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CONSULTORES BILGUNE (IV): ¿QUÉ SIGNIFICADO DAMOS A LA IDEA DE COMUNIDAD?

Esta 4ª sesión, colofón de la formación consultores/as bilgune de este año la llevó Ane Aguirre (en adelante Ane).

Se inició con la pregunta: ¿con qué actitud acudo a esta reunión? Se resolvió con un ejercicio que nos enseñó Maru Sarasola que consiste en lo que se llama “la rueda de la metabilidad”. Consiste en un asterisco grande pintado en el suelo. En los espacios interlineales se escriben diversas actitudes que favorecen la relación; un espacio queda vacío para que pueda ser significado de otra manera. Cada persona se coloca donde quiera y posteriormente explica a los demás por qué se ha colocado allí.

La idea es que las personas consultoras bilgune constituyan una comunidad. Abrimos con la pregunta sobre la idea de comunidad. Sucede que la palabra, como toda palabra puesta así ella solita, se resiste a trasmitir un significado concreto, así que sucedió lo que suele suceder en estos casos: se produjeron un montón de sobre-interpretaciones.

Es lo normal, ante una falta de sentido concreto de cualquier objeto que se nos presente, tendemos a rellenarlo de sentidos propios que aportamos desde nuestra propia conciencia a fin de reducir la disonancia que nos produce.

En realidad lo que sucede es que cualquier palabra puesta así, ella solita, sufre una inflación de significado y acaba no significando nada, como muy bien señaló un día Julen Iturbe en relación a la palabra “innovación”.

Así que Ane dio una vuelta de tuerca para que la idea de comunidad se concretara con preguntas:

  1. En qué sentido esta comunidad es importante para mí.
  2. En qué sentido yo soy una oportunidad para la comunidad.
  3. En qué soy valioso, en qué soy bueno, para la comunidad.
  4. Que me acerca o que me aleja de esta comunidad.

Y entonces sí. Con esas preguntas se fue concretando lo que significa hacer comunidad. Una comunidad en donde el interés de cada uno se explicita para todos, es decir, se construye una comunidad de intereses.

Desde esta nueva posición se hizo una matriz de relaciones en la que cada cual señalaba en primer lugar cuál es su nivel de relación con los demás y, en un segundo lugar, con quienes de los que no se relaciona quiere relacionarse. De este modo se establece una red de conexiones y se muestran los nodos de relación entre las diversas personas consultoras, todo ello mejorable en cuanto a su intensidad.

La tercera pregunta nos llenó de sorpresa creo que a todas las personas que estábamos allí. Resulta que el nº de habilidades de las personas consultoras en su conjunto, da para hacer una asociación muy completa que resolvería un buen nº de necesidades de las empresas de Bizkaia; esto habrá que ver cómo aprovecharlo.

Los dibujos que se utilizaron, el diario que se pintó a medida de que se desarrollaba la sesión y el gráfico final, corrió a cargo de Saioa Leguinagoicoa, que siempre ilustra de forma muy acertada lo que allí ocurre.

Esto fue algo de lo que pasó porque todo-todo no es posible contarlo. Tendrá consecuencias y habrá que aprovecharlas.

Una vez más, saludos a todas y a todos.

BERRIKUNTZA ZERBITZUKO TALDEA__EL EQUIPO DEL SERVICIO DE INNOVACION

 

 

 

¿QUÉ ES PREMIE? y ¿PARA QUÉ BILGUNE?

¿QUÉ ES PREMIE?-

El hecho de que Premie tenga 17 años (nace en 1.995), nos lleva a tener que hablar de sus orígenes, del por qué de su nacimiento y de las razones por las que se mantiene desde ese tiempo. En culturas de nuestro entorno, se valora mucho la antigüedad de sus instituciones y sería deseable para nosotros, que aquí de hiciera lo mismo con nuestros programas, de modo que sirvieran de referencia para las empresas a las que nos dirigimos.

  (Figura 1)

Voy a contar lo que es Premie y lo haré teniendo en cuenta 4 ejes.

  1.  Por qué nació ese año y qué se pretendía con ello: la filosofía en que se sustenta (esto hace al por qué).
  2. Lo que se quiere lograr con Premie y a donde llegar (esto hace al para qué).
  3. Cómo lo hace Premie. Esto hace referencia al modelo.
  4. ¿Por qué se ha mantenido durante este tiempo? ¿hacia dónde ir?

 1.- La pregunta del por qué, hace a la causalidad, al origen, a la percepción de un problema detectado que se pretende resolver. Premie nace en la crisis de 1.992-95. Desconozco los datos precisos del nacimiento de Premie, pero hasta donde lo conozco, Premie nace, desde el Dpto., como una respuesta a la necesidad observada de ofrecer a las pequeñas empresas de Bizkaia de un sistema de gestión que mejorara su competitividad: se optó por el modelo EFQM como el modelo deseable.

