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Cuando la vulnerabilidad se convierte en virtud

El pasado jueves día 28 fui al AIC para participar, en el marco del programa Kudeabide, en el contraste externo de Dynamik Technological Alliance.

Reconozco que tengo un aprecio especial por el equipo directivo de esta empresa por lo que me han enseñado en otras ocasiones, así que asistí con mucho interés a la sesión.

Suele ser habitual que en las exposiciones sobre los proyectos empresariales se hable sobre todo de los logros, de los avances, de las virtudes…

En esta ocasión por el contrario se trataba de hablar de las dificultades, de las carencias, de las áreas de mejora, de los retos pendientes…

Ciertamente la sesión fue muy interesante. Con la misma naturalidad que en otras ocasiones nos han hablado de los éxitos hablaron de sus aspectos más vulnerables. No tuvieron empacho en reconocer todas aquellas áreas de mejora que fueron apareciendo a lo largo de la mañana. No pusieron paños calientes a sus realidades más modestas. Y ciertamente desde esa actitud hacen posible emprender proyectos de mejora con garantías.

Por parte de Dynamik asistieron Pedro Mari Olaeta, Mikel Gorostidi y Oskar Bañuelos, junto con Josune Gutiérrez.

Sus perfiles son muy diferentes. Entre sus apreciaciones había de todo. Coincidencias y discrepancias aunque sobre todo honestidad y sinceridad.

En la reunión jugo un papel muy relevante Luis Jimenez, de Euskalit, haciendo preguntas, aportando criterios de interpretación, sugiriendo vías de avance y sintetizando los contenidos de la sesión. Chapeau Luis!

Contamos también con las aportaciones de Eider Bilbao, del grupo Ormazabal que en varias ocasiones intervino aportando modos de hacer que ellos emplean para dar pistas. De hecho quedaron en seguir hablando para compartir prácticas de gestión.

A lo largo de la sesión se fueron identificando diversas áreas de mejora e incluso áreas de “construcción” porque como comentaba Pedro Mari hay cuestiones que todavía no han abordado.

Están en un momento de reflexión importante dado que tras la reflexión de 2015 el propio ADN de la empresa ha mutado. Y han pasado de ser una empresa de ingeniería a ser además una empresa de ensamblaje de un coche eléctrico en Puebla (Mexico).

De ahí la oportunidad de esta parada para reflexionar sobre qué aspectos de gestión deben acometer con carácter prioritario para afrontar su futuro.

Y se trataba, desde el punto de vista de la gestión, de seguir actualizando la visión de la organización que aspiran a ser teniendo en cuenta su realidad actual. Se trata de buscar la coherencia entre quién quieren ser y quién están siendo, buscando integrar las diferentes miradas que conviven en la organización.

Para ello es preciso activar procesos de escucha distinguiendo que en el momento de la toma de la decisión también pueden coexistir divergencias.

Están pasando de una fase en la que lo clave ha sido la conformación del proyecto y la supervivencia a otra donde necesitan ir construyendo su propio “método” para gestionarse.

No voy a entrar en este escrito en las cuestiones concretas que aparecieron en la sesión por respeto a la confidencialidad del proceso pero si quisiera destacar algunas de las ideas que aparecieron a lo largo de la mañana y que pudieran ser también de utilidad para otras organizaciones. Entre ellas destaco las siguientes:

  • La importancia de simplificar e interiorizar formas de hacer que les ayuden a avanzar.
  • Es clave dispone de toda aquellas información relevante relativa a los distintos grupos de interés para que las tomas de decisiones sean lo más acertadas posibles.
  • En una organización tan importante cómo quién somos es definir quienes no somos.
  • De las líneas estratégicas hay que saber extraer todas aquellas cuestiones que sirvan de “motor” para la organización.
  • Las reflexiones estratégicas sirven como punto de partida aunque lo más importante es asumirlo con flexibilidad para adaptarse a la realidad siempre cambiante.
  • Cuando hablamos de personas es básico empezar por atenderlas y cuidarlas.
  • Si queremos compromiso y motivación hay que generar contextos de confianza donde la autonomía sea posible y haya alineación entre los intereses personales y organizativos.
  • Es importante favorecer la transparencia aunque hay que entender que a veces entre la sinceridad y el sincericidio solo hay una fina línea.
  • En los momentos de estrés suele aparecer la verdad, o como se decía en la reunión, la cara oculta de la luna. Por ello a la hora de interpretar las encuestas hay que tener también en cuenta que muchas veces respondemos priorizando lo que nos conviene.
  • Cuando una persona se marcha de la organización siempre puede ser buen momento para analizar sus causas de cara a la prevención.
  • Un liderazgo sano es aquel que da apoyo al equipo para que se empodere.
  • Si queremos potenciar la innovación hay que generar contextos para facilitarlo con tiempos y presupuestos específicos y sobre todo con una cultura que fomente la curiosidad y que asuma el riesgo

Al final del proceso la lista de posibles nuevos proyectos era amplia por lo que se establecieron tres prioridades para el período 2018/19. La sensación es que el diagnóstico había sido profundo y los mimbres del nuevo proceso que quieren emprender están enunciados.

Confiamos que el programa Kudeabide les pueda ser de utilidad en este proceso.

Si hace poco decíamos que este proyecto tenía su relato, habrá que añadir que acaban de escribir un nuevo capítulo para propiciar nuevos relatos con los que enriquecerse y seguir creciendo porque nada más oportuno que ser consciente de las carencias para afrontarlas.

Y así reconocer la vulnerabilidad se convierte en una virtud y una nueva fortaleza.

¡Suerte en el empeño!. ¡Seguiremos aprendiendo con vosotros!

Entre Borjas anda el juego

Desde hace unas tres semanas me comentaron que iba a incorporarse al Servicio de Innovación Borja Ballester, que está estudiando ADE (Administración y Dirección de empresas), para hacer 150 horas de prácticas y que yo iba a “tutorizarle”.

Me he abstenido de hacer un planteamiento previo hasta conocerle para tratar de adaptar las propuestas a sus intereses y sus deseos.

Hoy a las 9h ha llegado al Servicio con los lógicos nervios del primer día.

Tras unas breves presentaciones con el resto de personas del Servicio nos hemos sentado para conversar.

Lo primero y más importante ha sido ESCUCHARLE, lo que decía y lo que no decía. Su trayectoria personal, sus intereses, sus hobbies, sus deseos para su estancia con nosotros…

Apoyándome en sus comentarios he tratado de hilar algunas cosas de las que hacemos que pueden estar más o menos alineadas con sus intenciones previas.

