Entries Tagged as 'personas'

Llenando de VIDA las organizaciones

No hay dos sin tres. Así que el pasado viernes nos volvimos a reunir las personas que estamos participando en el taller de transformación organizacional.

En esta ocasión el motivo era compartir los pasos que cada organización está dando para avanzar hacia unas formas organizativas con mayor participación.

Sobre todo compartimos inquietudes y deseos de avance y… muchas dudas y miedos. Y es que hablar de estas cuestiones es muy interesante pero practicarlo resulta muy comprometido y da vértigo.

En general las empresas están iniciando procesos de cambio y una de las cuestiones que aparece es la necesidad de identificar algunos proyectos concretos que les ayuden a “anclar” este proceso y que permitan el despliegue del potencial de las personas.

Iniciar estos procesos es abrir una especie de caja de Pandora. Surgen conflictos, se abren nuevas conversaciones, se liberan (o no) emociones que estaban bloqueadas, aparecen sombras, inconsistencias, se generan nuevas posibilidades…

En general… “pasan cosas”. Y una de las cuestiones es si esas cosas que pasan llegan a la esencia, al núcleo de la organización… o se quedan en una capa superficial.

De ahí el interés de crear este espacio en el que se pueden compartir experiencias, dudas, conceptos…Y es que lo que cada cual comparte resuena en los demás. Incluso ver cómo otras personas van cambiando su mirada nos ayuda a cambiar la nuestra. ¡Si estos cambios convocan inicialmente a alguien es a quien tiene la responsabilidad de tomar la decisión de cambiar!.

Tras un trabajo en pequeños grupos se eligieron algunos temas para debatir en grupo. Las principales notas que yo tome fueron las siguientes.

Sobre el ritmo y la vigencia de estos procesos de cambio.

Para “entender” estos procesos se usó una metáfora y una teoría de apoyo.

Según el conocido “efecto mariposa”, sutiles variaciones en el origen, con condiciones favorables, producen efectos espectaculares. Lo que traducido significa que es fundamental la proximidad, la cercanía en los origenes de estos procesos de cambio para ser capaces de captar esas “débiles señales” que se dan en el comienzo de estos procesos a los que hay que acompañar con favorecedoras condiciones de entorno.

Por otra parte la “Teoría del caos” nos señala que nos movemos entre dos equilibrios. El equilibrio estable que es aquel en el que el “equilibrio” es casi total. No hay movimiento. La energía se está disipando y no encuentra campo para expandirse. (Notemos que la muerte sería el caso extremo de este supuesto). El equilibrio explosivo es aquel donde el sistema estalla. El sistema está en equilibrio pero estallando.

El caos sería la zona fronteriza, fluctuante, entre los dos equilibrios. Es por tanto un movimiento no predecible, cambiante.

De ello se deduce que la habilidad gerencial consiste, precisamente, en saber moverse en esa frontera. A través de una gestión continua, compleja, observar que si el sistema se aproxima hacia un equilibrio estable lo que procede es introducir nuevos RETOS para “desestabilizar la organizaciñon. Y en cambio si la organización se aproxima al equilibrio explosivo, de lo que se trata es de encontrar elementos “ATRACTORES” que creen cuencas de atracción para que el sistema siga vivo.

De acuerdo con esta propuesta ya no se trataría de “elegir” entre orden o no-orden, libertad o jerarquía… No son elementos contradictorios, sino elementos necesarios AMBOS según el momento en que este atravesando el proyecto. En esa frontera del caos es donde la vida florece. Para que haya VIDA se requiere continua desestabilización, por lo que el “conflicto” se convierte en un elemento esencial para que en las organizaciones se impulsen dinámicas de cambio.

Sobre los valores y la cultura

La cultura es un elemento de cohesión organizacional, independientemente de su declaración. Y es que los valores que la soportan se construyen a través de la colisión de diferentes ideas, personas, creencias.

Se alertó sobre el ¿valor? de las declaraciones institucionales sobre los valores. En el entendimiento de que los valores no son una “cosa” ni una declaración de un estado beatífico. Por el contrario se conforman en lucha, en combate con lo que va ocurriendo. Se basa en lo que deseamos conseguir y con los límites éticos que cada cual tenemos.

Otra reflexión de interés fue observar que todos los procesos de cambio cuando se incian suelen ser minoritarios. Un grupo de personas no conformes con la realidad inician un proceso que en la medida que se construye alcanza (o no ) a ser mayoritario. Y es que la convicción no es un instante sino que se construye en la práctica. Es por ello que en muchos fenómenos de cambio, cuando las personas miran hacia atrás, cuesta entender cómo antes funcionaban de aquella manera.

Sobre la comunicación

La comunicación tampoco es una cosa, por lo que no cabe en un “plan de comunicación”. Comunicar es poner en común. Por ello lo nuclear es crear espacios, no artificiales, para que las personas nos podamos comunicar con naturalidad.

La cuestión es que a pesar de las constantes llamadas a la comunicación, las organizaciones están diseñadas para no comunicarse. Podemos discutir esta afirmación. Pero observar la distribución física de las oficinas y de los talleres habla más que mil argumentaciones. Todavía nos pesa el paradigma de Taylor, en el que comunicarse significaba parar la cadena de producción, “perder el tiempo”.