Ya se sabía en ese tiempo que muchas de las pequeñas empresas de Bizkaia no disponían de una metodología que informara a la propia empresa de cuál era el estado de sus cuentas, de cómo era su relación con los clientes y con sus proveedores, del estado de sus finanzas, de sus procesos y, sobre todo, de cuál era su estrategia, en el caso de que la hubiera. Podemos decir en teoría, que había empresas que desconocían casi todo de sí mismas en lo que hace a la gestión, aunque en la práctica llevaran una gestión de supervivencia. Una gestión al día que no permitía hacer previsiones más allá de un tiempo: el tiempo de cada venta o de cada acción a corto plazo. La filosofía que sustentaba la oferta de Premie, a grandes rasgos, era y es:

  • Apostar por una cultura centrada en el cliente: de sus problemas, necesidades y expectativas, para proporcionarle soluciones de máximo valor.
  • Un estilo de dirección que favorezca la comunicación, integración, participación y autonomía de las personas en la empresa.
  • La toma de decisiones con base en hechos y datos.
  • La definición de indicadores que midan los resultados en clientes, personas de la empresa, seguridad e impacto ambiental.
  • El compromiso y la implicación de la gerencia y de las personas de la organización en este proyecto.
  • Poder hacer previsiones de futuro: plan estratégico.

Y así, la idea global que animaba este movimiento era que las empresas fueran más competitivas, que crecieran en volumen de negocio, que se abrieran a nuevas posibilidades, que crecieran en su capacidad de desempeño, y todos los etcs., que se quieran contemplar.

2.- La pregunta del para qué hace referencia a la finalidad. Un programa de gestión tiene una finalidad en sí mismo que es:

Que las empresas aprendan a gestionarse (ver formatos).  Puede parecer que aprender va de suyo, pero no es así. Una de las constantes que hemos visto en estas empresas pequeñas es que eran pocas las que llevaban “sus cuentas”. La mayoría, en lo económico sobre todo, lo contrataban a alguna asesoría externa que se encargaba de todo.

Esto es siempre un error. Uno de los primeros actos de la/el consultor/a es hacer que la gerencia sea dueña de todos sus procesos. Pero no sólo en lo económico, sino que en todos los demás aspectos de la gestión entendemos que es la gerencia quien tiene que hacerse cargo de la totalidad de la empresa y eso es lo que promovemos con el programa Premie.

Posteriormente, fueron las empresas que implantaron Premie quienes nos solicitaron un reconocimiento oficial de su mejora en la gestión para hacerlo valer en el exterior con clientes, proveedores, el mercado… Por ello, y a su petición, desde el Dpto., se promovió una auditoria que validara su implantación del programa y se reconoció con el correspondiente diploma, con una duración tres años renovable a petición de la empresa.

3.- ¿Cómo lo hace Premie? El modelo dispone de una carpeta ordenada de modo temporal y por módulos: Liderazgo, Personas, Recursos, Procesos, Planificación y Resultados.

Cada uno de estos módulos se divide a su vez en formatos y acciones, que son los que la empresa debe ir completando con la orientación de la persona consultora (+/- unas 100 horas de consultoría) y que dará lugar al aprendizaje de cómo se hace y, posteriormente, a la creación del Manual de gestión. El Manual de gestión es lo que la empresa debe completar una vez acabada la Implantación Premie (+/- unos 15 meses) y es el resumen de lo que la empresa hace y debe de hacer para manejar con conocimiento su empresa.

En la carpeta Premie se define cuales son los campos donde actúa Premie. Premie ordena el modo en que se hace y esto es ya, como principio, una manera de organizar la empresa. También organiza los tiempos de dedicación a cada formato.

En la puesta en marcha de Premie hay al menos 4 elementos claves que intervienen y que hay que tener en cuenta.

  • Persona consultora
  • Organización / Empresa
  • Departamento
  • Entorno

 

 (Figura 2)

Sobre la persona consultora: (hay un pequeño borrador en que escribí “SOBRE EL LUGAR QUE OCUPA EL/LA CONSULTOR EN LAS ORGANIZACIONES y que si alguien quiere debatir sobre él, se lo puedo pasar)

  • Las personas consultoras son nuestros aliados en los programas. Son ellos quienes mejor conocen el tejido empresarial de nuestro territorio y quienes hacen, año a año, un recorrido por ellos: alimentan este y otros programas para empresas.
  • Desde esta forma de valorarlos, es desde donde tenemos que establecer la relación con los/las consultores. Hemos de conseguir que la relación Departamento y las personas consultoras esté llena de valor para ambas partes.
  • La vida de los/las consultores es más que el programa Premie, del mismo modo que también el Departamento es mucho más que los programas que promociona.
  • Nos interesa tener consultores que conozcan su oficio, del mismo modo que a ellos les interesa mantener una formación que mejore su profesionalidad.
  •  Y, por último, esta relación, que enriquece a ambas partes, debe aproximarse lo más posible a una relación interpares, donde el respeto al saber-hacer de cada parte es un principio básico.

