de consultores bilgune es, sin duda, la más complicada. Y creo que ello se debe a que es una sesión de transición. Puede decirse que en la primera sesión ya se ha constituido el germen de los equipos, y ahora, se trata de saber quién es cada uno dentro del equipo. Se trata pues de organizar – organizarse – no desde una perspectiva individual, sino desde una perspectiva colectiva y en algo que aún hay que definir, esto es: los proyectos.

Esta transición no es fácil. Exige pensar desde la organización pero sin descuidar que cada uno lo hace de modo voluntario: la energía puesta en ello es individual, el resultado es colectivo.

Y no se hace desde un sólo liderazgo externo, se hace desde muchos líderes internos: este liderazgo vive en el equipo.

Para poder hacer esto, el consultor, Gabriel García Monzón (en adelante Gabi) debe aportar saber. Saber explicar cómo se hace y saber hacer esta mutación para que tenga éxito. Son dos tipos de saber bien diverso. Creo que es por esta razón que Gabi llamó a esta sesión el “ecuador” del esquema general de bilgune.

Gabi aporta su saber y su experiencia y los consultores Ainhoa, Gonzalo, Idoia, Maru, Pablo y Tomás también aportan su saber y su experiencia. Y por esta confluencia de saberes es por lo que esta sesión resultó muy rica en comentarios, contribuciones, nuevas ideas…por parte de todas las personas que estábamos.

Gabi hablaba con consultores, y por eso, en voz alta, se hacía preguntas de interés para los consultores:

  • ¿Cómo hilo todo el trabajo del TRI?
  • ¿Qué hago para vender mi producto?
  • Más importante que el PRE-TRI es el POST-TRI, es decir las personas.
  • Más importante que el PRE-TRI es el POST-TRI, es decir los proyectos.
  • Etc.

Y como son las personas las que llevan los proyectos, en vez de hablar de “gestión de personas”, él propone hablar de “personas gestionando su satisfacción”, en el que la/el gerente se incluye.

¿Qué actitudes son necesarias para que las personas que llevan los proyectos trabajen en equipo? En el TRI se señalan algunas de ellas: Escucha, Confianza, Empatía, Visión futura… Como señala Gabi, estas palabras no significan nada en sí mismas. Cobran su sentido en el desarrollo de los proyectos. Yo estoy convencido de que estas actitudes pertenecen al colectivo y sólo se pueden desplegar en lo colectivo.

La sesión dio para más de lo contado y por eso os remito al acta que Gabi ya nos ha enviado. Nos vemos en la siguiente sesión de TRI en donde siempre.

BERRIKUNTZA ZERBITZUA TALDEA______EL EQUIPO DEL SERVICIO DE INNOVACION

CONSULTORES BILGUNE (I): APORTACIÓN DE VALOR DE 6 NUEVOS CONSULTORES

Ya hemos recomenzado en este año una nueva aportación de consultores para la experiencia bilgune. La formación está estructurada en cuatro reuniones. Esta primera guiada con mucho arte en la transmisión de ideas y conceptos por Daniel Ortega (en adelante Dani).

Para mi, que estuve presente durante toda la sesión, la reunión fue un lujo, tanto por parte de todas las personas asistentes, que ya de suyo tienen un alto nivel, como por su experiencia en consultoría a empresas en los diversos campos orientación y asesoramiento, más en estos momentos tan inciertos que estamos atravesando. Por estos dos motivos y porque me siento afortunado de haber podido presenciar esta sesión, quiero citarlos por sus nombres: Ainhoa, Gonzalo, Idoia, Maru, Pablo y Tomás.

Porque los nombres son importantes en tanto identifican a cada persona como una individualidad: uno entre todos. Y en esta ultima frase, tan importante es ser “uno”, como ser “todos”, pues no hay forma de construir un equipo si no partimos de esta particularidad para construir un conjunto y del conjunto a la particularidad, algo que en Lógica Proposicional se expresa así: yo↔nosotros ; que se lee “si y sólo si”, marcando dos condiciones necesarias.

Desde ahí partió Dani, señalando precisamente la particularidad de cada cuál para poder hacer, con su consentimiento, un equipo: “Yo me llamo Dani y soy único, soy una persona” (sic).

Durante la exposición de esta primera formación, Dani creó dos espacios. Un círculo de sillas con el espacio vacio que se crea en su interior, y una mesa con una silla para cada uno en la que él se incluía. Me pareció una forma muy gráfica de mostrar dos espacios de aprendizaje (pido perdón a Dani por la interpretación), uno de ellos lo grupal, el otro, lo individual-teórico.

Y allí anduvo Dani, de acá para allá y de allá para acá desgranando conceptos variados según estuviera en un sitio o en el otro.

Importante escuchar, importante aprender. Lo ejemplificó Dani con un cuento sufí que yo no conocía y que es muy interesante porque enseña a entender –directamente- lo que se quiere transmitir:

***Nasrudín llegó a ser primer ministro del rey. En cierta ocasión, mientras deambulaba por el palacio, vio por vez primera en su vida un halcón real.