Por ello de nuevo la clave es como liberar la vida en las organizaciones. Como crear los espacios donde la comunicación pueda surgir.

Apareció también el tema de la transparencia y el derecho que las personas tenemos al secreto, a protegernos. Una cosa es que toda la información significativa para la toma de decisiones fluya y otra que se apele a la transparencia total. Como anécdota una observación. La transparencia absoluta implicaría que no nos ven, que no somos “visibles”.

A estas horas de la jornada decidimos que lo mejor era parar para poder hacer la “digestión”. Dejamos para la próxima sesión dos cuestiones tan potentes como el ejercicio del poder en las organizaciones y la apuesta por aumentar la autonomía de las personas y los equipos. Pero eso será el próximo 16 de marzo.

A modo de conclusión

Para mi este tipo de sesiones sirven para ir desvelando los cortinajes tras los que se oculta la realidad. Cuando en la conversación van surgiendo cuestiones tan relevantes como: conflicto, caos, retos, atractores, comunicación, introducir lo nuevo, procesos en construcción… la imagen que me viene es la de la VIDA. Por eso me sumo a esa propuesta que apuesta por llenar de VIDA las organizaciones. Además confío mucho en el conocido efecto mariposa porque creo que lo que hoy son semillas de cambio mañana podrá ser… cosecha fecunda.

Se hace camino al andar… ANDANDO

“Tránsitos hacia unas formas diferentes de ser organización”. Con ese título y bajo el paraguas de arbela se celebró el pasado viernes una sesión en la que tuvimos la oportunidad de conocer de boca de sus protagonistas las experiencias de Agintzari, S. Coop. de iniciativa Social y Servicios de Mesa de Guernica, S.L.

La convocatoria prometía y las expectativas eran muy altas. De hecho nos consta que varias personas habían llegado la víspera desde Helsinki para tomar parte en esta sesión. Y la verdad es que nuestras expectativas quedaron satisfechas.

Alberto Etxeandia, que hizo de facilitador de la jornada, en su introducción nos advertía de que estos procesos son siempre experiencias que se construyen atravesando mil dificultades, en lucha con las circunstancias con las que toca combatir. No son por tanto experiencias idílicas, ni que hayan transcurrido en supuestas balsas de aceite. Se trata de actuar y de ir aprendiendo de la práctica.

Nos animaba también a escuchar dos experiencias tan diferentes y que sin embargo, a su juicio, incluyen una serie de “elementos conceptuales” que son comunes. ¿A qué se refería?

En primer lugar intervinieron Mikel, Ainhoa y Elena que nos abrieron el corazón de Agintzari.

Por poner un origen al relato nos indicaron que coincidiendo con un momento de renovación del consejo rector de la cooperativa se dieron cuenta de que aunque las cosas funcionaban, e incluso había espacios formales de participación, había una insatisfacción difícil de concretar. El modelo directivo que empleaban establecía distancias entre los intereses de la cooperativa y los de las personas. Así que en vez de mirar para otro lado o poner paños calientes a la situación decidieron mirar de frente a la situación e iniciar un proceso de cambio.

La intención no era convencer a nadie de nada sino permitir que todos y todas ampliasen su mirada. Así que eligieron sembrar un proyecto que denominaron ZUHAITZ.

Lo primero fue juntarse todas las personas de la cooperativa para “hablar” de las cuestiones a las que había que dar voz. Los logros, los fracasos, lo prioritario, los malestares…

De ahí surgieron 4 grandes cuestiones para lo que crearon grupos heterogéneos. Siguiendo el símil del árbol eran “hostoak”, “adarrak”, “enborra” y “sustraia” en los que se afrontó el modelo organizativo, la gestión de las personas, el modelo cooperativo y la planificación y distribución del trabajo.

Los pilares del nuevo modelo de gestión tenían que ver con:

• Incrementar la autonomía de las personas
• Acercar la decisión al lugar donde ocurre la acción
• Aceptar la heterogeneidad
• Respetar la diversidad
• Definir nuevos espacios de creación
• Apostar por el liderazgo compartido

En resumen pasar de la estructura jerárquica a dar el protagonismo a las personas. Como decían: “Los listos y las listas están abajo”

Todo ello está concretándose en la creación de 6 equipos de gestión y 40 equipos de proyecto.

Todo su “plan estratégico” se resume en un par de hojas donde se visibiliza un mapa que integra las distintas acciones de Agintzari donde la clave es mantener la tensión para propiciar espacios de participación y creación compartida. Se trabaja a la vez lo diferencial y lo que da coherencia.

La clave es liberar las máximas posibilidades de las personas para que Agintzari crezca. Disponen de una serie de horas cooperativas en las que cada cual puede decidir el uso que les da. Lejos del peligro de la anarquía o el escaqueo lo que se está produciendo es una apuesta decidida por formarse, especializarse para que luego eso se traduzca en mayores cotas de contribución.

Otra de las estrategias es buscar que las personas trasciendan de su propia actividad para encontrar espacios de conexión y diálogo con el resto de áreas de la cooperativa y para que cada cual asuma su propia responsabilidad en este proceso de cambio.

En dos ideas: la apuesta es generar posibilidades de nuevos cruces y a la vez aguantar el ansia de querer tener controlado este proceso, abierto de forma permanente a todo aquello que va aconteciendo.