Sobre la Organización / Empresa: Normalmente, las empresas acuden al programa a través de los consultores y eso quiere decir que nosotros no intervenimos en la venta ni en cómo se hace la venta.

  • En este punto dependemos totalmente de las personas consultoras y, como señalo en el grafico de la figura 2, compartimos el espacio de  la intersección de los tres círculos.
  • Nuestra intención es ser un interlocutor más con las empresas. Cuando lo conseguimos, logramos un colaborador que participa en presentaciones, da testimonio de sus implantaciones y se propone como ejemplo para terceros.
  • La experiencia de estas empresas las recogemos en lo que llamamos “Buenas prácticas” y están a la vista de otras empresas.
  • Sucede también, que empresas que han tomado contacto con el Dpto. a través de Premie, acuden posteriormente a otros programas de Dpto.
  • En muchas ocasiones, la relación Dpto ↔ empresa se hace duradera en el tiempo, incluso en ocasiones en que la empresa se “escapa” de nuestro ámbito por diversas causas (preferentemente por crecimiento en el nº de empleados).
  • En nuestra idea siempre está mantener la relación con las empresas para futuras colaboraciones.

Sobre el Departamento de Promoción Económica: El Departamento y más directamente los Servicios, son los que llevan la relación directa con las empresas, pero todo aquello que sucede en ese entorno es de interés para el Departamento (representado en la figura 2 como Diputación); volveremos sobre ello.

  • El Departamento es también más que los programas de los que hablo pero también está en ellos.
  • Pienso que todo Departamento de Promoción Económica debe tener al menos un programa de gestión para las empresas.

Sobre el entorno: Este es el aspecto más complejo de manejar. No basta con comprenderlo, condición necesaria pero no suficiente. Para actuar sobre él, hay que tener poder.

  • Sobre el poder – para decir mejor, sobre los diferentes tipos de poder – se puede hablar demasiado tiempo. Aquí hablaré sólo de un tipo de poder.
  • El verdadero poder es el poder de crear contextos político-sociales para que las cosas puedan suceder. Y si se quiere tener poder de verdad, una vez creado y mantenido el contexto, hay que entregarlo a la población y no retenerlo en uno mismo para no perpetuarse, que no es más que una forma de perversión en el sentido original del término.
  • Tener poder es tener un sitio en el mercado y capacidad para arrastrar, a terceros.
  • Tener poder es tener la capacidad (financiera, política, PIB, nº de habitantes, población preparada y con ganas, producto, etc., etc., etc.).
  • Todas estas capacidades son importantes según en qué momentos y, alguna, en todo momento.
  • La que siempre es importante es la capacidad política. País que no la tenga o no la haga valer entre (¿ante? => véanse todas las preposiciones) sus iguales (?), no será más que un comparsa en ese foro.
  • Soñar con lo que no se tiene puede convertirse en una pesadilla, así que no conviene. Por eso debemos actuar con lo que tenemos, desde dentro. Los actos que desde cada lugar se puedan hacer, tienen que ir orientados a conseguir poder para repartirlo entre las personas.
  • Conviene, y es importante, comprender el poder y situarse bien en relación a él. Es como la lluvia si no estás en buen lugar, no te moja: es muy importante que te moje.

4.- ¿Por qué se mantiene desde hace 17 años? ¿Hacia dónde ir?

Lo haré de manera telegráfica aunque como todo en Premie, da para mucha literatura.

  • Porque responde a una necesidad manifiesta.
  • Porque si fuera una necesidad latente, se hace manifiesta en cuanto las empresas lo ven.
  • Muchas de las empresas están desengañadas de haber hecho extensas formaciones que prometen el éxito y que al final no son más que un bluf y menos dinero en caja.
  • Porque crea un conocimiento en donde las partes tienen que ver con el todo.
  • Porque ese conocimiento está articulado y es coherente.
  • Con Premie aprenden:
    • Aprenden a ser ellos los protagonistas de su propio negocio.
    • Les da herramientas para comprender sus propias acciones.
    • Comprender es reducir el stress, algo de lo que toda la organización sale beneficiada.
    • Pueden pensar en su pasado y pueden pensar en su futuro.
    • El futuro: siempre incierto y en movimiento.
      •  Sobre todo si no sabes lo que quieres.
      • Si no sabes lo que quieres, no sabes quién eres.