Hasta entonces, Nasrudín jamás había visto semejante clase de pájaro. Solamente conocía a las palomas. De modo que tomó unas tijeras y cortó con ellas las garras, las alas y el pico del halcón.

— Ahora pareces una paloma como es debido- dijo —. Tu cuidador te ha tenido muy descuidada.

Como insistía Dani, escuchar bien y aprender lo que dice la persona y el grupo es clave para no ser un Nasrudín y no matar aquello que es lo más vital de las organizaciones: la diferencia.

Y luego hubo en la sesión lo que tenía que haber, el cuerpo teórico que sostiene nuestra idea de bilgune: liderazgo, aprendizaje, valores, responsabilidad, identidad, acción…

Conceptos estos que hay que (lo subrayo) manejar pero bajo este otro contexto, para que tengan otros significados que nos lleven a otras significaciones.

No me extenderé más, pues aún quedan tres sesiones y será un placer contároslas por mí o por otra persona del equipo.

 BERRIKUNTZA ZERBITZUKO TALDEA__EL EQUIPO DEL SERVICIO DE INNOVACION

Imanol Pradales, Diputado de Promoción Económica, distingue en un acto a empresas Premie por su mejora en la gestion.

Una vez más  las empresas de bizkaia que eligieron el programa Premie para mejorar su sistema de gestión, han sido reconocidas  en  su interés por desarrollar  mejoras en sus organizaciones, en esta ocasión por Imanol Pradales, Diputado de Promoción Económica.



Desde nuestra parte, desde nosotros, siempre hemos considerado Premie como un programa que enseña  a aprender, como el principio de un aprendizaje que, como todo aprendizaje, no tiene un final predeterminado, sino el que cada cual quiera señalar.

Premie es una práctica que se aprende haciendo y esto no quiere decir que no tenga un cuerpo teórico, que lo tiene, sino que la teoría es un pretexto para «hacer» aquello que se pretende hacer y para «llegar» allí a donde se pretende llegar, aún a sabiendas de que nunca se llega. Lo que creemos que este programa enseña es «un modo» de  adquirir la experiencia de estar en lugar en donde los hechos suceden.

No se aprende en soledad, se aprende compartiendo con las personas de la empresa y con la ayuda de un consultor.

Nosotros queremos que Premie sea un principio para saber gestionar lo nuevo porque, más allá y más acá de la imprescindible cuenta de resultados, todo lo que en la vida sucede – todo – debe ser gestionado.

Para las empresas que en esta ocasión han recibido el reconocimiento a su buena gestión, recibirlo de la mano de Imanol Pradales será un recuerdo valioso de vuestro paso por el programa y, nosotros esperamos que, un impulso para continuar en la mejora de vuestras organizaciones a través de otros programas que promocionamos desde este Departamento.

Como un hito más de este recuerdo, incorporo la noticia que salió en prensa:

http://info.elcorreo.com/vida-social/evento.php?cod=7301

Así que a todos y a todas felicidades por vuestro reconocimiento  y sabed que os esperamos en la siguiente vuelta.



Y desde este 22 de marzo, ya somos 10 personas consultoras más de Premie

Nos juntamos en Tecnalia-700 para conocernos mejor, para presentarnos entre las personas que se incorporan como consultoras y consultores homologados Premie y para hacer una jornada de formación sobre los materiales del programa.

Lo primero es dar la bienvenida y felicitar a las personas que se suman al colectivo Premie, así que enhorabuena a Ainhoa, Aitor, Arantza, Begoña, Esteban, Gorka, Iñaki, Itziar, Joseba y María Jesús.

La idea es, juntarnos para dar una interpretación semejante a los materiales del programa, cuidando de no generalizar la particularidad de cada persona y de cada empresa. Por eso empezamos con preguntas dirigidas a cada persona:

  • ¿Quién eres?
  • ¿En qué área de consultoría te sientes mejor?
  • ¿Qué motivo te ha llevado a querer ser consultor/a Premie?
  • ¿Cómo ves la situación de las pymes en Bizkaia?

Cada persona viene con un bagaje propio y con una experiencia laboral propia. Esa es una riqueza que queremos aprovechar; no es por casualidad que uno de los eslóganes de Premie es “la gestión a su medida”.

Pero hablamos de la calidad y en este campo las evidencias, los datos, las medidas y, sobre todo, la reflexión son las claves del programa. Hago hincapié en la reflexión. Reflexionar  es tan importante como reunir los datos y las evidencias. Debe haber un tiempo en la empresa para reflexionar y ese tiempo debe incorporar a la gerencia y a todas las personas de la organización.

Cada vez más, y tal vez ahora más que nunca, las personas de la organización son claves en la marcha de la gestión de la empresa. Es su interés, su conocimiento y su participación, el activo que va a dar el carácter diferencial a la organización; esta es también una de las claves de EFQM.