Tras una pausa muy saludable, gracias, otra vez, a las frutas de Dioni, nos volvimos a juntar para escuchar en esta ocasión a Nerea y Gonzalo.

La empresa Servicios de Mesa de Guernica está atravesando una delicada situación. La tradición cubertera de Gernika se remonta a 1917. Ha sobrevivido pues a muchas guerras. Las marcas Dalia, Cruz de Malta y Meneses han sido y son referencia internacional. Por dar un solo dato. Nos dijeron que en los “años de oro” del sector las ¾ partes de la plata mundial se trabajaba en Gernika. (¡Para que luego hablen de los de Bilbao!)

La cuestión es que tras años muy gloriosos de actividad hubo mucho autocomplacencia y poca capacidad de reacción ante los nuevos tiempos y ello supuso un gran deterioro comercial y económico.

Y por lo que nos contaron esta historia podía haber terminado como tantas otras en un cierre empresarial… pero lejos de resignarse a ese final posible, en 2008 se produjo la fusión de las firmas Dalia, que ya había adquirido Meneses y Cruz de Malta para resurgir de nuevo.

Ciertamente la situación sigue siendo muy delicada. Sin embargo no dan su brazo a torcer. Sin olvidar las amenazas y las debilidades se están centrando en sus fortalezas: es una empresa social con un intenso impulso por parte de los 4 sindicatos que tienen representación, la historia de sus marcas es un aval de reconocido prestigio, tecnológicamente están avanzados y sobre todo… están dispuestos a todo.

Así que, cuando lo más “razonable” hubiera sido hacer un cierre ordenado, han apostado por construir una fabrica nueva donde están todos juntos y tirar para adelante.

Más de la tercera parte de la plantilla está asistiendo con regularidad a reuniones de reflexión y debate sobre su futuro para compartir el diagnóstico y las posibles soluciones.

Han contratado un responsable de exportación, otro de diseño, han hecho mejoras en la planta, han establecido acuerdos comerciales con nuevos clientes…

Se han puesto las gafas de ver… oportunidades. Que empieza por pensar de forma diferente y tomar conciencia de que las oportunidades son para quienes quieren/pueden verlas.

Están apostando por abrir diferentes acuerdos de colaboración con otras entidades con las que tienen sinergias para entender el negocio de la cubertería con mucha mayor creatividad (Han pasado los tiempos de las listas de bodas ja ja)

Las personas están respondiendo con generosidad y responsabilidad ante la situación. Comentaban que el 95% de las personas han aceptado sacrificios financieros basados en el conocimiento de la situación de la empresa. Para ello es importante dar importancia a todas y cada una de las personas, comenzando por la telefonista.

Y sobre todo… se dedican a “imaginar locuras”. Todo es posible. No se descarta nada sin haberlo intentado. De hecho Gonzalo el gerente comentaba con orgullo que había tomado en 2 meses más decisiones que en 3 años en una multinacional en la que también estuvo.

Contrastaba la fuerza con las que Gonzalo y Nerea nos contaban las mil embarcadas en las que están metidos con lo que cada cual podía imaginar de un panorama realmente complicado.

Así que para terminar os dejo la pregunta que nos lanzaba Alberto. ¿Qué claves son las que están interviniendo debajo de dos experiencias tan dispares? Ahí os la dejo.

Desde luego una de ellas es que, como decía Antonio Machado, se hace camino al andar…ANDANDO

Kosortzen: testeando posibles cooperaciones

Este martes día 18 hemos celebrado la tercera de las sesiones del taller ko-sortzen.

Con algo menos de quórum que la sesión anterior pero con similar buen ambiente nos dimos cita en el Palacio Larragoiti de Zamudio.

La sesión fue dinamizada con la originalidad habitual del equipo de Manahmana.

A modo de caldeamiento tratamos de recordar de que habían ido los dos encuentros anteriores. Y yo por lo menos me dí cuenta de que básicamente habían consistido en conocernos más, vernos unos a otros como una posibilidad, hacer dinámicas de juego autoorganizado y sobre todo mucha conversación.

El objetivo de esta sesión era compartir el grado de avance de los proyectos que los distintos equipos habían estado trabajando desde el último encuentro. Se presentaron dos propuestas.

Uno de los equipos ha diseñado una dinámica que pretende facilitar que una organización reflexione sobre cuales han sido los aspectos esenciales en su devenir que le han permitido sobrevivir para desde ahí identificar líneas de acción a futuro.

Entre las características de esta propuesta destacaría las siguientes:

• Se hace cargo de la confusión en la que viven muchas organizaciones muy apremiadas por las exigencias de corto plazo y tratan de llevarlas a la acción
• Pretende incluir las diferentes miradas que coexisten en torno a cualquier organización para enriquecer el mapa de la realidad con las distintas aportaciones. Para ello propician la creación de diversos ámbitos para el debate.
• Proponen dinámicas para que aflore lo no evidente e invitan a pensar diferente
• Se basan en la importancia de reconectar con la esencia de cada proyecto empresarial y hacerlo evolucionar para adaptarse a los nuevos tiempos
• Además de un equipo representativo de la empresa incluyen a clientes, proveedores, personas jubiladas, representantes de la comunidad donde se insertan…

A mí por lo menos me pareció que era una propuesta fresca, directa y muy orientada a la reflexión-acción, donde lo diferencial está en la propia dinámica que proponen.