SOBRE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN. => GENERALIDADES

En cuanto a los diversos sistemas de gestión que existen en el mercado, el Dpto. eligió en su día el modelo EFQM, del que se desprende Premie: fue una buena elección. Ahora bien, todo sistema de gestión tiende a replicarse y a funcionar correctamente siempre que el entorno en donde se aplica permanezca invariable (o poco modificado).

Sirve en cuanto que siempre es una fuente de datos que habla de la realidad del entorno. Si es esa realidad la que cambia, ¿qué estamos midiendo?

Sin embargo, el que esto pase, no desautoriza al modelo de gestión ni al conocimiento que él incorpora porque cualquier actividad humana, incluidas las lúdicas, tienen que ser, y de hecho son, gestionadas. Así pues, para toda empresa debe haber un modelo de gestión y si es Premie, mejor.

Este gráfico que ahora presento es diferente del anterior, esto que os presento es un nudo Borromeo, que tiene algunas particularidades curiosas que ahora no vienen al caso.

 

Figura 3

Por entrar rápido. El entorno ha cambiado. No es ya un futuro en movimiento, es ya un presente en permanente mutación. Ya no es el cuadrado perfecto y cerrado-protector de la figura 2 desde donde occidente ofertaba sus productos a los otros mundos.

Nadie sabe en qué se va a transformar esta hidra de 7 cabezas, pero consecuentemente, esa transformación exige la transformación de los elementos que conforman el entorno: la empresa debe conformarse-deformarse ante la nueva situación, al igual que las consultorías y al igual que la Diputación (las instituciones).

¿Tal vez así?

 

Esta transformación necesaria tiene que venir desde la innovación, pero no basta con que sea una innovación tecnológica, debe ser una innovación que abarque todos los campos y fundamentalmente, la innovación social: desde dentro del campo de la propia organización empresarial

Si pensamos que el mejor activo de las empresas son las personas que trabajan en ellas, tenemos que hacérselo saber a las personas y no sólo con palabras, sino con hechos.

Estos hechos pasan por crear contextos – el verdadero poder – donde sean las personas las que aporten sus ideas, su saber hacer su deseo de futuro, su conocimiento, etc., etc., para la sociedad (en el sentido más amplio) a la que pertenecen. La consecuencia lógica de todo esto es la negociación directa y el reparto de la riqueza creada y por crear, entre las personas que ahí se desempeñan.

Y algo que hace a la sociedad: que será muy duro abandonar las ideas de liderazgos personalistas, las iluminaciones mentales, la búsqueda de culpables,… ¿quién da más?

¿PARA QUÉ BILGUNE?

Porque bilgune incorpora aquello que marca la diferencia entre una buena gestión bien mecanizada y el desarrollo de la parte más productiva y diferenciadora de la empresa, esto es: las personas que la habitan.

Precisamente, es por la carencia referida en los sistemas de gestión y dado el cambio radical del entorno político y social mundial, por lo que nos planteamos desde el Servicio dar un paso más y ofrecer, desde nuestra experiencia y conocimiento, a las empresas de Bizkaia una forma de transitar hacia la “incorporación de las personas” en la gestion de las empresas. A este programa le hemos llamado bilgune por su significación y por lo que evoca de reunión, grupo, etc.

Es un programa que de hecho se conforma como una experiencia. El hecho de que se contemple como una experiencia no significa que no tenga su corpus teórico, que lo tiene. El programa es una entrada directa en la práctica sin descuidar la teoría.

Es la gerencia o la propiedad, quien debe aceptar esta nueva manera de gestionar la empresa, le creación de equipos, el reparto de los liderazgos, etc., y debe hacerlos valer en sus decisiones, en las que también participará él o ella.

Las personas deben ser informadas previamente y se les debe consultar si están de acuerdo en trabajar de esa manera, respetando que algunas lo rechacen.

La propiedad debe saber que la mejora en competitividad que logre la empresa trabajando de esta forma, se deberá en parte al impulso que las personas han puesto, y ello debe ser reconocido en el reparto económico en la parte que corresponda.

¿Cómo lo hace bilgune? La experiencia vuelve al principio. Incluso a las preguntas que nunca se hicieron quienes acudieron a trabajar en la empresa. Con ello se transmite la idea de que cada persona es diferente e individual (siempre lo han sido) y de que si se comprometen personalmente, es desde esa individualidad.

–          ¿Quién eres tú?

–          ¿Qué quieres?

–          ¿Por qué vienes a trabajar aquí?

–          ¿Quién eres tú en el grupo?

–          ¿Qué quieres del grupo?

–          ¿Por qué vienes a trabajar aquí con este grupo?

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–          ¿Quién eres tú en el equipo?

–          ¿Qué quieres del equipo?