Y para tratar de enfocar desde el primer día esta estancia le he invitado a que se autoescriba una carta a sí mismo para ser (re)leída el próximo 27 de Julio que es cuando las practicas concluyen.

La invitación es a convertir este tiempo en un período de aprendizaje(s). Así que nada mejor que regalarle el “cuaderno de aprendizaje” de bilgune para que vaya rellenando las hojas en blanco con todo aquello que le resulte significativo, que le ayude a cambiar creencias, a incorporar puntos de vista. Y de paso le he propuesto que conteste varias de las preguntas que se proponen en ducho cuaderno, en concreto las relativas a:

  • ¿Qué voy a hacer en las próximas 6 semanas para ser una persona “aprendedora”?
  • ¿Qué reto(s) elijo para este periodo?
  • ¿Qué voy a hacer distinto estas semanas?
  • ¿Qué quiero aportar durante estas prácticas?
  • ¿Qué logros me gustaría alcanzar al final de período?

Sobre todo se trata de activar desde el primer momento una intención que le ilusione para salir (relativamente) transformado de esta experiencia.

Reconozco que dentro de mi agenda oculta (ya no tanto después de esta confesión) es que su paso nos ayude a ver desde su mirada lo que por nuestras inercias ya no somos capaces de distinguir.

Confío además que su paso me ayude también a mí mismo a transformarme (relativamente). De hecho una de las cosas que quiero hacer es “rescatar” de mi experiencia en el Servicio todas aquellas cuestiones que me han resultado más significativas durante estos años para ponerlas a su disposición.

Una parte de mí rejuvenece cuando evoca tiempos pasados que siento muy presentes:

  • El intenso recorrido del programa Premie con sus propuestas para mejorar la gestión a medida de las pequeñas organizaciones
  • El diseño de la iniciativa bilgune para crear espacios de encuentro y participación
  • Las mil crónicas recogidas en el blog sobre foros en los que hemos compartido experiencias de avance, debatido sobre conceptos para desvelarlos, sobre propuestas para construir organizaciones desde nuevas claves de gestión…
  • El imprescindible libro de Maite Darceles que recoge unas sugerentes “Guías para la transformación”
  • La guía Kooptel para fomentar los procesos de colaboración

En el proceso de transmisión de esta experiencia yo también persigo mis propios objetivos. Así que nada mejor que yo también escriba esta semana mi carta de deseos para finales de julio para activar que esta experiencia compartida sea de transformación mutua.

Eso sí, junto a ello aprovecharemos para invitarle a mi tocayo para que participe en las visitas a empresas para el seguimiento y/o evaluación de los proyectos apoyados. Qué toque la realidad con sus luces y sus sombras.

Cómo le decía hoy la invitación es a sumergirse en nuevas aguas y a no comprar ninguna idea ajena. Que lo pase todo por su propio tamiz y que vaya forjando su propio criterio, abierto eso sí a ir ampliándolo a medida que su capacidad de interpretación vaya creciendo.

Veremos en mes y medio quién tutoriza a quién y qué aprendemos cada uno.

Confío que va a ser una experiencia valiosa, impredecible y que irá encontrando su propio cauce a medida que avanza.

Seguro que fluye bien y avanza mucho, al fin y al cabo… entre Borjas anda el juego :-)

Aprendizajes en Iurreta: Una pausa para compartir aprendizajes y coger impulso

Hoy hemos tenido la suerte de participar en un encuentro con empresas en Iurreta para conocer de primera mano dos experiencias que se han venido gestando estos últimos meses relacionadas con procesos de mejora de gestión.

Y es que dentro del proyecto Bizkaia Orekan y con el apoyo de diversas Agencias de Desarrollo Local de Durangaldea y Busturialdea se está trabajando el reto de mejorar los sistemas de gestión de las organizaciones.

De alguna manera esta sesión comenzó hace un año cuando en el mismo lugar celebramos una reunión para identificar vías de avance para mejorar las formas organizativas de las pequeñas empresas. De aquella reunión ya escribimos una crónica que titulamos “Del deseo a la acción”.

Hoy de lo que se trataba era de conocer el recorrido que en este tiempo han hecho algunas de las empresas que participaron en aquel encuentro. En concreto las personas que han expuesto su experiencia han sido Rafa Zabala, de Zagar Sistemas SL y Nerea Sesumaga y Ruben Etxebarria de Rhointer España S.L. y Gernika Cubiertos y Menajes S.L. respectivamente.

Estaba prevista la presencia también de Sergio Onaindia para que nos contara los progresos del grupo Metlan pero ha coincidido que hoy le tocaba ser aita así que nos ha dejado por una causa mucho más importante. (Confiamos que todo haya ido de maravilla!).

En total 24 personas nos hemos dado cita en el centro de FP de Iurreta situados en círculo para compartir reflexiones, experiencias y preguntas.

Tras una breve presentación Rafa Zabala, gerente de Zagar Sistemas S.L. nos ha contado el proyecto que han desarrollado estos meses de la mano de la consultora M´Angel Manovell.

De su exposición, en la que no voy a entrar en el detalle, las cuestiones que más me han llamado la atención han sido las siguientes:

  • Por primera vez en la historia de la empresa, que se creó en 1992, han hecho una auténtica puesta en común para compartir proyectos de empresa y abordar procesos de mejora.
  • El nivel de implicación y compromiso del equipo ha crecido significativamente gracias a mejorar la comunicación interna y a crear equipos de trabajo para abordar proyectos de mejora.
  • Han conseguido definir rutinas de reuniones semanales para abordar y compartir los temas más significativos.
  • El cambio en la distribución del almacén y en la organización de los vehículos ha sido espectacular y ha servido para aprender a trabajar en equipo y a asumir compromisos.
  • Han realizado diversos cursos de formación para potenciar la polivalencia de las personas y han descubierto que las personas tenían ganas de aprender para ser más profesionales.

Fruto de todo ello han ganado en compañerismo, complicidad, motivación y en organización para el trabajo.

Pero no ha sido un camino fácil. Ha habido momentos de agobio, de tensión, de no tener claro cómo iba a ser el proceso… pero han mantenido el compromiso con el proyecto para que éste llegara a buen puerto. Y en ello mucho mérito también ha tenido la consultora, que les ha orientado, animado, sostenido y exigido según el momento del proceso.

Posteriormente a dos voces, Nerea y Ruben, Ruben y Nerea nos han contado el proceso que han desarrollado en Gernika Cubiertos y Menaje y en Rhointer, también con el asesoramiento de M´Angel Manovell.

Interesante la exposición, máxime viniendo de una empresa tan significativa en la historia de Gernika. De hecho una de las señas de identidad de Gernika precisamente ha sido la fabricación de cubertería, actividad que iniciaron en esta empresa allá por 1917 y que de alguna manera ha renacido en 2013.