En otro de los equipos explicamos algunas experiencias que se han suscitado en torno a la comprensión de cómo juegan los esquemas de poder en las organizaciones.

En concreto en algunos proyectos de asesoría se han incluido ejercicios para tratar de tomar mayor conciencia de cómo interpretamos el PODER en las organizaciones y cómo diferentes interpretaciones conducen a diferentes estilos de gestión.

Básicamente se ha debatido en grupos con qué significados asociamos la palabra poder. Y es que no hay que dar nada por supuesto. Muy interesante percibir atribuciones de significado radicalmente opuestas. Algunas cierran muchas puertas a la construcción de un proyecto colectivo y otras en cambio posibilitan el crecimiento personal y profesional de las personas y los equipos.

Similar ejercicio se plantea con los conceptos de “poder sobre” y “poder para”. Muy interesante constatar como en estos sencillos ejercicios afloran las creencias y los deseos que se esconden en la acción: deseos de un mayor empoderamiento, inhibiciones ante determinados ejercicios de la autoridad, reclamos de mayores cotas de autonomía, demanda de que los “jefes” se encarguen de ordenar la tarea…

Comentamos que sería interesante para descargar de posible carga teórica a estos ejercicios hacerlo también a la luz de situaciones reales que se están dando en una organización. Del análisis de superficie ir indagando que juegos de poder se están desplegando que explican estas situaciones.

Y así se fueron encadenando diversas conversaciones que nos hicieron sentir que se iban creando posibles proyectos de colaboración basados en la aportación colectiva.

En este sentido destacar que casi al final del encuentro surgió un debate muy interesante sobre lo que cada cual entendemos por cooperación y los muy diferentes niveles que se dan en la cooperación.

Los juegos de cesiones y concesiones que se dan en este tipo de proyectos en cooperación, la colaboración en las fases de diseño de un producto o en el proceso de comercialización, el cobusiness…

Algunas de las ideas que se barajaron tenían especialmente que ver con aprender a cooperar, a establecer lazos de colaboración estables e inestables, a los movimientos de apego y desapego, a respetar los plazos y los ritmos.

Fue interesante constatar la importancia de no dar nada por supuesto y de conversar hasta que verifiquemos que nos hemos entendido.

Nos comprometimos a seguir explorando estas posibilidades de cara a la próxima sesión que será el próximo 15 de diciembre y nos llevamos puestos diversos retos a trabajar y la sensación de que cuando hay apertura hay aprendizaje y colaboración.

Transformando las empresas…

El día 29 nos juntamos de nuevo una serie de personas de diferentes empresas con la misma preocupación: “Cómo hacer de la empresa un lugar más competitivo, teniendo en cuenta a todas las personas de la organización”.

 

Estas empresas ya están trabajando, o han empezado ahora a trabajar, en una transformación de sus formas de hacer, basándose en el protagonismo de las personas de la organización.

 

Como siempre, todos pensamos que nuestro caso es diferente y más difícil y más…por eso, este tipo de reuniones nos ponen los pies en la tierra y nos hacen ver que mas allá de a qué nos dediquemos, mas allá de que yo sea administración pública, haga tornillos, desarrolle software o haga asistencia social, todos tenemos los mismos anhelos y unas dificultades similares.

 

Y para poner esto de manifiesto, comenzamos la jornada en grupos, contando y pintando (hubo quien se atrevió a dibujar) en donde trabajamos y cual es nuestro deseo en la empresa, para seguir hablando de los éxitos en este proceso de transformación así como de donde encontramos la principal dificultad.

 

Y han salido cosas muy interesantes en la reflexión:

  • Creciente confianza en las personas, bidireccional
  • Aumento de la creatividad
  • Transparencia
  • Pasárselo bien
  • Comunicación desbloqueada
  • Pasión
  • Autonomía personal
  • Apostar por la empresa
  • Libertad de pensar y aportar…

Y otras que nos ponen la zancadilla en el proceso:

  • Prisas por ver la solución.
  • Miedo al cambio
  • Problemas de relación: salsa rosa gigante
  • Malhumor
  • Miedos
  • Mirarnos siempre al ombligo
  • Coche escoba…

Y esto del coche escoba monopolizo un poco el tema de debate posterior.

 

Parece que nos preocupan mucho las personas que frenan el proceso, que se quedan atrás, pero ¿puede ser que a veces nosotros mismos seamos el propio coche escoba? ¿en dónde somos un coche escoba? ¿lo somos de una forma consciente?

 

Dejo ahí la reflexión para quien quiera tomarla…

Hanna Instruments, ¡construyendo su propio camino!

Hoy os quiero contar una experiencia que tuve el placer de conocer el pasado día 30 de Junio en los locales del Behargintza de Güeñes.

Miren Elexpuru y Miren Bengoetxea nos narraron en una hora lo que está siendo la historia de los últimos años de una empresa que persigue el cambio: Hanna Instruments, S.L., una empresa eibarresa cuya propiedad se reparten una empresa familiar y una multinacional.

Hace 5 años se plantearon el reto de hacer una metamorfosis. En aquel momento la dirección de la empresa era muy personalista, apenas tenían fuerza de ventas, no había orgullo de marca… No obstante las cosas iban bien.