–          ¿Por qué vienes a trabajar aquí con/en este equipo?

Para formarse como consultor bilgune hay que hacer una formación de 12 horas de trabajo teórico, más la obligada observación de un consultor ya homologado que implanta bilgune en una empresa.

Todas las prácticas posteriores, tienen que ver en cómo se constituyen los equipos, cómo se eligen los proyectos en la empresa y en cómo se van a desarrollar posteriormente (ver teoría).

Como puede verse, la idea es superar la pura repetición del sistema de gestión, que aporta información sobre lo que ya se hace y permite hacer previsiones sobre lo que se quiere hacer.

Saber gestionar permite abordar proyectos estratégicos – los que la empresa necesite – para encarar los retos futuros. Desde el conocimiento de un sistema de gestión suficiente como Premie, pueden abordarse con garantía suficiente, por ejemplo, los requerimientos en formación, inversión, nuevos mercados, tiempos de ejecución, etc., de los nuevos proyectos.

Es un campo nuevo, donde la adaptación y la creación son las llaves de los nuevos proyectos. Incluye necesariamente un cambio en el modo de relación dentro de la organización-empresa: se requiere el deseo manifiesto de las personas. Hasta entonces, lo que había era un deseo tácito (adj. Callado, que no se expresa formalmente, sino que se supone o sobreentiende).

bilgune aborda finalmente proyectos. Proyectos estratégicos para la empresa, elegidos-discutidos-hablados-valorados-liderados… por toda la organización. La persona consultora, está para ayudar a todas las personas en el desarrollo de estos proyectos.

Sobre bilgune, no hablaré mucho más pues se convertiría en literatura. Para hablar de ello, lo mejor es hablar de las experiencias ya iniciadas y, mejor, que sean las empresas quienes lo hagan.

Mikel Jaureguibeitia

CONSULTORES BIGUNE (III): EL ESFUERZO POR LA UNIDAD

Esta sesión 3 de la formación de personas consultoras bilgune nos la ofertan dos consultores ya rodados en esta temática: Daniel Ortega (Dani) y Gabriel García (Gabi). Esto enriquece la transmisión de experiencia.

¿Cómo darle una unidad al conjunto? Arrancan desde la visión compartida por las personas de la empresa. Y desde esta visión se concreta un plan de acción.

¿Los retos que se han definido son comunes en la organización-empresa? Si es así, esos retos deben abordarse como proyectos: los proyectos requieren de un Plan de Acción. Y de la actitud de las personas, de una actitud activa.

No hablamos de problemas. Si se conciben como problemas, entraremos en una desviación de la dirección que pretendemos tomar. Un proyecto se estructura como tareas, con responsables, con plazos y con resultados.

Comentan nuestros consultores que la sesión 3 constituye un “punto de no retorno”. Supone la puesta en acto del “inicio de la transformación de la organización basada en personas.” (sic)

Diferencia dos tiempos en la historia de la empresa, dos tiempos que sólo tienen en común el hecho de que participan de un mismo devenir. Este devenir, al igual que el T.R.I. de bilgune tiene sus fases.

Estas fases se establecen para que se comprenda y se asimile el proceso, pero, en conjunto, es un solo movimiento. Pensar y actuar son la misma cosa tanto si se va hacia un lado como hacia el otro y ambos tienen consecuencias.

Tanto Dani como Gabi saben que en esta sesión la figura del consultor es fundamental:

  1. Se convierten en la memoria histórica de las personas porque recuerdan y hacen recordar lo que ha sucedido en las sesiones 1 y 2.
  2. Subrayan aquéllas actitudes que se han manifestado con anterioridad para que no se pierdan. Promueven el uso privado y público del cuaderno de aprendizaje como una manera de hacer compatible lo privado con lo colectivo.
  3. Ayudan a organizar los retos planteándolos como proyectos, y les ponen nombres, fechas y lugares para darles entidad.
  4. Muestran a las personas que hay proyectos que no salen por motivos muy diversos, y muestran que no deben apegarse a lo que no ha salido: es importante el desapego frente a la queja.
  5. Y viniendo volviendo al punto 3, también les ponen fecha final, porque siempre hay un momento para concluir.

En definitiva, ejercen como consultores aportando su experiencia y mostrándola para que se pueda aprender de ella.

Desde mi punto de vista, es difícil enseñar al que ya sabe (sea empresa o consultor/a) pues el saber que cada uno posee, actúa como un seguro contra la inquietud. Es como tener a priori la solución y eso actúa como pantalla recreando una realidad-otra de la que deberíamos observar. En este campo de la participación de las personas está todo por aprender y conviene presentarse ante esta realidad de manera ingenua (sin apriorismos) para poder comprenderla; alguien llama a esto desaprender.