Al iniciar el proyecto identificaron como retos:

  • El relevo generacional.
  • La necesidad de diferenciar las marcas y de identificar nuevos clientes
  • Explorar nuevas formas de venta…

Dada la diversidad de las cuestiones que afloraron en esos momentos iniciales definieron una matriz para discernir las cuestiones que había que mantener, modificar, eliminar o innovar.

En estos intensos meses se han sucedido muchos cambios relacionados especialmente con el lay out de la planta y la automatización de los procesos (con sus inversiones asociadas) pero las dos claves en las que más han incidido han sido la inclusión de las personas en los procesos para fomentar la corresponsabilidad y el “rigor” en el ritmo de reuniones para desarrollar el intenso trabajo que han desarrollado.

Incidieron también en la importancia en la creación de equipos de trabajo con amplia representación de las partes interesadas, especialmente combinando personas de fabricación y comercialización para integrar las perspectivas y los puntos de vista complementarios.

Posteriormente iniciamos un rico e intenso diálogo en el que hubo aportaciones muy diversas entre las que destacaría las siguientes:

  • La falta de tiempo es uno de los tópicos más empleados para no abordar procesos de cambio que exigen mucha dedicación… y sin embargo muchas veces ese argumento lo que esconde es que realmente las prioridades son otras.
  • Parar para reflexionar o para revisar lo que hacemos da vértigo y sin embargo ese tiempo de pausa muchas veces es lo que permite ver lo que en la vorágine del día a día queda oculto. (En la mañana de la reunión todas las personas estaban “parando” y sin embargo las devoluciones finales fueron de aprovechamiento del tiempo )
  • Cuesta mucho superar las inercias y luego el riesgo de volver a las rutinas anteriores es alto. Por eso es preciso paciencia, tenacidad… y a veces apoyo externo. (A veces parece que lo que se hace no tiene resultado inmediato y nos cuesta ver que estamos poniendo las bases para recoger la cosecha a su debido tiempo)
  • Sentarse con las personas para ver lo que hacen y recoger sus valoraciones permite que su potencial se pueda desplegar con mayor facilidad.
  • Hay estrategias desde la Dirección que provocan la activación de mecanismos de defensa y otras en cambio facilitan el compromiso de las personas, ¿cómo activar lo segundo y minimizar lo primero?
  • A veces para avanzar hace falta saber decir NO para enfocar la acción en lo importante.
  • Llevamos cada quién nuestra mochila y hay que valorar lo que necesitamos SOLTAR para aligerar pesos que nos faciliten SALTAR hacia nuevas estrategias.

Aproveché también la ocasión para explicar el programa KUDEABIDE como herramienta de mejora que facilita la contratación de asesoramiento experto para afrontar nuevos retos o para dar continuidad a los existentes. Y se abrió un hilo de conversación en torno a porque estos programas tienen, en general, poca demanda. Aparecieron cuestiones relacionadas con la falta de conciencia sobre su necesidad y sobre todo, la dificultad de abordar proyectos que requieren u na importante dedicación de tiempo.

En la ronda de cierre algunas de las palabras que se expresaron fueron:

  • Oportunidad
  • Compromiso
  • Aire fresco
  • Lo importante son las personas
  • Parar… reflexionar… actuar
  • Ante la duda… para adelante
  • Chute de energía

Y para que esto no quede aquí se propuso que a lo largo de esta misma semana cada quién nos propongamos una actividad nueva inspirada por la sesión de Iurreta.

Sin duda este tipo de encuentros entre iguales arrojan mucha sabiduría y confiemos que sirvan en alguna medida para disminuir el trecho entre lo que decimos y lo que hacemos.

Mila esker a cada una de las 24 personas que asistieron a este encuentro de Iurreta que habría que repetir con cierta periodicidad, sobre todo para compartir avances y nuevos aprendizajes y para recargarnos de energía.

¡Sobre procesos de facilitación efectivos… y viajes!

En el marco de la iniciativa del DepartamentoBizkaia Orekan, el pasado viernes celebramos una interesante sesión dinamizada por el equipo de Orkestra en torno a cómo enfocar los procesos de facilitación.

Vista la experiencia previa en una sesión anterior allá por Junio de 2016, la cita estaba marcada con muchos asteriscos. Sabíamos que era una oportunidad magnífica para cuestionarnos nuestros modos de hacer y para descubrir nuevas claves en esto de la dinamización de equipos y proyectos.

Miren Larrea fue, nuevamente, la encargada de llevar la sesión apoyada por otras 3 personas del equipo de Orkestra, James, Ainhoa y Mercedes. La audiencia entregada la componíamos 7 personas del Departamento y 6 de Beaz.

La sesión estaba diseñada como una píldora formativa para enfocar el papel que los actores y actrices facilitadoras pueden desempeñar en los procesos de desarrollo territorial. Se trataba de exponer propuestas en torno a los roles y las capacidades (individuales y colectivas) de las personas facilitadoras del desarrollo territorial.

En el ámbito del desarrollo territorial (DT) conviene distinguir el rol de actor/actriz, correspondiente a aquellas personas/entidades que toman decisiones y actúan, del rol de las personas facilitadoras que consiste en la generación de las condiciones para que otras entidades reflexionen/decidan/actúen.

Por ello una cuestión muy importante que se planteó en la sesión es cómo combinar ambos roles, máxime en un contexto donde interactúan diversas actrices del DT.

Para dar mayor interés a la sesión Miren anunció, desde el principio, que nos traían especialmente una invitación a participar en un viaje. Lo cual hay que reconocer que fue una forma muy sugerente de iniciar la sesión y fijar la atención.

En relación a los roles de las personas facilitadoras en los procesos de DT se apuntaron los siguientes:

1.- Crear espacios de diálogo (Que no es tanto una cuestión de hablar, de hecho esto es a veces el peligro).

Se trata de crear espacios de mutua influencia, donde a través de las conversaciones se creen relaciones orientadas a la reflexión/acción. Espacios de diálogo donde los roles y los distintos juegos de poder queden claros y donde todas las partes encuentren su espacio propio.

2.- Construir una visión compartida (muy diferente a pensar todas lo mismo, de hecho no es deseable).

Dada la complejidad de las cuestiones que se abordan en los procesos de DT se trata de entender las distintas posiciones existentes y de establecer mecanismos para un auténtico proceso de construcción social basado en la intersubjetividad.

3.- Gestionar los conflictos.

En los procesos de DT donde conviven distintas entidades, distintos intereses, distintas posiciones, el conflicto (implícito o explicito) es inevitable, lo cual requiere saber gestionarlo.

