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TRABAJADORES Y TAMBIÉN ACCIONISTAS: ¿TIENE SENTIDO?

Acabamos de cerrar una jornada de arbela con el título “Claves para potenciar la participación de los empleados en el capital de la empresa”. El título deja muy claro de qué iba el encuentro.

Hemos contado con la Asociación de Amigos de Arizmendiarrieta, en las personas de José Luis Jiménez Brea y Martín Múgica, que nos han comentado sus investigaciones y experiencias en este campo. Tras ellos Jon Kepa Idoiaga, de Industrias Lebario nos ha ayudado a “tocar” cómo se lo está planteando una empresa concreta.

Todos han resaltado la idea de proceso y de cambio de modelo. No se trata simplemente de abrir la propiedad a los empleados sino de una transformación mucho más profunda en la que las personas de la empresa participen en la información, la gestión y los resultados de la empresa y, de forma natural, también en el capital.

Ya hemos hablado infinidad de veces de la importancia de la participación no sólo desde un punto de vista humanista sino apelando también al efecto que tiene sobre la competitividad de las empresas. Mediante la participación y la orientación de todas las personas al cliente se libera un inmenso potencial de creatividad y capacidades relacionales que permanecía durmiente en la empresa. ¡¡Qué mejor manera de mejorar nuestra organización y competir!!

Ahora bien, ¿es conveniente que la participación se extienda también al capital de la empresa?; ¿es necesario o imprescindible?; ¿es posible?; ¿qué condiciones tienen que darse?

Martín nos decía que los trabajadores suelen entrar el capital social de la empresa por dos razones: por crisis o por deseo. En el caso de crisis es recurrente la mención a las cooperativas o sociedades laborales que se crean cuando se liquida una empresa y los trabajadores adquieren los activos para intentar reflotar la actividad; pero también se produce en el caso de empresas familiares cuando existe una crisis en la familia y no ven otra salida que venderle la empresa a los trabajadores. Pero en la jornada queríamos centrarnos en la otra situación: ¿qué hacer cuando se quiere dar entrada a todas las personas en el capital de la empresa?

El entorno legal y fiscal no lo favorece. En ese sentido los Amigos de Arizmendiarrieta acaban de publicar un libro que nos da claves muy prácticas para hacerlo de la manera menos costosa y más razonable posible.

Sin embargo, como nos ha dejado muy claro Jon Kepa, la pregunta clave es ¿por qué van a querer las personas de la empresa ser también accionistas? ¿Es eso una fuente de motivación que les sentirse más partícipes de la empresa y comprometidos con ella? ¿Por qué?

La respuesta no es sencilla. Hoy en día tener acciones de una pyme no es ninguna bicoca. Muy pocas reparten dividendos y si las quieres vender, ¿a quién?. Comprar unas acciones de tu empresa (o recibirlas como remuneración por parte de la empresa) no es ninguna golosina y puede tener efectos fiscales negativos.

Podemos encontrar motivaciones si realmente los trabajadores adquieren el “control” del Consejo de Administración o pueden tener minorías bloqueantes ante intentos de liquidar la empresa o de cambios de rumbo que pueden destruir el empleo o empeorar las condiciones laborales. Otra posible motivación es que las acciones constituyan una especie de “fondo de pensiones” que los empleados puedan recuperar al jubilarse.

En todo caso, no parece muy sencillo “vender” esto a las personas de la empresa y, aunque teóricamente pueda parecer que participar en el capital es el culmen de los modelos de empresa participativos, en la práctica debemos generar las condiciones para que las personas encuentren un sentido claro a este movimiento.

Para terminar, me quedo con algo que ha dicho José Luis muy al principio. Euskadi es insignificante en el mundo. Sólo podemos ser significativos si somos paradigma de algo. ¿De qué podemos ser? De la buena cocina, claro. Pero en el ámbito empresarial podemos anclarnos en nuestra tradición cooperativa y de sociedades laborales e intentar ser paradigma de unos modelos empresariales mucho más INCLUSIVOS, una manera de entender la empresa en la que ninguna de las partes (clientes, propietarios, empleados, dirección…) extraiga de ella unas plusvalías desequilibradas con el resto y que permita sentir que todas están implicadas en un proyecto compartido de empresa.

Ojalá sea así. Mucho mejor nos iría.