A todas/os los participantes daros una vez más la enhorabuena y añadir que ha sido, un placer compartir este espacio.

 BERRIKUNTZA ZERBITZUA TALDEA_____EL EQUIPO DEL SERVICIO DE INNOVACIÓN

CONSULTORES BILGUNE(II): APORTACION DE SABER Y EXPERIENCIA COMPARTIDA

Esta segunda sesión de la formación de consultores bilgune es, sin duda, la más complicada. Y creo que ello se debe a que es una sesión de transición. Puede decirse que en la primera sesión ya se ha constituido el germen de los equipos, y ahora, se trata de saber quién es cada uno dentro del equipo. Se trata pues de organizar – organizarse – no desde una perspectiva individual, sino desde una perspectiva colectiva y en algo que aún hay que definir, esto es: los proyectos.

Esta transición no es fácil. Exige pensar desde la organización pero sin descuidar que cada uno lo hace de modo voluntario: la energía puesta en ello es individual, el resultado es colectivo.

Y no se hace desde un sólo liderazgo externo, se hace desde muchos líderes internos: este liderazgo vive en el equipo.

Para poder hacer esto, el consultor, Gabriel García Monzón (en adelante Gabi) debe aportar saber. Saber explicar cómo se hace y saber hacer esta mutación para que tenga éxito. Son dos tipos de saber bien diverso. Creo que es por esta razón que Gabi llamó a esta sesión el “ecuador” del esquema general de bilgune.

Gabi aporta su saber y su experiencia y los consultores Ainhoa, Gonzalo, Idoia, Maru, Pablo y Tomás también aportan su saber y su experiencia. Y por esta confluencia de saberes es por lo que esta sesión resultó muy rica en comentarios, contribuciones, nuevas ideas…por parte de todas las personas que estábamos.

Gabi hablaba con consultores, y por eso, en voz alta, se hacía preguntas de interés para los consultores:

  • ¿Cómo hilo todo el trabajo del TRI?
  • ¿Qué hago para vender mi producto?
  • Más importante que el PRE-TRI es el POST-TRI, es decir las personas.
  • Más importante que el PRE-TRI es el POST-TRI, es decir los proyectos.
  • Etc.

Y como son las personas las que llevan los proyectos, en vez de hablar de “gestión de personas”, él propone hablar de “personas gestionando su satisfacción”, en el que la/el gerente se incluye.

¿Qué actitudes son necesarias para que las personas que llevan los proyectos trabajen en equipo? En el TRI se señalan algunas de ellas: Escucha, Confianza, Empatía, Visión futura… Como señala Gabi, estas palabras no significan nada en sí mismas. Cobran su sentido en el desarrollo de los proyectos. Yo estoy convencido de que estas actitudes pertenecen al colectivo y sólo se pueden desplegar en lo colectivo.

La sesión dio para más de lo contado y por eso os remito al acta que Gabi ya nos ha enviado. Nos vemos en la siguiente sesión de TRI en donde siempre.

BERRIKUNTZA ZERBITZUA TALDEA______EL EQUIPO DEL SERVICIO DE INNOVACION

Aprendizajes en la niebla

Tenía pendiente escribir la crónica de la sesión que hace un mes, el 15 de Diciembre, celebramos en Zamudio de la mano de Manahmana dentro del proyecto Kosortzen.

Básicamente hicimos un repaso de las sesiones anteriores tratando de sacar los aprendizajes de cada cual de esta experiencia. Para ello hicimos una evaluación “Motorola” que básicamente consistía en responder a cuatro preguntas:

  • ¿Qué ha ido bien?
  • ¿Qué ha ido menos bien?
  • ¿Qué hemos aprendido?
  • ¿Qué acciones vamos a poner en marcha?

En cuanto a la primera de las  preguntas las principales respuestas tuvieron que ver con el clima generado que había propiciado un buen contexto para conocer mejor a otras personas de forma que pudieran surgir posibilidades de cooperación en proyectos de consultoría colaborativa.

Aspectos claramente mejorables han sido la falta de continuidad, en ocasiones la falta de concreción de las propuestas para articular proyectos de colaboración y no haber experimentado en la práctica.

Entre los aprendizajes se dijo que la cooperación sin acción no tiene sentido, que es fundamental que exista necesidad de interdependencia para que se déla colaboración. Queel buen ambiente es necesario pero no suficiente, hace falta que la complementariedad sea una condición necesaria para el desarrollo de los proyectos.

Y en cuanto a acciones a impulsar se comentó que es mejor primero actuar y luego aprender dela experiencia. Laimportancia de definir bien los proyectos. De ofrecernos más como una posibilidad y persistir para que las oportunidades de colaboración se produzcan.