Aprovechando un momento de relevo generacional, Miren Elexpuru se plantea la oportunidad de dar un giro a la manera de gestionar la empresa dado que en su criterio son las personas de Hanna las que hacen el servicio posible.

Para ello con la colaboración del Alfonso Vázquez de Hobest, se plantean, en 2006, un proceso para crear una cultura de empresa dirigida al mercado potenciando la curiosidad. La idea es favorecer el despliegue del potencial de las personas dándoles espacio y oportunidades, poniendo el foco en aquellas personas que están más predispuestas a participar en esta nueva manera de hacer.

Para ello se crea un equipo tractor donde se incluyen todas las personas que coordinan los distintos departamentos que a su vez se convierten en unidades de negocio por mercados.

Identifican que la clave para diferenciarse de la competencia es apostar por el SERVICIO.

Para enfocar el proyecto empiezan por algo básico: preguntar a los clientes que opinan de ellos y cuáles consideran que son sus fortalezas para seguir reforzándolas. Y así de una manera natural pasan de vender productos a vender servicios, a ofrecer valor de acuerdo con las necesidades e intereses de los clientes.

Identifican también como clave mimar los aspectos relativos a la COMUNICACIÓN con los clientes lo que les permite tener mayores y mejores relaciones.

Se plantean también la necesidad de trabajar de nuevas maneras. Querían romper el trabajar porque siempre se ha hecho así.

Para ello impulsan la creación de proyectos con participación de personas de diferentes departamentos para resolver problemas prácticos y en los que se potencie la intensidad de las relaciones.

Una idea que les ha funcionado muy bien es, durante 24 horas, ponerse en el lugar del otro para ENTENDER con mayúsculas desde que prisma ve la realidad la otra persona y poder mejorar así las relaciones.

Han impulsado proyectos pequeñitos que sin embargo están dando grandes resultados.

Cada mes crean espacios para compartir los conocimientos. Buscan un tema de interés general y quien tiene mayor conocimiento de ese tema se convierte en quien forma

Van abandonando los indicadores muy cuantitativos para pasar a otros que “midan” el grado de mejora de cada persona en su puesto, donde las cuestiones actitudinales y la capacidad de trabajar en equipo son especialmente valoradas

Y por último CELEBRAR lo positivo porque son logros de todos y todas.

Como en otras ocasiones más que lo qué dijeron fue cómo lo hicieron, con qué ilusión, con que energía, con que pasión… ¡se les iba el alma contándolo!

Recalcaron la importancia de DAR VOZ a las personas. En ese sentido nos recordaba Alberto Etxeandia que en toda la exposición no había habido ningún “cántico” a las personas sino que la intervención había girado sobre todas aquellas iniciativas que habían desplegado teniendo en cuenta que son las personas quienes las ejecutan.

En el turno de preguntas que hicieron los representantes de las empresas de Enkarterriak se desvelaron algunas nuevas perlas como:

Que la comunicación consiste en que la información fluya, que haya transparencia y en tratar a todos por igual, tratando de que haya más y mejores conexiones

Que el día a día se trasciende creando nuevos espacios para que surjan nuevas iniciativas

Que a la gerencia le pagan por obtener resultados y para ello debe sacar más rendimiento del potencial de las personas y para ello debe escuchar, retar, crear contextos nuevos…

Que compartir ideas que tienen que ver más con lo que se quiere que con lo que se hace permite abrir el proyecto a todo el equipo

Que en vez de megaproyectos se pueden dar pequeños pasos que van construyendo el camino

En fin un placer de mañana en la que aprendimos cómo la modificación de las dinámicas de trabajo y las formas de comunicación eran garantía de mayor competitividad y sobre todo de crecimiento personal y organizativo.

Gracias a las dos Miren y a todo el equipo de Hanna Instruments por enseñarnos con su ejemplo que otras formas de hacer empresa son posibles y además son muy gratificantes.

Puertas abiertas, y mente abierta, en Sarein

El pasado día 25 Sarein nos abrió las puertas para compartir lo que está significando su experiencia de transformación en este último año. Ismael, Aitor e Iñaki hicieron de anfitriones y desde luego nos hicieron sentir como en casa.

Tras participar Ismael y Aitor en una jornada en la que Ingemat expuso la experiencia de cambio organizativo que estaban impulsando sintieron en las tripas que aquello, o algo muy parecido, era lo que ellos necesitaban, así que dicho y hecho, se pusieron a trabajar en esa dirección.

De la mano de Koldo Saratxaga y su equipo de colaboradores han ido avanzando desde una primera asamblea que celebraron allá por setiembre de 2009. A partir de entonces mucha conversación, apuesta por trabajar en equipo y cambios en la distribución física para visibilizar la importancia de la comunicación y la transparencia.

Destacaron como claves en este proceso:

El enfoque al cliente
La visión de futuro
Los cambios organizativos
La comunicación y la coordinación
El consenso en las decisiones

(Desde luego buena base para soportar cualquier proyecto)

Hablaron mucho de la confianza y de perder el miedo al cambio. Así mismo incidieron en la importancia del tema del compromiso de los equipos.

No obviaron que todo este proceso originó al principio mucho trastorno para adaptarse a la nueva manera de funcionar y que incluso ha habido muchas personas que han optado por irse (Según ellos facilitado por un mercado donde la facilidad de rotación es muy alta)

Entre los asistentes estaba un viejo conocido, José Luís Femia de Lancor, cuyo proceso de cambio ya es de 4 años por lo que añadió algunas cuestiones que permitían dar mayor perspectiva al proceso.