Sabiendo que explicitar cualquier conflicto requiere “pagar un precio” es fundamental decidir qué tipo de conflictos hay que abordar (en general aquellos que paralizan los procesos), elegir bien el momento idóneo para hacerlo y cómo hacerlo de manera constructiva e inclusiva.

4.- Construir relaciones de confianza.

Para ello nos animó a hacerlo pasando de forma rápida de las palabras a la acción, pues como dice aquel adagio “las palabras conmueven, el ejemplo arrastra”.

5.- Construir agendas compartidas.

Se trata de encontrar acuerdos que nos permitan actuar de forma conjunta. Muchas veces no tanto desde los QUÉs (que también) sino desde los CÓMOs. Y es que no pocas veces construir las soluciones implica especialmente trabajar los cómos.

6.- Conectar la teoría y la práctica, reflexión y acción.

Es básico articular bucles continuos de reflexión/acción para estar muy pendientes de todo aquello que va emergiendo en el proceso y tengamos capacidad de respuesta inmediata a todo aquello que sea especialmente significativo para provocar nuevos cursos de acción.

Tras estas propuestas se abrió un debate del que rescato algunas ideas:

  • Explicitar estas cuestiones contribuye a que nos demos cuenta de factores que intervienen en nuestra acción y sobre los que hay que profundizar. Saber formular preguntas poderosas que hagan emerger lo que ocurre, lo que sentimos en este tipo de procesos.
  • La importancia de reducir la distancia entre la gobernanza y la gente que trabaja en el día a día.
  • Es fundamental que quién facilita sea capaz de construir un relato compartido que incluya las distintas aportaciones para que todas se sientan parte de un proyecto colectivo.
  • La escucha activa que se requiere tiene que completarse con apertura para dejarse influir por otras opiniones.
  • Hay que superar la distinción entre nosotros y ellos, sabiendo que dentro de cualquier nos_otros hay diferentes otros.
  • Es importante trabajar bien el “para qué” del proyecto sabiendo que conviven distintos “para qués” con los que hay que hacer encaje de bolillos para construir espacios de acuerdo.
  • Un reto permanente es mantener viva la llama del proyecto para lo cual es importante que haya feedback continuo que nos permita decidir cuando es fundamental conectar con el origen del proyecto y cuando es mejor ir reinventándose.
  • La facilitación es un proceso en cascada. Cuando una organización entra en un proceso de esta naturaleza es importante entender las implicaciones que tiene, trabajar la coherencia interna entre el decir y el hacer e ir interiorizando que “esto” de la facilitación cambia las formas de hacer.
  • En no pocos procesos surgen las “mochilas” del pasado que hay que saber gestionar para ir aligerando esos obstáculos para la acción y la relación.

Posteriormente entramos en el análisis de las capacidades individuales y colectivas para la facilitación. Entre las individuales Miren citó las siguientes:

1.- La capacidad de convocar. Se trata de aglutinar intereses para que las personas que participen estén de forma activa y con compromiso.

2.- La capacidad de leer el proceso. Se trata de interpretar lo que está ocurriendo, incluso lo que subyace. Ver las conexiones entre las distintas narrativas e interpretar lo que (no) se dice, para entender la realidad y poder vislumbrar caminos de avance.

3.- La capacidad de inducir la reflexión sobre el proceso. No es hacer sino facilitar que otros hagan desde sus propias motivaciones en armonía con las del resto del equipo.

En este sentido Miren abogaba por impulsar un proceso emergente en el que cada visión enriquezca y ensanche el proceso sin perder el foco. Es por tanto una cuestión de saber equilibrar múltiples posiciones.

Por último como capacidades colectivas expuso las siguientes:

1.- La capacidad de visualizarse como sujeto-territorio. Se refiere al sentido de identidad del territorio que tenga en cuenta las diversas interacciones que existen entre los diversos actores y actrices del territorio desde un punto de vista sistémico. Sin esta capacidad de verse colectivamente como sujeto, es difícil impulsar el proceso de DT.

2.- La capacidad de diálogo territorial. Entendida como apertura a la mutua influencia y orientada a la acción transformadora.

3.- La capacidad de práxis, referida a la conexión reflexión/acción. Se trata de trabajar la coherencia y reducir el gap entre lo que se dice y lo que se hace para no socavar la legitimidad de este tipo de proyectos.

4.- La capacidad de acción colectiva. Se trata de saltar de la sinergia entre ”tú y yo” a la construcción de un “nosotros” que es más que la suma de ambos. Cambiar el lenguaje contribuye a cambiar las relaciones entre agentes.

Y como lo prometido es deuda, al llegar a este punto Miren nos convocó a un viaje.

Ella junto con Pablo Costamagna han escrito un libro: “Actores facilitadores del desarrollo territorial”.

Por lo que cuenta su escritura ha sido un viaje de sus propias experiencias en este tipo de dinámicas. Pero… el libro no quiere quedarse en su forma papel sino que quiere volar hacia una versión digital en la que todas aquellas personas que se sientan convocadas puedan/podamos participar en su reescritura.

En este sentido lo conciben como un espacio de encuentro en el que se plantean preguntas que esperan respuestas diversas, se estructuran “paradas” en las que enfocar los análisis… para al final llegar a una plaza común, a un ágora en la que se pueda ir constituyendo una comunidad con aquellas personas que trabajando en estos ámbitos apuesten por el intercambio colectivo como forma de aprendizaje.

Y así el libro florecerá y dará nuevos frutos en función de lo que esa comunidad sea capaz de ir aportando.

Particularmente me encantan las metáforas de los viajes así que me parece una invitación muy interesante para aprender y compartir aventuras en este viaje interminable.

Gracias a Miren Larrea y al equipo de Orkestra por sus aportaciones y por hacer esta propuesta de viaje-aventura tan atrayente.

Una propuesta para compartir el conocimiento en Kudeabide

Parece que fue ayer y ya son cuatro los años que el programa Kudeabide está operativo. Tres procesos completos y otro iniciándose.En este período hemos visto de todo: proyectos muy intensos, otros más modestos, sobre temas de estrategia, clientes, personas, procesos… Algunas características comunes de estos proyectos se refieren a:

  • La dedicación que, en general, al principio suele ser mayor, momentos en los que se suele hacer el desarrollo de la parte más documental de los proyectos. Luego el ritmo suele decaer.
  • La manida referencia a la falta de tiempo para desarrollar con profundidad y regularidad los proyectos.
  • La importancia del sello personal de la persona consultora como animadora del proyecto.
  • Las inercias que suelen obstaculizar el despliegue y consolidación de las mejoras de gestión planteadas.
  • Se suelen abordar temáticas que ya estaban presentes desde hace tiempo en la organización haciendo un run run molesto, y en estos proyectos se busca concretar alguna solución práctica.