En general está ha sido una experiencia que ha contribuido a aumentar el conocimiento mutuo de personas y a crear las condiciones para que se puedan dar ocasiones de colaboración.

No ha habido tiempo material, o no hemos sabido hacerlo, para que proyectos concretos se hayan desplegado.

Sin embargo se apuntan algunas luces como algún proyecto presentado al programa Compite por 5 personas de Kosortzen, algun ofrecimiento personal para buscar espacios de creación conjunta…

Habrá que estar atentos para ver posibles frutos que vayan madurando de estas jornadas que han pretendido sembrar un espíritu colaborativo entre personas del mundo de la consultoría.

En cualquier caso, aunque sea entre la niebla hemos aprendido cosas que, seguro, nos permiten colaborar

nos reunimos en TECNALIA 700 para La Jornada de Reciclaje de Personas Consultoras PREMIE

Este día 14 de noviembre nos juntamos las personas consultoras de Premie y el Equipo del Servicio de Innovación del Departamento de Promoción Económica de la Diputación Foral de Bizkaia.

Nos reunimos 38 consultores (♀ + ♂), 15 justificaron su ausencia y 10 no dieron respuesta. El objeto es hablar de lo que llevamos en común entre el Servicio y las personas consultoras, y también para intercambiar opiniones, pareceres y experiencias. Lo primero fue la información de cómo nos ha ido en este tiempo en que cada uno se ha dedicado a su tarea.

En lo que hace al programa Premie, y a pesar de que la crisis aprieta con fuerza, hemos logrado mejorar la cifra de empresas que han elegido Premie para mejorar la gestión de su empresa y sus resultados. Ello se debe fundamentalmente al trabajo de todas las personas consultoras que en definitiva sois los que mejor conocéis el tejido de la pequeña empresa de Bizkaia. Así que entre Implantación y Consolidación tenemos 80 nuevas empresas, más la Auditorias por hacer. La media de personas empleadas/empresa en el conjunto de las empresas que concurren a Premie en este año 2.011 es de 14,98. Anoto este dato por cuantificar el cuadro, pero no es mi intención convertir este post en un informe económico; eso tiene otro lugar.


Más allá de los datos, creo que esta crisis tan omnipresente nos obliga a afilar el intelecto, a buscar formas de mejorar nuestras intervenciones y tratar de mejorar los modelos que presentamos.

¿Cuál es el lugar de Premie en la situación actual? ¿Qué sitio ocupa? Son preguntas sobre las que hay que reflexionar. Este hay que, en la situación actual, no es una elección, se ha transformado en un imperativo que no podemos aplazar; toda sugerencia será de ayuda.

Y aprovechamos nuestra reunión para contaros más cosas. Oihana Jauregui, de Tecnalia, nos dio datos sobre las Auditorias realizadas. Hablamos de bilgune, de cómo se gestó y de cómo queremos extenderlo y la importancia de abordar esta experiencia teniendo un sistema de gestión que permita construir proyectos estratégicos para las organizaciones.

Mostramos el video bilgune, tan sugerente en sus interpretaciones, junto con las acciones que hemos puesto en marcha y en los que esperamos vuestra presencia: Co-talleres, Proyecto Ko-sortzen, Foros en los que vuestra participación nos enriquece y la noticia del nacimiento de ARBELA.

Hicimos más. Nice Lazpita (Consultor y Coach Organizacional Sistémico; NORGARA), presentó una ponencia sobre “El Arte de Conectar” haciendo referencia sobre cuál es el lugar del consultor en la relación con la empresa, sobre saber definir cuál es el grado de madurez la empresa, sobre el momento histórico actual (incertidumbre, complejidad, gestión de personas, diversidad), Liderazgo Sistémico y, sobre todo: ¿Se dan en la empresa las condiciones para el cambio?

La ponencia fue de gran interés y un buen material de uso para siguientes reflexiones.

Esto fue parte de lo que pasó, lo importante es aquello que ha suscitado y las consecuencias que tendrá. De esto último, seguiremos hablando.

Un abrazo,

BERRIKUNTZA ZERBITZUKO TALDEA —- EL EQUIPO DEL SERVICIO DE INNOVACION

Y de nuevo ko-sortzen

Por fin me pongo a contaros que hicimos en el taller del 21 de junio. Ha pasado demasiado tiempo, pero bueno, aún está fresco como para poder contároslo. Sé que hay quien estaba expectante por saber que paso, pero hemos andado tan a tope que ha sido casi imposible sacar tiempo para rellenar estas líneas. En fin, que basta de excusas y al lío.

Tras conocernos entre todos en el primer taller, esta vez nos tocaba conocernos en un contexto diferente, pasándonoslo bien y jugando para crear entre todos de una manera informal.