¡Como siempre imposible sintetizar en estas líneas la energía con la que expusieron y compartieron su proceso!

Para corresponder a tanta generosidad y tratar de devolver algo a las personas de Sarein hicimos una ronda en la que cada uno expusimos por una parte que apreciábamos como elemento más importante en el proceso escuchado y qué dificultades observábamos en el proceso.

Entre los elementos esenciales coincidimos en señalar:

Sembrar confianza en las personas y en el proyecto
El compromiso del momento inicial y sus sucesivas renovaciones de este compromiso
Crear el ambiente para que el poder de las personas surja
La tenacidad y la perseverancia

Por su parte entre las sombras se citó:

El miedo al cambio y el grado de profundidad de este tipo de procesos
El reto de mantener la coherencia de forma constante
El victimismo que a veces nos invade
La dificultad de conciliación de los intereses personales y colectivos

La verdad es que para cuando nos dimos cuenta habían pasado más de tres horas y nos llevabamos el zurrón bien lleno. Con gratitud hacia los organizadores y con el estomago de las creencias un tanto revuelto nos fuimos a rumiar lo allí vivenciado

Lo dicho un placer. Gracias a todos los que allí estuvistéis!

APRENDIENDO DE OTROS: FUNDACIÓN PEÑASCAL

Ya hemos hablado en otros posts sobre el “taller de aprendizaje y co-escucha” que hemos lanzado en colaboración con HOBEST, y el que están participando empresas pequeñas (de menos de 20 personas) que están inmersas en procesos de transformación orientados a las personas. Las experiencias de las empresas son muy diversas y por eso el espacio del taller es muy rico porque en él se comparten con las vivencias de las aproximadamente 25 personas que estamos participando.

En esta ocasión el 19 de noviembre tuvimos la suerte de que Fundación Peñascal nos mostrase el proceso que han vivido en los últimos años y que les está llevando a ser una organización abierta, participada y sólida, pero humilde a la vez. Muchas gracias desde aquí a Juan Ibarretxe, coordinador general de Peñascal, que no sólo nos dio información sino que nos contagió su ilusión, la intensidad con que ha vivido este recorrido y, también, sus dudas y su confianza, sus miedos y sus ilusiones. Ha sido, ciertamente, una gozada contar con él y la cercanía con que nos ha mostrado el proyecto Peñascal.

De entre las muchas ideas que han aparecido en la exposición de Juan, podemos rescatar algunas (una pena que no quepan aquí muchas más):

• La necesidad o la insatisfacción que siempre están en todos los procesos de cambio. Esta insatisfacción es distinta en cada organización pero es denominador común que nos invita a dejar de hacer las cosas como se venían haciendo
• La potencia que tiene mirar hacia el futuro de forma compartida. Compartir la visión de la organización y construir en común el proyecto de futuro ayuda a superar situaciones que en el presente nos tienen paralizados y limitan el desarrollo de la empresa y las personas.
• El miedo al cambio, a sentirse incapaces de facilitar un cambio sustancial. Y en relación a esto, la importancia de encontrar referentes externos a la organización (consultores/as, mentores, personas de contraste…) que aconsejen, aporten seguridad y, en parte, concentre las miradas que antes se posaban en la “Dirección / Gerencia” para hacer más viable el proceso de cambio, porque los prejuicios que existen sobre la “Dirección” limitan las posibilidades de transformación.
• El enorme potencial de los procesos participativos. Estos espacios abren las posibilidades de crecimiento en vez de encerrarlas en un plan o programa que, en sí mismo, es autolimitante. La dinámica de cambio que se genera siempre tiene resultados positivos para las personas y la organización, también en términos puramente economicistas (cuenta de resultados). Este enfoque ayuda a liberarse de las expectativas sobre el resultado del proceso para centrarse mucho más en el camino, con la convicción de que los resultados aparecerán; seguro.
• La necesidad de que el proceso participativo venga acompañado de cambios estructurales en la organización que dejen bien a las claras que la transformación no es sólo cosmética.

Con los movimientos internos que nos causaba la experiencia de Peñascal aún frescos nos metimos de lleno en un debate sobre el PODER en las organizaciones, en torno a tres preguntas:
• La distribución desigual del poder, ¿qué nos dice?
• Autonomía ¿de quién?, ¿para qué?, ¿qué nos sugiere?
• El teórico óptimo de toma de decisiones es en asamblea o mediante consenso ¿cómo resuena esto?

Debate rico e intenso. Una pena que el tiempo vaya siempre más rápido de lo debido. Nos queda el eco de pensar cómo crear las condiciones en nuestras organizaciones para que las personas puedan y quieran asumir más poder.

Tenemos mucho que reflexionar hasta la próxima sesión. Nos veremos el 3 de diciembre.

Desvelando lógicas y resistencias

El pasado viernes, día 22, hemos dado inicio en el Departamento de Promoción Económica un nuevo “taller de aprendizaje y co-escucha” en torno a “cómo impulsar procesos de transformación organizativa basados en personas”.