En este sentido hay que decir que lo esencial del programa Kudeabide es la invitación a qué cada organización construya su propio camino en esto de la gestión, con sus avances y retrocesos, caminos siempre incompletos aunque poniendo el foco en cómo mejorar en el día a día.

Cuando hacemos las visitas de seguimiento, aparte de las evidencias objetivas que buscamos nos solemos fijar en:

  • La “energía” con que exponen el proyecto, pues nos parece un buen indicador de su grado de realidad.
  • La “sensación” que nos queda del aprendizaje que se ha producido, las cosas que se han dejado de hacer, las nuevas cuestiones que se han incorporado, los modos distintos de funcionamiento.

Y es que nuestro rol en las visitas de seguimiento tiene que ver con:

  • Escuchar la historia desde el interés y el reconocimiento delo que han sido capaces de hacer.
  • Hacerles preguntas para que se cuestionen su enfoque para ver si pueden incorporar nuevos puntos de vista que les enriquezcan.
  • En ocasiones contar alguna anécdota sobre otras experiencias que les pudiera dar nuevas pistas.

Pero todo esto no deja de ser un enfoque individual del programa (yo, mí, me, conmigo).

Tras estos años hay base suficiente para plantear alguna acción de carácter colectivo. Creemos que el potencial del programa se encuentra en su capacidad para compartir experiencias, dudas, fracasos, éxitos…

Por ello de cara a 2018 vamos a plantear diversos encuentros para socializar el conocimiento.

Sabemos de sobra que cuando se plantean estos temas se suele suscitar un interés que luego cuesta que se traduzca en asistencia, por cuestión de agendas, urgencias, imprevistos… lo cual lejos de desanimarnos nos reta.

Para ello en cada encuentro buscaremos que alguna organización cuente su experiencia como punto de arranque y a la vez identificaremos dos o tres cuestiones sobre las que debatir de cara a buscar nuevas respuestas.

Se admiten todo tipo de comentarios, sugerencias, críticas… y especialmente se valorarán los ofrecimientos.

Se trata de buscar de forma colectiva nuevas respuestas a las viejas preguntas y sobre todo ir encontrando también nuevas preguntas que nos desafíen.

¿Te animas?

Reinventar las organizaciones: el reto que permanece

El pasado día 13 se celebró en el Euskalduna un interesante encuentro en torno a la obra de Frederic Laloux “Reinventar las organizaciones”, algo de lo que desde hace muchos años se viene planteando en el País Vasco.

El evento fue organizado por K2K emocionando y en la mesa de dialogo que se conformó, moderada por Pedro Gorospe, participaron junto con el referido Frederic, Koldo Saratxaga y Ana Moreno.

El aforo estaba completo y se palpaba mucho interés. Entre las caras conocidas muchas personas que ya están recorriendo sus propios caminos en esto de reinventarse como organizaciones para dar espacio a las personas y los equipos en la construcción de su devenir.

Fue esperanzador que la diputada de Administración Pública y Relaciones Institucionales, de la Diputación Foral de Bizkaia, Ibone Bengoetxea hiciese la apertura. Sobre todo porque comentó que precisamente uno de los retos de la Diputación tiene que ver con su modernización y que para ello es clave mejorar los aspectos relacionados con la “gestión de las personas”.

Desde luego el potencial de una organización de 3.000 personas es increíble si se construyen las condiciones para que todo ese potencial pueda desplegarse. Hau dugu erronka potoloa!.

Uno de los principales valores de la obra de Frederic Laloux es que se basa en el análisis en profundidad de doce organizaciones variopintas en el que se han analizado sus estructuras y prácticas organizativas fundamentales. Concluye el autor que las organizaciones basadas en lo que él llama el paradigma evolutivo son más sanas y tienen un futuro más esperanzador.

Según comentó nos encontramos en un momento de transición aunque para ser capaz de verlo hace falta cambiar la metáfora con la que se interpretan las organizaciones. Hace falta pasar de ver las organizaciones como máquinas conformadas por multitud de piezas de un puzzle a una visión de las organizaciones como sistemas vivos.

Las primera de las ideas fuerza que plantea es la de la autogestión. Comenta que dado que la jerarquía no puede lidiar con la complejidad de la realidad hace falta favorecer que emerjan muchas jerarquías naturales. Para ello plantea una distribución del poder para tomar las decisiones de una manera mucho más distribuida. No se trata de que todas las personas tengan el mismo poder sino que cada una de ellas tenga el máximo poder posible. Para ello los mecanismos de coordinación son básicos.

Desde esta mirada las formas de tomar las decisiones, gestionar los conflictos, distribuir el poder, repartir los resultados, organizar los equipos adquiere otras dimensiones que pueden permitir la cacareada reinvención de las organizaciones.

Hizo una crítica severa a lo que denominó los juegos de los egos.Y es que en demasiadas ocasiones las reuniones se convierten en teatrillos donde cada quién desempeña el rol que se espera de él sin que muchas personas se atrevan a contar sus propuestas. Así que abogó por la construcción de espacios seguros dentro de las organizaciones para poder compartir nuestras capacidades, nuestras dudas, nuestros deseos.

También propuso soltar la necesidad de la planificación y el control para sustituirlos por esquemas basados en lo que denominó “percibir y responder”. La apuesta pasa por reforzar los procesos de escucha a lo que va emergiendo y aumentar la capacidad de respuesta ante la realidad, aunque no encaje con nuestras ideas previas. Se trata de activar la capacidad de actuar a medida que la realidad va aconteciendo.

Han creado una wiki en la que van desarrollando los conceptos en los que se basa su propuesta. Si bien advierten que no se trata de “implementar“ las prácticas de gestión propuestas sino, sobre todo, de tener una visión del mundo coherente con estas propuestas. Para ello es fundamental que la alta dirección sea consecuente con esta visión y que la propiedad posibilite de este tipo de propuestas.

Koldo Saratxaga por su parte hizo mención a las prácticas del Nuevo Estilo de Relaciones que proponen que se encuentran en sintonía con las indagaciones del autor belga.

Me tuve que ir antes de que concluyera el acto por otros compromisos por lo que me perdí las conversaciones posteriores a la presentación. ¡Una pena!.

El acto se grabó e imagino que en algún momento se podrá visionar. Mientras tanto he encontrado este vídeo en internet.

En cualquier caso quiero compartir que a medida que se iban produciendo las intervenciones mi lado nostálgico fue viajando a experiencias en las que hemos ido participando desde el Departamento para poner encima de la mesa este tipo de planteamientos. Entre los recuerdos que me llegaban están:

Muchas experiencias que demuestran estas cuestiones llevan mucho tiempo en el candelero y que apostar por ellas es una inversión que merece todos nuestros esfuerzos.