Las personas que nos reunimos, hablamos del modelo, de la experiencia de cada uno, hicimos algún ejercicio ligado a conceptos elementales del programa e hicimos una ronda final en la que recogimos, a modo de resumen, lo que cada cuál se llevó de la experiencia:

  • Tenía una idea de Premie y me llevo otra, mejor. Es un reto para nosotros.
  • He venido motivada y me voy un poco asustada. Es todo un reto.
  • Contenta. Me ha servido como un repaso de las herramientas.
  • Contento. Tenía una visión genérica y ahora lo tengo más claro y me gusta.
  • Lo selectivos que debemos ser a la hora de elegir las empresas (sin comercializarlo tanto como otro tipo de sistemas en las que la implicación de gerencia no es tan alta).
  •  Cierta dificultad en el tema comercial del consultor. Sería interesante que se considerara la posibilidad de que pudieran entrar las empresas de turismo, ya que puede haber mercado.
  • Interesante, ha estado bien. Se han clarificado bastantes aspectos. Dificultad en la venta, tanto por la situación actual de crisis como por la motivación que tiene que tener la gerencia.
  •  No conocía el programa, aunque sí tenía algunas referencias. Me ha gustado ver que es sencillo, aunque no simple. Abarca todos los aspectos de la empresa. Me voy contenta.
  •  Adaptabilidad (de lo que tiene la empresa, de lo que ofrece Premie, de lo que aporta el consultor,…), lo que da mucho juego, para bien o para mal.

Creo que para todos fue un placer reunirnos para hacer esta jornada y que será un placer continuar colaborando.

Gracias a todas y a todos desde el EQUIPO DEL SERVICIO DE INNOVACIÓN

 

 

Una sesión bilgune -CUASI-FINAL- en ARTEKOPI

Así, en esta forma, nos reunimos para hablar de lo que es interesante para la empresa en esta sesión de bilgune en la que todas las personas “participaron” sobre los proyectos iniciados.

La empresa tiene una línea de atención directa al público y ello exige una forma de comunicación interna y externa. Interna que facilite una comunicación fácil y fluida y que, a la vez, minimice los errores de transmisión. Externa con los clientes, no sólo para informar, sino para perfilar bien los encargos, los requerimientos y la terminación en la entrega del producto. Todo explicitado en un panel y con una persona que lo mantiene vivo y al alcance de todos.

De lo que hacen las personas y de su reconocimiento.

Las personas se hacen cargo, en coordinación con la gerencia, de indicadores clave para la empresa: facturación, seguimiento de los pedidos, fidelización del cliente,…El reconocimiento es el intercambio que la empresa hace para dar valor a esta dedicacion de las personas en estos apartados que hacen a la gestión de la empresa: días libres, conciliacion, vales de regalo, retribución variable,…

Pensar en conjunto la estrategia, esto es, valorar con la gerencia qué productos son más rentables, más demandados, tomar los datos para su tratamiento (SAP), interpretarlos y aportar cada cuál el conocimiento que tiene sobre su desempeño.

Y como no quiero convertir este post en una crónica de lo cuantitativo de la empresa. destacaré lo cualitativo de las personas.

En pocas empresas he visto un empuje tan generalizado entre las personas hacia la buena marcha de la organización. Hablan con naturalidad de sus diferentes opiniones sobre lo que interesa a la organización. Procuran llegar a acuerdos que favorezcan al conjunto. Piensan en lo que favorece a la organización aunque ello suponga alguna pérdida en lo personal. Conciben la empresa como algo que tiene que perdurar en el tiempo y no se sienten asustados ante los cambios que haya que hacer para acercar ese futuro al momento presente.

Es un principio, sí, con futuro. Esto acaba de empezar y por eso desde aquí nuestra enhorabuena.


Desde DOCOR COMUNICACIÓN queremos desearte un Feliz Año con una excelente noticia:

Docor Comunicación aumentó un

35% su plantilla en 2011

04/01/2012 El grupo vasco Docor Comunicación, consultora de imágen y relaciones públicas, cerró 2011 con un aumento de plantilla del 35%, gracias a la ampliación de su cartera de servicios y de su consolidación internacional. Para garantizar la sostenibilidad de su crecimiento, la firma impulsó su departamento comercial y potenció las sinergias entre sus cuatro divisiones (Docor Comunicación, Docor Internacional, Docor México y Docor Social Media).

“Nuestros clientes nos pedían nuevos productos, como Social Media, a lo que hemos tenido que responder. Además hemos abierto camino en nuevos mercados para generar otros canales de crecimiento”, indicó el director general de la firma bilbaína, Alvaro Ortega Altuna. En total, la plantilla asciende a 21 personas, con un marcado carácter multidisciplinar.

Docor Comunicación, empresa que implantó y auditó  el programa Premie el año 2011, nos envía esta noticia con la que nos sentimos cómplices en la parte que nos toca. Y desde el Servicio de Innovación del Departamento de Promoción Económica de la Diputación Foral de Bizkaia nos felicitamos de la buena marcha de esta empresa, como de todas las empresas de Bizkaia.

Desde aquí felicitamos a Alvaro Ortega Altuna, su director general, como a todas las personas que componen el grupo. ¡ Enhorabuena !

EL EQUIPO DEL SERVICIO DE INNOVACION

Arbela. Bideak Eginez.