Si algo destacaría en la sesión ha sido que las personas que han asistido han puesto mucha pasión. Ha habido una intensa participación donde lo intelectual y lo emocional han estado muy presentes: argumentaciones varias, defensa corajuda de posiciones, manifestaciones de malestar y frustración…
Desde mi punto de vista todo emerge del intenso deseo de encontrar caminos de avance en esto de la participación (real) en las organizaciones y de la sensación generalizada de que es un proceso complejo, difícil y lleno de sinsabores.

Por parte del equipo de Hobest, que ha facilitado la sesión, se ha propuesto una tésis: “Son precisamente las lógicas de los sistemas de gestión imperantes las que impiden que se produzcan procesos auténticos de participación, más allá de pequeños avances”.

Si algo pretenden estas sesiones de trabajo es cuestionar la realidad, desvelar las lógicas que subyacen a muchos planteamientos que damos por supuestos sin ser del todo conscientes de las implicaciones que tienen. Animarnos a observar la realidad con más distancia para permitirnos cambiar la mirada y reflexionar sobre nuestros filtros de interpretación de la realidad.

Para mi es esperanzador cuando observo manifestaciones en las que se declara desilusión y frustración ante la posibilidad de favorecer procesos de participación. No es que sea masoquista, es que pienso que solo cuando nos invade una profunda desilusión estamos dispuestos a investigar la causa de nuestro sufrimiento. Es cuando nos abrimos a la posibilidad de poner todo en cuestión, para ver todo aquello que, aunque ha estado permanentemente enfrente nuestro, hasta el momento no hemos sido capaces de ver.

Por ello me quedo de esta sesión con la “provocación” de la tesis planteada y la respuesta tan emocional que ha suscitado.

Creo que lo importante no ha sido lo dicho sino lo que lo dicho ha movido en cada una de las personas asistentes. Por ello mi propuesta de cierre ha sido dejarnos habitar por este cumulo de sensaciones, en principio sin tratar de encontrar ninguna respuesta, y abrirnos a lo que a cada uno nos vaya llegando. Todos tenemos dentro los recursos que necesitamos para encontrar lo que buscamos, solo hace falta estar abiertos con mucha humildad y reconociendo nuestras vulnerabilidades.

Seguro que estos 15 días antes de la próxima sesión resultan fértiles. Por lo menos la semillita ya se ha lanzado.

PD: Post dedicado a Eva Armesto que hoy cumple años. Zorionak!

Encuentro de experiencias de participación.

Ayer tuvo lugar en el departamento un encuentro entre las organizaciones que están implantando proyectos de transformación basados en las personas, con idea de compartir experiencias entre ellas.

Desde el servicio organizamos este evento con idea de conocernos mutuamente, compartir experiencias, explorar nuevas posibilidades y constituirnos como grupo…

Iniciamos la sesión, precisamente, conociéndonos, empezando a poner los primeros granos para construir relación entre todos.

En las presentaciones, cada uno además del nombre, compartía con los demás algo de las experiencias que estaban desarrollando.  Se expresaron en voz alta ideas cómo:

  • Transparencia.
  • No jerarquía.
  • Desarrollo de capacidades individuales y de equipo.
  • Superar la dificultad de implicar.
  • Valores y confianza.
  • Abrir campo de visión…

Una vez nos “conocíamos todos un poquito mejor“, nos dividimos en tres grupos para hablar de los catalizadores de la transformación, de los frenos y obstáculos y de los éxitos que estaban teniendo y fracasos.

Respecto a los impulsos, a los catalizadores de la transformación, aparecieron aspectos como:

  • Todos emprendedores en la empresa.
  • Ilusión, ganas.
  • Confianza mutua en el cambio generacional.
  • Posibilidad de compartir.
  • Aporte de todas las personas.
  • “Un niño aprende más de lo que ve que de lo que se le dice”–> paralelismo en la empresa.
  • Las cosas se pueden cambiar con la actitud: querer es poder.
  • Visión de hacia donde quieres llegar: faro que te ilumine el camino.
  • Persistencia.
  • Saber ser autocrítico y no desfallecer.
  • Transparencia en la empresa.
  • Metamorfosis.

Hablando de frenos salían:

  • Falta de compromiso.
  • Cuesta delegar.
  • Cesión de poder de cara a la galería.
  • Egoísmos: ver en riesgo el puesto de cada uno.
  • Falta de implicación, de asunción de responsabilidades.
  • Falta de espacios compartidos.
  • Falta de comunicación, fundamental para implicarse.
  • Falta de confianza, que nos lo creamos.
  • Que unos pocos carguen con el peso de todo.

Respecto a los éxitos:

  • si le das libertad a una persona, si puede hacer cosas que le gustan, se le nota.
  • Imagen de un niño con una varita mágica, como la de una persona la primera vez que se siente con “poder” para encargar trabajos al gerente.
  • Placer del logro individual (pescador satisfecho) y del logro colectivo (cesto de peces)
  • Somos vitales en la empresa, el corazón, el músculo que impulsa.
  • Creer que va a pasar algo bueno aunque no lo sepas a ciencia cierta (como una niña que va a romper una piñata con la esperanza de que lo que hay dentro le va a gustar)
  • No somos nadie sin un equipo que nos apoye y empuje, como pasa en la fórmula 1.