¡El reto permanece, nuestra ilusión también!

Ipar Etxe interiorismo

La Asociación de Carpintería de Bizkaia, lleva un tiempo trabajando, de la mano de Nekane Amondarain, en la dinamización del sector a través del impulso de experiencias para la mejora de los sistemas de gestión de sus organizaciones.

Se trata fundamentalmente de abrir debates internos para identificar proyectos concretos que les permitan ser más competitivas.

Posteriormente se buscará divulgar estas experiencias para compartir los aprendizajes y animar a nuevas carpinterías para que exploren estos caminos de avance y mejora.

En este contexto el pasado día 2 me acerqué a Ipar Etxe interiorismo para presenciar uno de los proyectos que están en marcha.

Alberto Etxeandia va a ser la persona consultora que les acompañe en este proceso.

En la tienda exposición nos esperaban Jon Ander, Carlos y Miguel.

Ipar Etxe es una carpintería que, además del taller, recientemente ha abierto una tienda para exposición, para llegar más y mejor a su clientes finales.

Esta apuesta ha tenido que ver con su deseo de visibilizar lo que hacen. Entienden que necesitan ofrecer sus servicios de la manera más global posible pues es lo que demandan sus clientes. Por ello hace algo más de un año dieron el paso de abrir la tienda.

Para iniciar el proceso Alberto les ha planteado una primera cuestión: ¿De qué cosas se sienten especial mente satisfechos en este proceso?.

Una invitación a explorar en los avances producidos, a verbalizarlos y a conectarse con esta emoción de logro.

Así fueron desgranando diversas cuestiones de las que se sentían orgullosos. Ha sido un año de mucho esfuerzo, con altibajos pero que ha demostrado que la apuesta merece la pena.

Al hablar constataron que la tienda se puede convertir en un lugar común con diversos colaboradores para ir construyendo un servicio más amplio que la propia carpintería.

Tienen claro que uno de sus elementos diferenciales debe ser la atención personalizada al cliente.

En otro momento Alberto les cuestionaba sobre cómo actuar para favorecer “que pasen cosas”, con cómo cultivar y activar el mundo de las relaciones para que su propuesta de valor sea cada vez más atrayente.

Porque una de las cosas que iba quedando manifiesta es que en la cabeza tenían muchas ideas, pero que hace falta poner foco. Hace falta elegir del amplio abanico de posibilidades que se les presentan aquellas que puedan ser las más interesantes a corto plazo.

Y es que reconocían que les cuesta organizarse, que a veces no saben decir que NO y que por momentos no dan abasto.

Ante ello Alberto les invitaba a identificar las 2 o 3 cosas que iban a aponer en marcha a corto plazo para mejorar, sobre todo para pasar del decir al hacer.

Otra propuesta fue trabajar también las fuentes de insatisfacción para poner encima de la mesa los proyectos que no han fluido al objeto de aprender de dichas experiencias.

En este sentido me llamó la atención la madurez con la que reconocieron sus errores en un proyecto determinado.

Lejos de quejarse expresaron que en sus relaciones con otros gremios hacía falta trabajar mejor los temas relacionados con el compromiso y la responsabilidad para no confundir la confianza con la falta de seguimiento.
Al final de la sesión hicieron una síntesis con los temas que habían ido apareciendo a lo largo de la reunión. Yo anoté los siguientes:

  • Hay que dedicar tiempo a lo que deja margen
  • Hay que poner foco en lo importante para no estar continuamente arreglando rotos y descosidos
  • La importancia de planificar bien la carga de trabajo para establecer prioridades
  • A veces en la vorágine del día a día tienden a hacer lo que les gusta en vez de lo que les corresponde y esta es una cuestión a trabajarse
  • La realidad es inevitablemente imprevisible, pero hay que aprender a llevar bien las riendas para evitar la sensación de ir a remolque, para ello conviene fomentar la capacidad de autoorganización.
  • Cuando se quieren conseguir grandes objetivos, es mejor fraccionarlos en pequeños pasos

Al final de la sesión la sensación con la que yo me quedé es que se habían empezado a poner las bases para avanzar. Mucha sinceridad y realismo.

Nos convocamos para dentro de dos semanas para pensar el tipo de organización en el que se quieren convertir en los próximos años. Seguro que el abordaje de sus sueños les permite que vayan tomando forma.

Caminante no hay camino se hace camino al andar

Continuando con la referencia a la no existencia de fórmulas mágicas con la que Luis Becerra acaba su post sobre el Congreso Innovation Growth Lab 2017, me gustaría añadir un par de líneas más en relación a la experimentación.

Y es que, a pesar de como bien dice Luis, no existen fórmulas mágicas que garanticen los resultados esperados de una determinada política pública, la experimentación de las políticas públicas fue otro de los temas que cobró especial relevancia a lo largo de las sesiones plenarias y talleres de trabajo que tuvieron lugar en el evento organizado por Nesta. Cuestión completamente lógica, habida cuenta de la actividad de quienes organizaron el evento, pero que no por ello deja de ser interesante.

En este sentido, se defendió que las políticas públicas deben estar basadas en evidencias (evidence based policy making) y no al revés (policy-based evidences). Para ello, es preciso testar los diseños previos de las políticas a través de experimentos y revisar dichos diseños en función de los resultados obtenidos en los experimentos. Es así como la experimentación se convierte en una manera de acelerar el aprendizaje, explorar lo que a priori no resulta obvio, transformar la incertidumbre en riesgo y de reformular el fallo. Consiste pues, en diseñar políticas públicas siguiendo un proceso circular similar al PDCA basándose en hipótesis contrastables en lugar de concebirlas de forma lineal, es decir, fundadas en asunciones del tipo “si hago esto ocurrirá aquello”. De acuerdo a uno de los ponentes del evento, tan sólo el 20% de las soluciones a un problema son obvias, luego al experimentar con hipótesis en lugar de diseñar políticas basándonos en asunciones, nos ofrece la posibilidad de dar con el otro 80% de las soluciones al mismo problema.

Esto que más de uno puede considerar obvio, sólo lo han puesto en práctica, o cuando menos lo dan a conocer con el nombre de experimentación, en algunos pocos países, entre los que caben destacar Singapur, Finlandia y Canadá. Estos tres países tienen, de hecho, un órgano administrativo que impulsa la experimentación de políticas innovadoras con objeto de buscar esa fórmula mágica que he citado al inicio, cual si fueran el Ministerio de Magia de Hogwarts, con los debidos respetos.