 

 

Experiencias en gestión participativa: esto te puede pasar a ti

Cuando hablamos de abrir caminos para que las personas de la empresa participen en la gestión y en la toma de decisiones solemos manejar palabros que supuestamente nos ayudan a comunicarnos: gestión participativa, transformación organizacional basada en las personas, empresa abierta, autonomía en la gestión, co-gestión… En la práctica todas estas palabras pueden ser un obstáculo porque cada cual entiende una cosa distinta.

De hecho, para mí SON un obstáculo. Aborrezco la palabrería y los discursos engolados porque en la mayoría de los casos son simplemente vanos. O, como mínimo, frustrantes porque no representan en la práctica ni una mínima parte de lo que anuncian con palabras.

Por eso creo que tiene mucho valor recoger algunas cosas que sucedieron el viernes 26 de abril en una jornada arbela que habíamos bautizado como “Tres experiencias empresariales de llevar a la acción la gestión participativa”. Tuvimos el placer de acoger a Fabricaciones Electromecánicas EDER, Rosmil industrial y Coindata.

Son tres empresas muy “reales”. Las tres tienen menos de 30 personas en plantilla, son de sectores maduros, llevan tiempo en el mercado, sufren la crisis como todos… Son esas empresas en las que podrías trabajar tú o tu cuñada o un amigo del cole.

Estuvieron dos personas de cada empresa: Eduardo y Narva, María y Xabier y Juan Ramón y Amalia. Esto ya es significativo. Como nos explicaba Gabi, el consultor que ha acompañado a las tres empresas, acudían la gerencia y un “cómplice”, una persona que ha creído en el proceso y está aportando mucho.

Y ahora es cuando la matan. Las tres empresas están avanzando en gestión participativa. Las tres lo hacen bajo el concepto de co-gestión. Pero las tres están viviendo procesos muy diferentes.

La primera razón es que el detonante del proceso es distinto en cada caso. Tan distinto como que en un caso era asegurar la continuidad de la empresa ante un improbable relevo generacional, en otro luchar contra unos procesos operativos muy ineficientes y en el último un claro desajuste entre la oferta de la empresa y lo que su mercado estaba demandando.

Esto implica que en un caso el énfasis del proceso esté en formar un equipo de “gestión general” de la empresa representativo de todos los perfiles que existen la empresa, en otro el foco esté en formar equipos de proceso con alta autonomía y en otro en crear “grupos de negocio” para enfocar la oferta y la acción comercial en coordinación con los técnicos de la empresa.

Churras y merinas. De acuerdo. Pero es momento de rescatar aquello que une a las tres y que quizá sea el sustrato de estos procesos, el alimento verdadero:

–          Son intentos honestos y transparentes por todas las partes. La gerencia y la propiedad arriesga pero también arriesgan las personas de la empresa que apuestan por ello. Siempre surgen conflictos internos y resistencias al cambio, pero si realmente se busca y se permite una apertura real esas resistencias se van venciendo. El gran reto es ¿cómo conseguir que todas las personas de la empresa se ilusionen con esta oportunidad? y ¿qué espacio dar a las personas que legítimamente no quieren participar? Volvemos al principio. Si el intento es verdaderamente honesto irá ganando adhesiones y será respetuoso en el resto de casos.

–          Todos cambian el modelo de relaciones dentro de la empresa. Se crean expresamente contextos de diálogo y de comunicación. El resultado es incierto pero lo que está en su mano es crear esos contextos, crear momentos de reunión, equipos de trabajo que rompan relaciones jerárquicas. Y dejar que surja la “magia” de la comunicación.

–          No es un juego. El foco es el cliente y la sostenibilidad económica de la empresa. Todos los movimientos se hacen teniendo esto muy en cuenta. Con estos procesos lo que se gana es que “todos sabemos a lo que estamos”, que las personas dejan de ver su trabajo como una sucesión de tareas sino como un eslabón dentro de una organización que trabaja para satisfacer a sus clientes.

Tres experiencias muy diferentes pero muy iguales a la vez. Y sobre todo, muy reales. Porque esto también te puede pasar a ti.