Después de esto, mantuvimos una charla sobre lo que cada uno estaba viviendo, las dudas, los miedos, las ilusiones…

Y para cerrar la sesión, estuvimos hablando de la continuidad de las sesiones y de cual sería el objetivo de las mismas, lo que cada uno puede aportar y quiere pedir al grupo. Salían aspectos cómo:

Ahora sólo falta que esto no haya sido ilusión de un día y que realmente seamos capaces de juntarnos y crear un grupo que comparta sueños y esperanzas.

EXPERIENCIAS EN LEROY MERLIN DE PARTICIPACION

Tras el paso del verano ha sido un placer reencontrarnos en el foro de Itaca para analizar, en este caso una experiencia de avance hacia una gestión basada en las personas.

En este caso se ha tratado de las experiencias del centro de Barakaldo de Leroy Merlin y el proceso de apertura del centro de Leroy en Leioa.

Jordi Albareda hizo de anfitrión de la vista, muy bien respaldado por un grupo amplio de personas. Josu Urcelay, Mari, Silvia, Liuva, Unai, Arkaitz, Aymerick y Marta, en Barakaldo y Ruth Gallego, Susana (y otras tres personas que no recuerdo el nombre, ¡disculpas!) en Leioa.

En mi opinión lo fundamental no fue tanto lo que dijeron, ¡qué también!, sino, sobre todo, cómo lo dijeron: el tono, la ilusión, la emoción… Transmitieron mucha energía al contar su experiencia.

Entre las frases que anoté entresaco las siguientes:

• No lo hacemos bien, QUEREMOS hacerlo bien
• Hacer la apuesta por un modelo de gestión basado en las personas, en una organización del sector de distribución, produce una serie de ineficiencias… y sin embargo, esta apuesta es lo que nos hace realmente FUERTES. De hecho definen el modelo participativo como la fuerza de la empresa.
• Manejan un concepto descentralizado de negocio, donde cada centro tiene una amplia autonomía de gestión y libertad para adaptarse a cada entorno en el que se desenvuelven
• Han hecho un ejercicio participativo para definir los valores que conforman la esencia de la compañía. En él han puesto el cliente en el centro y pivotando en torno a él: el equipo, los resultados y la excelencia.
• Existe una total transparencia de los resultados de la empresa a todos los niveles. Ello permite conocer cómo evoluciona la empresa en tiempo real y facilita la toma continua de decisiones para adaptarse a la realidad
• Cada persona se siente responsable del “cacho” de empresa que le concierne
• En el proceso de construcción participativa de objetivos invierten mucho tiempo para que los equipos piensen cuales van a ser sus próximos retos, lo cual promueve a la vez que las personas sientan suyos esos objetivos e incluso incentiva la solidaridad pues en esos tiempos de ausencia, se tienen que cubrir unos a otros los puestos de trabajo.
• En los procesos de remodelling de la parte decorativa se hace un intenso ejercicio de escucha de las opiniones de los clientes incentivando especialmente las quejas y críticas para identificar áreas de mejora
• Uno de los proyectos en los que más se desbordó la emoción (¡había que oirle a Arkaitz!)fue al narrar la ilusión con la que habían organizado la “gran fiesta de la casa” donde el reto era hacer algo que nunca hubieran hecho y “liarla”. Fueron tiempos de complicidad, alegría y mucho esfuerzo creativo.
• Partiendo de la constatación de que todo cambia (Panta Rei que diría Heráclito) están inmersos en un proceso en que el centro de Barakaldo está siendo pionero: la definición de la visión de lo que las personas desean que Leroy Merlin sea en el futuro. Ello incluye visitas al entorno para escuchar la voz de la clientela, reuniones multitudinarias para identificar aquellas ideas que mejor les acerquen a lo que desean y la conformación de un equipo Visión que pilota el proceso coordinando los múltiples equipos de trabajo que se han desplegado para convertir sus sueños en realidad

Después de esta presentación Javi y Alejandra nos acompañaron para hacer una visita por los pasillos de la tienda para conocer in situ algunos de los entresijos de la tienda, los aspectos en los que más inciden, cómo se concretan las continuas propuestas de cambio que se plantean, cómo se comunican con la clientela…

A continuación fuimos a Leioa para ver cómo están abordando el proceso de apertura de un nuevo centro comercial. Llegue un poco tarde y me perdí alguna explicación pero lo que sobre todo extraí fue lo siguiente:

• Viven el proceso de apertura del centro como un evento y quieren hacerlo participativo desde el momento cero. Para ellos es importante que las personas sientan que es su tienda y que el proyecto lo han hecho hechas.
• Tienen la figura de la tienda madrina, en este caso la de Barakaldo, que se dedica a apoyar con fuerza el proceso de apertura. También cada persona tiene un tutor que le enseña lo que se necesita aprender, los trucos aprendidos con el tiempo…

Resultó una mañana muy instructiva. A modo de conclusión me quedo:

• En primer lugar, con las “ganas” y la identificación de las personas con el proyecto, “su” proyecto
• La apuesta decidida que hacen de impulsar procesos de gestión en que la voz de sus trabajadoras y clientela sean quienes dirijan la toma continua de decisiones
• La aparente paradoja que supone ver en un centro comercial de estas características un sistema tan participativo

Será interesante seguir este caso para ver con el tiempo como gestionan este caudal de energía y cómo mantienen esa ilusión por un proyecto que les reta de manera continua.

Arbela. Bideak Eginez.