La estrategia de desarrollo de Singapur, país que uno de los ponentes presentaba como un experimento o living lab en sí mismo, se basa en tres pilares: inversión en I+D, 7 estrategias pilotadas por un Committee on the Future Economy y una inversión masiva en re-capacitación orientada a todos sus habitantes, con objeto de hacer mejor lo que ya saben hacer bien, reforzar y escalar las capacidades de las empresas y digitalizar la economía. Con todo, el representante de Singapur, país que más invierte en I+D+i (19 billones de dólares en 2020) en el mundo, no fue del todo claro a la hora de responder a cómo cerraban el ciclo de inversión, es decir, como obtienen los ingresos para invertir tanto.

Finlandia, considerada un caso de éxito, también dispone de un órgano administrativo específico, Finnish Government’s Office of Experimentation. El éxito de sus políticas públicas reside en la combinación de una cultura del emprendimiento que les dota de agilidad y de la innovación o experimentación a la hora de elaborar las correspondientes políticas. Un buen ejemplo de lo anterior es el experimento que han lanzado antes de abordar una mejora de su sistema de protección social, a través del cual están probando a cambiar los baremos de su RGI.

En lo que respecta a Canadá, la experimentación tiene su origen en un mandato directo del Primer Ministro mediante el cual se obliga que cada departamento destine un porcentaje de su presupuesto a ello. Es decir, cada departamento debe reservar un determinado porcentaje para experimentar con nuevos enfoques y medir el impacto de sus programas. De ese modo, la experimentación, la transparencia y la “digitalización administrativa” se han convertido en los tres aspectos que promueve el gobierno de Canadá.

En general, de los casos de experimentación expuestos, destaca la idea de que la experimentación requiere un contexto basado en regulaciones (más) inteligentes y la colaboración entre todos los agentes del ecosistema innovador :Administraciones Públicas, Universidades y sector educativo, empresas, agencias de desarrollo y otros agentes intermedios así como los propios emprendedores y los innovadores.

Y aquí es donde quería llegar. Ya de vuelta de a casa, el Servicio de Innovación del Departamento de Desarrollo Económico y Territorial contaba con un análisis preliminar de los proyectos presentados a la convocatoria Elkarlanean 2017. Como dice el Decreto que lo regula “este programa acoge el desarrollo de proyectos de innovación en colaboración como estrategia de crecimiento así como el análisis de la viabilidad técnica, económica y legal de aquellas oportunidades de negocio identificadas de manera cooperativa entre empresas. En esta estrategia es también crucial contar con la complicidad de todos aquellos agentes intermedios que de unas u otras formas ya están tratando de fomentar este tipo de proyectos”. Es decir, estamos apuntando en la dirección que marcan las tendencias que se mostraron durante el congreso; la colaboración. Sin embargo los resultados no han sido los previstos, luego tendremos que analizar por qué y quizá reformular el programa.

Mientras tanto, a falta de fórmulas mágicas y universales que resuelvan nuestros problemas, al igual que hace un par de semanas lo hice volando a Barcelona, esta tarde acudiré caminando a la Conferencia de Competitividad del País Vasco 2017, donde espero recabar ideas que también nos sean útiles en el marco de la reflexión que estamos llevando a cabo en el Servicio de Innovación para tratar de mejorar nuestros programas.

Al fin y a al cabo, como decía Machado: “caminante no hay camino se hace al andar”.

Unai Castro

IGL 2017: Buscando ideas para mejorar los programas de promoción de la innovación

En el marco de la reflexión que estamos llevando a cabo en el Servicio de Innovación para tratar de mejorar nuestros programas, el pasado 13 de junio Unai Castro y quien suscribe volamos a Barcelona en busca de ideas y con la intención de conocer más de cerca las experiencias que existen en otros lugares del mundo en el ámbito de la innovación. Allí asistimos a la Innovation Growth Lab Global Conference 2017, organizada por la fundación Nesta, y que en torno a las políticas de la innovación y del crecimiento congregó a más de 200 personas de 32 países procedentes de administraciones públicas, fundaciones, centros de investigación, agencias intermedias de desarrollo, entidades financieras, empresas de consultoría y otros agentes privados.

La conferencia se celebró en dos días, con una jornada inicial dedicada a la conferencia propiamente dicha, distribuida en 2 sesiones centrales y 9 paralelas, y una jornada adicional (el 14/06/2017) dedicada al Policy & Practice Learning Lab, en el que se trabajaron nuevos modelos de promoción de la innovación, apoyo al intraemprendimiento y de aceleración del crecimiento empresarial.

El formato de sesiones era muy ágil estaba planteado para fomentar la participación de los asistentes, a través de dos o tres ponencias de apertura, breves y muy orientadas a generar debate y reflexión en torno a un tema principal, para posteriormente, dedicar una gran parte de la sesión a preguntas y opiniones de los asistentes o del moderador. De este modo, lejos de plantear verdades absolutas o conceptos indiscutibles, el resultado de cada sesión terminaba siendo una recopilación de experiencias, ideas y valoraciones, que cada asistente ordenaba y ponderaba en función de su propia experiencia y del interés y las expectativas puestas en cada tema.

En mi caso particular, pude anotar una serie de ideas que pueden clasificarse en torno a cuatro ideas:

  1. Una de mis principales expectativas era conocer lo último en los ámbitos de la industria 4.0 y el análisis de big data. Sin embargo, la realidad es que si hubo un aspecto en el que se puso el foco a lo largo de la conferencia, lejos de ser las últimas tendencias en tecnología, ése fueron las personas. Y es que todas las opiniones apuntan a que son las capacidades y cualificación de las personas el aspecto clave que determina cualquier política de desarrollo tecnológico, independientemente de la perspectiva que adoptemos: así, desde una perspectiva de empresa la cualificación de los empleados es un factor esencial para que la transferencia de tecnología sea o no exitosa, es decir, rentable; y desde una perspectiva más amplia, de país o de sociedad, resulta fundamental que las políticas educativas tengan en cuenta las capacidades digitales y tecnológicas que el mercado va a demandar como consecuencia de los fenómenos de automatización y computerización, así como que existan políticas que promuevan la re-capacitación de la fuerza laboral para adaptar el tejido productivo y revertir así los impactos negativos (desempleo masivo) que dichos procesos amenazan con generar. Todo ello, sin olvidar que la formación no puede nunca perder de vista la esencia de cada trabajo; por ejemplo, en la producción de videojuegos, en los países de formación digital avanzada, lo que verdaderamente necesitan son contadores de historias (story-tellers).
  2. Sin perder de vista lo anterior, es evidente que la tecnología es un factor clave de competitividad y que los retrasos en la incorporación de la misma pueden implicar a las empresas pérdidas de competitividad e incluso dejarlas fuera del mercado. Sin embargo, la transferencia de tecnología sólo es realmente efectiva si la empresa tiene interiorizados unos mínimos estándares de gestión que le permitan definir sus necesidades tecnológicas y rentabilizar las ventajas de la tecnología adquirida y siempre que la posición tecnológica de la empresa no sea excesivamente elevada, ya que en ese caso los requisitos y necesidades de personalización suelen ser excesivamente altos para las posibilidades del mercado.
    Se ve, por tanto, que no es efectivo aplicar el mismo tipo de política a todas las empresas, sino que hay que complementar las ayudas a la inversión, eficaces en el segmento medio de empresa, con otras actuaciones que en las empresas que no alcanzan los mínimos citados deben orientarse a fomentar las mejoras en gestión y cualificación, y en empresas gestionadas en clave de excelencia, deben priorizar el apoyo a proyectos de I+D.
  3. Si de algo se habló en los diferentes foros y talleres fue de que las políticas públicas deben estar basadas en evidencias, para lo cual es preciso testar los diseños previos de las políticas a través de experimentos y revisar dichos diseños en función de los resultados obtenidos.
    Ahora bien, esa experimentación requiere que se den ciertas condiciones técnicas de partida en las política a ensayar (muestra e indicadores adecuados, factibilidad de la modificación, indicadores definidos, etc.) así como otras premisas no menos importantes, como son la existencia de un contexto basado tanto en regulaciones y acuerdos o de una cultura de aceptación del fracaso.
  4. Una forma de entender las oportunidades y necesidades que se nos presentan a las administraciones que trabajamos en el ámbito de la promoción económica es considerar que existe un ecosistema conformado por todos los agentes implicados (Administraciones Públicas, Universidades y sector educativo, empresas, y otros agentes), que presentan una serie de interrelaciones que hay que cuidar, y que requieren de acciones destinadas a fomentar entre ellos la colaboración y la difundir del conocimiento (buenas prácticas, enseñanzas, etc.).
    El cuidado de ese ecosistema exige, además, que la búsqueda de beneficios vaya más allá que la simple consecución de crecimientos a corto plazo; requiere incluir entre los objetivos de las políticas el lograr que los crecimientos sean inclusivos, es decir, que tengan un saldo de beneficio neto en la comunidad, lo cual obliga a valorar cómo afectan las ayudas al resto de agentes del sistema (one firm’s gain is another firm’s pain).

En resumidas cuentas, y partiendo de la premisa de que no hay fórmulas mágicas, lo que los nuevos tiempos requieren de las administraciones públicas es que sean capaces de innovar en el diseño de las propias políticas que ponen en marcha y, eso sí, que lo hagan basándose en evidencias y sean capaces de contrastar sus resultados, condiciones necesarias para que las políticas funcionen y generan la necesaria credibilidad en la sociedad.

Luis Becerra

Del deseo a la acción

El pasado viernes nos juntamos 26 personas para identificar cuestiones de interés en torno a cómo mejorar la competitividad de las pequeñas empresas.

Previamente desde las agencias comarcales de Busturialdea, Duarangaldea y Ermua se habían hecho visitas a empresas para identificar sus principales áreas de interés. De dichas visitas se extrajeron estas 5 cuestiones clave:

• Cómo diversificar clientes y vender más
• Como gestionar mejor el tiempo y las prioridades
• Como abordar los procesos de relevo generacional
• Cómo cooperar de una manera efectiva
• Cómo salir a mercados internacionales

En la ronda de presentación inicial compartimos quiénes somos (y alguna de nuestras aficiones) así como éxitos conseguidos a nivel de empresa y retos que tenemos entre manos.

Fue muy interesante escuchar las distintas experiencias y opiniones que cada cual mostramos para darnos cuenta de que aunque muchos no nos conocíamos, sin embargo teníamos muchas cosas en común.

Además también queríamos traer a la sesión la sensación de logro. Ya que posteriormente íbamos a hablar de preocupaciones y retos, era interesante llenarnos de la energía de superación por la que ya hemos ido transitando.

Tras ello nos juntamos en pequeñas mesas de 5/7 personas para hablar de los temas antes mencionados. Se trataba de crear microespacios donde todos tuviéramos tiempo para traer nuestra necesidad y compartirla para poder contrastarla.

Hicimos dos rondas para que cada quién al menos pudiera abordar dos de las temáticas identificadas.

Fueron momentos de mucho diálogo y mucha sinceridad. En general el tono fue muy propositivo y constructivo. No se trataba de “llorar” sino de nombrar todo aquello que nos reta y empezar a atisbar posibles soluciones.

Se alternaron momentos de coincidencias y de discrepancias. Los primeros sirvieron para ver que en este camino no estamos solos y los segundos fueron útiles para conocer otros puntos de vista con los que enriquecer cada mirada.

Tras las dos rondas y un reparador cafecito pusimos en común las principales conclusiones de las mesas.

Fue como sacar una foto panorámica a todo el trabajo previo. Sirvió para concretar posibles cursos de acción para abordar estas cuestiones. Ahora toca llevar esos hitos a la realidad. En ello estamos.

Aunque al menos yo quisiera compartir una anécdota que para mí fue muy significativa.

Se produjo cuando la mesa que trató el tema de “gestionar el tiempo” comentó que hay gente cuyo reto es qué hacer con el tiempo ocioso. En este sentido se contaron algunas experiencias en las que a determinadas personas se les había animado a abordar trabajos para los que estaban especialmente capacitados por sus talentos naturales. Y es que a veces encasillamos a las personas según la tarea que desempeñan y no sabemos ver su potencial. En estos casos un problema como el tiempo ocioso había servido para asignar nuevas funciones donde todos ganan: cada persona y la organización.

Todo ello nos llevó a hablar de lo condicionados que estamos por nuestros respectivos sistemas de creencias y la necesidad de quitarnos de vez en cuando las gafas con las que miramos la realidad para descubrir nuevos detalles.

Hace tiempo escribí un cuento titulado “Si no lo creo no lo veo” que se hace eco de esta realidad. Y es que creemos que vemos lo que es, cuando realmente vemos como somos. Por eso nos cuesta tanto salir de nuestra forma de entender la realidad. En este sentido este tipo de encuentros creo que son valiosos para avanzar en esa comprensión.

Al despedirnos la sensación era muy positiva. Se palpaban las ganas de seguir trabajando en las cuestiones planteadas para que esto no sea flor de un día.

Y ya que estamos en primavera, en época de florecer, como dice Irma, ahora se trata de pasar del deseo a la acción.

Arbela. Bideak Eginez.