Ingenet: contracorriente

¡Cuántas veces hemos vivido jornadas que son básicamente una o varias ponencias extensas  y un escaso tiempo para preguntas y debate abierto! En las jornadas arbela intentamos cuidar el tiempo de diálogo pero a veces también hemos cometido ese error. Pero el viernes pasado vivimos un momento totalmente diferente. Tuvimos la visita de Xabier Udaeta, gerente de INGENET, que nos venía a contar cómo, por qué y para qué ha cambiado la empresa en estos últimos 4 años. Y en un cuarto de hora, pin, pan, pun… ya estaba. Algo realmente provocador. Sin adornos, sin concesiones a la autocomplaciencia y con gran concisión.

¿Qué haces entonces? ¿Abres los habituales 10 minutos de preguntas y todos para casa? Pues lo que sucedió es que ahí se inició un riquísimo diálogo entre las casi 30 personas que asistíamos a la jornada.

Estas son algunas pinceladas de la experiencia de Ingenet, aderezadas con cosas que salieron en el diálogo:

–          Son unas 15 personas. Se dedicaban a automatización de plantas. Su perfil técnico es bastante “alto” (ingenieros, físicos…). Hace cuatro años se dan cuenta de que en realidad están “vendiendo horas”, con un trabajo que relativamente añade poco valor y que otras empresas estaban entrando en su mercado y hacían el trabajo bien y con personas con menos cualificación técnica.

–          Se paran y piensan…  tenemos mucho potencial. ¿Por qué no vendemos otra cosa? Y se deciden a dejar de vender horas y empezar a vender producto.  Con los conocimientos que tienen de automatización de plantas y de algunas técnicas de sensórica avanzada (visión artificial, corrientes de Foucault, ultrasonidos…) creen que son capaces de producir máquinas de control de calidad para integrar en las líneas de producción. Ahí tenían un nicho interesante, más retador y más rentable. Y se atreven.

–          Pero solos no pueden. No tienen el conocimiento técnico suficiente. Necesitan una red de colaboración con centros tecnológicos y universidades. Y la construyen. Están trabajando con Ikerlan, Tekniker, Mondragon Unibertsitatea… y la experiencia está siendo magnífica hasta el punto de crear verdaderas complicidades. Ahora incluso les llegan proyectos desde los centros de investigación para que Ingenet les ayude en la industrialización de las soluciones que han diseñado. Están algo desbordados porque surgen “demasiadas” oportunidades y necesitan elegir bien. En sus proyectos de I+D  suelen incorporar a algún cliente, que pone dinero porque realmente cree en el  proyecto, y la criba suele venir por ese lado.

–          Necesitan también financiación. Y ahí acuden a convocatorias de subvenciones, de la mano de una consultora de I+D. Se presentan a Gaitek, Etorgai, CDTI, las ayudas de Diputación…

–          Necesitan clientes que apuesten. Y ahí parten de la buena relación con sus clientes en automatización y del prestigio acumulado en los años anteriores. Afortunadamente algunos clientes se atreven.

–          Y, por último, necesitan un equipo de personas que crea en el proyecto. Para hacerlo posible han buscado espacios de diálogo donde compartir no sólo cosas operativas sino también sus sueños en Ingenet. Tienen más reuniones que antes y están notando que la iniciativa y las aportaciones de las personas de la organización están creciendo. Las personas de Ingenet suelen ser personas a las que gusta mucho el componente tecnológico de su trabajo y con el nuevo giro de la empresa pueden “enamorarse” más fácilmente de la propuesta de Ingenet. De hecho ha dejado de suceder que personas de Ingenet sean “fichadas” por clientes en los que implantaban las automatizaciones.

A Ingenet las cosas ahora le van realmente bien. Tienen muchos pedidos y están a gusto con lo que hacen. Han cambiado la percepción de su cliente: antes el cliente venía a pedirles un trabajo, ahora ellos ofrecen soluciones y mejoras para problemas que tiene el cliente. El cliente les empieza ver como un socio que les puede ayudar a mejorar.

Pero siguen teniendo retos por delante. En sus palabras son estos:

–          La comercialización. Muchas de las máquinas que han diseñado son a medida pero otras son estandarizables y podrían vender mucho más con buenos canales de venta.

–          La internacionalización. Ya están presentes en Chile con un agente comercial compartido con otras 4 empresas y con planes próximos de instalarse allí de forma independiente. Y lo que venga… pero con prudencia.

–          El crecimiento “orgánico”. No se nublan porque el panorama actual sea bueno. Quieren crecer con calma, de forma controlada.

Borja y el propio Xabier nos regalaron sendas síntesis que, más o menos, venían a decir:

–          De Ingenet podemos aprender que para evolucionar tenemos que ser conscientes de nuestras potencialidades y buscar fuera lo que nos hace falta abriéndonos a la colaboración. Y atreverse, sin miedo.

–          Para conseguirlo hay que creer. Cree en la gente  y creer en el proyecto. Con pasión.

–          Y trabajar. Mucho.

No hay nada más que añadir. Y mucho mejor que en este rollo lo podéis ver en el Graphic Recording de Saoia, genial.

Habemus Decretus!

Un día tan significativo como hoy, en el que celebramos el “Día Internacional de las Mujeres”, se han publicado en el Boletín Oficial de Bizkaia varios de los programas del Departamento.

Estaría bien que esta “casualidad” fuera un guiño a que las actuaciones que se impulsen con estos programas estén teñidos por valores femeninos como la receptividad a lo diferente y la cooperación. Y que con estas señas de identidad seamos capaces,  entre todos y  todas, de dar a luz nuevos proyectos que nos ayuden a crear espacios donde el progreso económico sea compatible con el progreso humano y social. Nos jugamos en ello nuestro futuro.

En concreto los programas que hoy se publican en el BOB son: el programa de internacionalización, el de cooperación, el de apoyo financiero, el de promoción de la innovación y el de mejora de la gestión y la participación.

En resumen normativas que combinan aspectos nuevos y conocidos. Propuestas que abren distintas posibilidades de acción… aunque el valor de todo ello vendrá marcado por el quehacer de tantas personas que se empeñan en construir sus propios proyectos. Confiamos que en esos cursos de acción quepamos todos y todas.

De tournée y aprendiendo

Una coña que solemos hacer en el Servicio de Innovación es decir que “hay que estar donde está la acción”. Viene de que hace ya bastantes años una dirección del Departamento se empeñó en que estuviésemos todo el día en la calle con un maletín y un ordenador haciendo casi de consultores de las empresas; cosa harto difícil porque muchas empresas nos ven a los técnicos del servicio como una máquina de hacer billetes a la que hay que tratar bien para ver si les cae algo.

Pero lo cierto es que, coñas aparte, siempre hemos tenido bastante claro que entre las cuatro paredes de la oficina pasan pocas cosas y que hay que estar en y con las empresas en su terreno. Esto exige aguzar el oído y la sensibilidad para captar qué está pasando ahí fuera, qué necesidades tienen las empresas, a qué se enfrentan. Y desde ahí ser capaces de ayudarlas. Es cierto que lo que solemos hacer es “dar dinero” y que no tenemos mucha legitimidad para dar consejos o ánimos.

Nuestro trabajo suele ser recibir proyectos, analizarlos y, si cumplen con unos criterios, otorgar la subvención y controlar el desarrollo del proyecto. Nunca me ha gustado ese enfoque. Hacerlo así es reforzar el cliché de funcionario insensible y recio aplicador de la normativa vigente, que no se fía del administrado.

Siempre he pensado que para evaluar un proyecto hay que conocer su contexto, es decir, conocer la empresa que lo va a hacer, por qué lo quiere hacer, cuánto se juega en ello, qué espera conseguir… Cuando voy a una empresa sólo pregunto por el proyecto después de un buen rato de conversación. Prefiero que me cuenten su historia, qué venden, a quién venden, por qué les compran, por qué no les compran, qué les hace diferentes, qué les puede hacer seguir siendo diferentes y mejores en los próximos años… Prefiero que me enseñen la empresa, pasear por ella y que me vayan contando chascarrillos o anécdotas. Todo eso dice mucho más de la empresa que el frío papel de una solicitud de subvención.

Durante estos días estoy de tournée. En esta ocasión estoy visitando empresas que han obtenido una ayuda para implantar la metodología xertatu:adi de mejora en Responsabilidad Social Empresarial (RSE). Algunas están empezando ahora. Otras están terminando. Mi guión para la visita sólo tiene 3 preguntas: ¿quiénes sois? ¿cómo estáis? ¿por qué hacéis el proyecto? Ya sé que suena muy simplón. Podemos sofisticarlo hasta donde queráis.

Nosotros últimamente estamos tomando de referencia el lienzo de modelos de negocios de Osterwalder, pero podríamos echar mano de un montón de referencias de otros gurús del manajemén. Podemos acudir con un guión extenso de preguntas, podemos llevar plantillas para rellenar de datos de facturación, márgenes, ratios financieros… Todo eso no sirve de nada si no sabemos escuchar, ayudar a la persona que te está contando, repreguntar, corroborar con ella si estás entendiendo bien, seguir indagando, acoger sus comentarios sin juzgar y, sobre todo, no perder nunca el hilo de lo que realmente necesitas saber. Es ahí donde mis tres preguntas (¿quiénes sois? ¿cómo estáis? ¿por qué hacéis el proyecto?) cobran su verdadera fuerza.

Y lo último y quizá lo más importante. Dar de ti todo lo que puedas, aunque parezca poco. Los “funcionarios” (yo el primero) vamos con cierto pudor a las empresas porque vamos a recibir mucho y a dar poco o casi nada. Le quitamos a la empresa alguna hora de su escaso tiempo, la empresa termina desnudándose y sin que nosotros a cambio podamos, aparentemente, ofrecer nada.

De esta tournée estoy aprendiendo que lo que a nosotros nos parece poco a las empresas les puede parecer mucho. Podemos dar muchas cosas. Recibir ánimos o halagos de alguien de fuera, algún pequeño consejo sobre otras líneas de subvención o sobre la propia subvención que han recibido, una sugerencia sobre otras empresas, centros tecnológicos o asociaciones con las que contrastar… todo eso no es poco a los ojos de la empresa. Darles la ocasión de contar su experiencia, de sentir que alguien les escucha con interés y que, en cierto modo, trata de compartir con ellos y ellas sus vivencias, es oro molido para muchas personas. No seamos cicateros y demos de nosotros/as todo lo que podamos. Eso sí, con respeto y humildad, porque no dejamos de ser meros funcionarios que ven los toros desde detrás de la barrera. Los/las que se la están jugando son ellos/as.

¿Innovando en producto? Lo que importa es el proceso

En arbela nos habíamos centrado hasta ahora en las dinámicas de transformación en las organizaciones desde la perspectiva de liberar todo el potencial de las personas, construyendo espacios de responsabilidad y libertad. Lo hemos hecho con la idea de que hacer del trabajo una experiencia enriquecedora conlleva que las personas remen con brío para el crecimiento y consolidación de esas empresas que les ofrecen esa oportunidad de ser y sentirse protagonistas.

En muchos de esos casos nos encontrábamos organizaciones en que el potencial innovador que se había liberado era enorme y estaban inmersas en muchos proyectos de nuevos productos, apertura de nuevos mercados, modificaciones importantes en sus procesos productivos o de ejecución de servicios…

El viernes quisimos iniciar el camino desde otro punto de partida: ver experiencias de empresas que estaban innovando en producto y aprender de su recorrido. ¿De dónde viene la inquietud por innovar? ¿Cómo lo hacen? ¿Qué resultados tienen? ¿Cómo acompaña la organización los proyectos de innovación?

Para ello invitamos a dos empresas: Kautenik y Evolo a que compartieran con nosotros. Kautenik está en Berriatua y, según nos contaba Aitor Alberdi, se dedica a hacer piezas de caucho, sobre todo para automoción. Empezaron como subcontratistas de Cikautxo hace 25 años y poco a poco se han abierto a otros clientes y están homologados como proveedores TIER2 por varios fabricantes de automóviles. Son 45 personas y desde 2008 llevan apostando por desarrollar sus propios productos y mejorar su automatización para asegurar su viabilidad mediante la diversificación a otros sectores y ofrecer piezas de más valor añadido en los sectores en que ya están presentes y en los que hay una competencia de precios feroz.

Hasta aquí nada realmente diferente a lo que ya están teniendo que afrontar muchas otras empresas. Renovarse o morir. Y el que no se renueva…

Pero Kautenik está haciendo este recorrido de una forma poco común. Conscientes de que es una empresa pequeña que no puede destinar muchos recursos a ingeniería de innovación se han aliado con el centro investigador Leartiker, de Lea Artibai Ikastetxea. Tienen la suerte de ser prácticamente vecinos de portal y que Leartiker es experto en procesado plásticos, precisamente a lo que se dedica Kautenik. Pero ser vecinos no es suficiente. Ellos han ido construyendo con el tiempo una verdadera relación de complicidad, hasta el punto que en la exposición en la que se alternaban Aitor Alberdi (de Kautenik) y Jose Javier Egurrola (de Leartiker) había momentos en que se identificaban de tal manera que se veía que el proyecto era verdaderamente conjunto.

No han inventado la rueda. Han seguido un proceso de innovación que no es rupturista: 1) hacer una reflexión inicial sobre la necesidad de diversificar, 2) definir sectores de oportunidad, 3) conocer el nuevo sector al que acercarse, 4) realizar dinámicas de creatividad y creación, 5) generar ideas, 6) filtrar las ideas, 7) definir una propuesta de valor con la idea seleccionada, 8 ) hacer el análisis técnico-económico-financiero-comercial, industrializar y 9) lanzar el producto.

Lo que sí es original es cómo Leartiker va apoyando a Kautenik en todas las etapas del proceso, ofreciéndole vigilancia tecnológica, dinamización de la creatividad, acceso a una red de “expertos” del sector objetivo, asesoramiento tecnológico… Buena parte de ello no lo podría hacer Kautenik con sus propios medios, pero sí en colaboración.
En este caso lo de menos es casi el producto resultado: un grifo de caucho para evitar daños en caídas en la ducha. Lo realmente importante es ver cómo se han lanzado y con qué tenacidad han seguido hasta conseguir salir al mercado. Y, lo que es más importante, que esto no es una experiencia que funciona una única vez y se olvida. En sus propias palabras están consiguiendo “rutinizar” la apertura de procesos de investigación y creatividad. Me gusta la idea: “hacer que innovar sea nuestra rutina”.

Tras Aitor y José Javier nos llegó de Vitoria-Gasteiz un verdadero ciclón. Aitzol Fernández, fundador de Evolo, nos contó de forma provocativa y retadora cuál ha sido su experiencia como promotor, lanzándonos continuamente preguntas que nos obligan a removernos en nuestros asientos y pensar continuamente si en nuestros trabajos estábamos haciendo lo que realmente queríamos y debíamos hacer. Lamentaba, con mucha razón, la escasez de emprendedores y la sobreabundancia de “animadores”, que no realizan el salto en primera persona.

Aitzol empezaba diciendo que “soy un claro ejemplo de lo que no hay que hacer”. Nos relató sucesivas apuestas, éxitos y batacazos a lo largo de unos pocos pero intensos años. En un determinado momento él tenía dos proyectos en la cabeza: uno que desde fuera era reconocido como un proyecto interesante y viable (una ingeniería de desarrollo de proceso) y otro que le apasionaba pero que nadie creía posible (soluciones de movilidad sostenible). Y tuvo que llevar ambos en paralelo hasta que demostró que su sueño no estaba tan lejano.

Hoy en día Evolo hace proyectos de movilidad sostenible. En algunos casos eso implica también fabricar productos “físicos”. Se les conoce sobre todo por uno de esos proyectos, el triciclo asistido, aunque en realidad lo que saben es generar soluciones y modelos de negocio en torno a la sostenibilidad en el transporte. Han trabajado en proyectos recogida de residuos, reparto de mercancías de última milla, transporte de viajeros en ciudad, producción energética con biomasa… y, en algunos casos, ha creado nuevas empresas para producir lo que se necesita para poner en marcha esos proyectos.

Aitzol es otro ejemplo en que el producto puede que sea lo de menos. Lo crucial es saber qué queremos hacer, porqué lo deseamos y luchar por desarrollar las capacidades para llevarlo a cabo, con pasión y esfuerzo.
Fueron dos experiencias concretas. Son suyas, de Aitor, José Javier, Aitzol y el resto de personas de Kautenik, Leartiker y Evolo. Pero también son nuestras porque seguro que han resonado en nosotros/as y nos han hecho cuestionarnos nuestras formas de hacer y de afrontar el cambio.

En el cierre de la jornada Borja nos decía que él se llevaba de Kautenik, de Aitor y José Javier, la valentía para soltar amarras y abrirse en colaboración y de Evolo, de Aitzol, que no pone el foco fuera (en el mercado, la tecnología…) sino en sí mismo y en lo que él quiere hacer, que con confianza siempre hay un espacio donde realizar tus sueños. Creo que son aprendizajes que nos sirven a todos/as y nunca es tarde para aplicarse el cuento.

Hay mucho que inventar…

No hay manera de quitarse a Mikel (Jaureguibeitia) de encima…

A pesar de que “laboralmente” nos ha dejado nos sigue regalando con su presencia esporádica…

Lo cuento aquí porque ahora que estamos en el Departamento en un momento de reflexión sobre las líneas de acción para 2013, una de las frases que, en otro contexto, ha pronunciado ha resonado en mi con mucha fuerza…

Estábamos tomando un zurito cuando de repente dice con tono enérgico : “Hay mucho que inventar”.

Y esa expresión se me ha quedado grabada… Me lleva a cómo podemos nosotros hacer nuestra mejor aportación en el contexto que nos toca vivir… “creando… nuevas posibilidades, nuevas espacios de conversación, nuevos cursos de acción…

Habrá que buscar complicidades para hacer de esto un “proceso constituyente”…

La complejidad de construir complicidad

¡Vaya título le he puesto al post! Hoy vamos de trabalenguas. Y es que me he propuesto hablar de un encuentro que me suscita emociones muy diferentes en momentos diferentes. Gozoso y difícil al mismo tiempo. Trabado a ratos, luminoso buena parte del tiempo y necesario siempre.

Al grano. El asunto es que convocamos a los/las consultores/as homologados/as en los programas que ofrece el Departamento: premie (sistema de gestión), xertatu:adi (herramienta de mejora en RSE) y bilgune (experiencia de avance en participación). Al toque de corneta acudieron la mayoría de ellos y ellas a uno de los edificios de Tecnalia (vale… el antiguo Labein, se admite pulpo…). Queríamos compartir con ellos algunos datos y algunas sensaciones de la marcha de estos tres programas en el último año para seguir construyendo complicidades porque todos/as viajamos en el mismo barco y nos interesa que estos programas tengan éxito, fundamentalmente para que funcionen bien en las empresas que los utilizan.

Las tres partes (empresas, consultores/as y Departamento) tenemos responsabilidad en ello y cuando las cosas no van igual de bien que hace unos años todos/as nos tenemos que mirar a los ojos, compartir nuestras sensaciones, tratar de construir un relato compartido y, desde él, mirar hacia delante con ilusión y bases asumidas por todos/as. Dicho así parece muy solemne. Y la convocatoria y el desarrollo de la jornada tuvieron algo de eso. Mikel nos ayudó a darle la ceremonia y la severidad suficiente para poder apreciar la seriedad del reto.

Y como contrapunto, donde hay confianza… Tenemos la suerte de haber ido reuniendo un grupo de lo más granado de la consultoría de empresas de nuestro entorno. Cerebros lúcidos y corazones abiertos, en la mayoría de los casos. Ellos y ellas nos quitaron el rigor, nos devolvieron algunas ideas brillantes y nos ha puesto a nosotros/as (a los/las del Departamento) deberes e interrogantes que responder.

 

Les propusimos trabajar en dos tiempos: el AHORA y el FUTURO. El ahora intentando indagar sobre el valor profundo de las propuestas que hacemos a las empresa (realmente ¿qué nos están comprando?) y sobre la calidad de nuestro trabajo. Es interesante comprobar que la herramienta –la metodología y la marca– sólo es un ingrediente, no necesariamente el más importante, del cóctel. La confianza en las personas que acompañan a la empresa, la oportunidad que se regalan las empresas de pararse a reflexionar, el reconocimiento externo que pueden obtener por la implantación, el dinerito en forma de subvención que obtienen… todo juega y nada es per se suficiente. Tengámoslo en cuenta los/las fundamentalistas de xertatu:adi, de premie o de bilgune.

El futuro lo exploramos mediante una herramienta de última generación, el “no va más” de las herramientas para el análisis estratégico moderno: el DAFO. Y nosotros siendo adalides de la creatividad… Pero somos “resultadistas” como Caparrós y el DAFO otra cosa no dará, pero resultados… Así que nos hemos llevado un montón de ideas y sugerencias para mejorar no sólo los programas sino todo el contexto que los hace posible.

A fin de cuentas no estoy seguro de que hayamos conseguido ampliar la complicidad entre empresas, consultores/as y “los de la Dipu” para remar más coordinadamente. Sólo creo saber que encuentros como estos son necesarios, higiénicos y, tarde o temprano, constructivos. Estoy seguro de que esta vez sí lo será.

Fondaki – Empresas soñando… y haciendo

El miércoles 3 de octubre me pasé por la presentación de Fondaki, un proyecto que se autodenomina como “Servicio de Inteligencia Pública” y es fruto de la colaboración entre NER Group y Las indias electrónicas.

La sala estaba a reventar y se veía un ambiente de expectación por la heterodoxia del proyecto, aunque muchos aún no sabíamos gran cosa sobre él. Y lo que vimos, escuchamos y sentimos creo que no defraudó a (casi) nadie.

Sus promotores seguro que definen mucho mejor que nadie qué es Fondaki pero ¿quién se resiste a explicarlo con sus propias palabras? Yo no. Y, por lo que escuché, creo que Fondaki es:
–    un proyecto empresarial (una empresa, vamos)
–    sin ánimo de lucro pero también sin ánimo de quiebra, es decir, que sale a empatar y no a lucrar a sus propietarios
–    en el que se han comprometido, poniendo capital, 11 empresas de NER Group
–    que quiere ofrecer servicios de análisis inteligente de información (luego me explayo sobre esto), y para eso cuenta con toda la experiencia de Las indias electrónicas
–    y que quiere ayudar a crear una cultura de conocimiento compartido

Nos contaron que de momento ofrecerán 3 servicios de análisis de información:
–    Un servicio ad-hoc para empresas, para suministrarlas información ya digerida sobre algún tema específico (alguna innovación emergente, algún nuevo nicho de negocio, próximas licitaciones internacionales…). Esto no parece muy novedoso, pero aquí hay que tener en cuenta el estilo y la experiencia de Las indias electrónicas. Esto es lo que lo hace diferente.
–    Un servicio para cargos públicos, suministrándoles documentación relevante para los temas que tengan entre manos, de forma similar a lo que hace la biblioteca del congreso de EE.UU. y el de Chile.
–    Y un servicio para administraciones públicas sobre “sustitución competitiva de importaciones”, es decir, detectar productos que hoy día estamos importando y que se podrían producir aquí al mismo precio o menos. Es servicio tiene un muy interesante poso transformador porque busca recuperar circuitos locales de producción y consumo, y quizá sea esa una de las vías de salir de la sempiterna crisis sin caer en replicar los mismos mecanismos globales en manos de mercados anónimos, sin rostro y sin piedad. Ojalá de aquí puedan salir iniciativas empresariales, impulsadas por administraciones públicas, con sentido y fuerza.

Hasta aquí, los hechos. Pero además hay muchas sensaciones. Hay un halo de esperanza, de optimismo y de deseo de cambio que se ve claramente alrededor de este proyecto. Parece un proyecto que puede ser sostenible económicamente (aunque Koldo Saratxaga diga que “jamás ha hecho un plan de viabilidad para adivinar el futuro”), pero que no busca maximizar el lucro sino ofrecer un servicio útil para la sociedad. Un proyecto que utiliza la tecnología, pero no se basa en la tecnología sino en las personas, en los 5 analistas de información que ya están trabajando en él (y por tanto, ¡¡ya ha creado 5 puestos de trabajo!!). Que ha sabido reunir el compromiso de 11 empresas, que se juegan 70.000 € en esta aventura, y que vinieron en pleno a respaldar el proyecto en su presentación.

Este proyecto parece una rara avis, pero ya no lo es tanto porque cada vez hay más ejemplos de emprendedores sociales, empresas sociales, 4º sector, economía alternativa y solidaria… que no conciben las empresas como máquinas de hacer dinero sino como una forma de ofrecer algo útil a la sociedad y, a la vez, sean espacios donde las personas que trabajan en ellas puedan encontrar sentido a su trabajo y oportunidades de disfrute.

Sólo me queda desearle…¡¡buena suerte en el camino!!

Sobre los contextos

Nuestro compañero Mikel ha publicado en el blog de Hobest una preciosa y profunda reflexión sobre el efecto de los contextos en la transformación de las organizaciones.
No os la perdáis.

Arbela. Bideak Eginez.