Así que nos sacaron a la calle con papel, celo, cinta aislante roja, y platos de plástico, con la misión de hacer entre todos un coche en el que pudiésemos ir todos. Como un coche nos parecía poca cosa (somos o no somos de Bilbao?), pues hicimos un autobús!!!

Cuando estábamos todos contentos con el resultado, nos mandaron, valiéndonos solo del material usado, crear dos barcos. Y ahí que nos pusimos manos a la obra a hacer un velerito y una trainera.

Y cuando ya estábamos satisfechos, van y nos retan a hacer, con el material usado, una ciudad por parejas. Allí salieron el ayuntamiento, un parque, una pista de atletismo, un deposito de agua, una casa, un salón de té y un edificio de oficinas.

Lo llamativo de esto es cómo pasamos de trabajar todos juntos a trabajar en dos grupos y luego por parejas. No hemos planificado, pero cada uno de una forma natural ha ido poniendo sus cualidades en el grupo, respetándose la distinta contribución, ofreciéndonos unos a otros. Nos hemos dado permiso para experimentar y eso ha permitido que la autoorganización funcionase.

Es posible que el contexto de colaboración creado hubiese sido distinto si en vez de haber empezado en grupo hubiésemos empezado de dos en dos. Quien sabe…

Después de la parte mas “lúdica” pasamos a “trabajar”. Nos dividimos en grupos para trabajar entorno a las preguntas que surgieron en la sesión anterior. Cada grupo elegía una pregunta para trabajar. Estas son las que salieron:

  • ¿qué puedo hacer yo para poner en cuestión los esquemas de poder para transformar los esquemas de relaciones?
  • ¿qué puedo hacer yo para ver las ventajas que supone una gestión participativa y basada en las personas?
  • ¿qué puedo hacer yo para buscar/encontrar las empresas/clientes complementarias?
  • ¿qué puedo hacer yo para ayudar a identificar/explicitar lo esencial, lo que mueve y lo que frena/paraliza realmente a la organización en estos momentos de incertidumbre y despiste?

Para sintetizar las preguntas hemos hecho un brain moving: una especie de brain storming en movimiento, es decir, durante 10 minutos podíamos dar ideas en una mesa, aceptando todas las ideas que saliesen como válidas, y al cabo de 10 minutos cambiábamos de mesa para aportar en otra pregunta.

Después hemos empezado a “prototipar”: llevar a lo tangible las ideas que han surgido en nuestra mesa. Para ello nos han dado legos, plastilina, tijeras…han salido cosas curiosas e ideas importantes:

  • poder expandido – poder limitado
  • poder monolítico – poder flexible
  • peso del poder rígido
  • el poder como algo plástico
  • empresa abierta
  • espacio para el aprendizaje
  • humor dentro de la empresa
  • espacio de conciliación
  • curiosidad de niño
  • buscar complementariedad entre nosotros
  • el peso del pasado
  • proyectar lo esencial de una empresa hacia el futuro

Y con estas reflexiones acabamos la jornada. No podemos negar que lo pasamos muy bien.

Ahora llega lo duro, el siguiente paso es implementar. Antes del próximo taller los grupos tenemos que presentar el proyecto a un posible cliente para recibir su feedback, para testear el proyecto. A ver que sale…

Non gogoa, han zangoa

El pasado viernes tuvimos el primer taller, de cuatro previstos, de Ko-Sortzen. El objetivo de estos talleres es el fomentar espacios de colaboración: crear un mercado de conocimiento entre las personas consultoras y establecer un conocimiento mutuo para que se dé la química necesaria para abordar proyectos compartidos.

La batuta de la sesión la llevaron Bego Maite y Asier de Manahmana quienes nos pusieron en antecedentes: el primer contacto en este sentido se tuvo a finales de enero, la crónica de aquella sesión la podeis encontrar en flirteando con la cooperación.

En aquella ocasión se definió lo que entendíamos por cooperar:

Confianza Objetivos Ofrecer Proyectos Entusiasmo Recibir Apertura Resultado

¿Quién coopera?… las PERSONAS, ¿Para qué se coopera?… para obtener unos resultados que individualmente no se lograrían, por ello de la importancia de la COMPLEMENTARIEDAD.

El proceso de Ko-Sortzen consiste en preguntar, indagar, ir más allá de lo obvio, crear equipo, definir el proyecto compartido, establecer un plan de acción,  obtener unos resultados, y finalmente, reflexionar y aprender de los errores.

Rellenamos una ficha donde reflejamos en que tipo de proyectos estamos trabajando, cuales son nuestros clientes, el % del trabajo que realizamos individualmente y % del trabajo que lo realizamos en conjunto con otras persona, tres capacidades estrella y tres incapacidades estrella.

Para la definición de nuestras capacidades e incapacidades tuvimos el comodín de la llamada, es decir, tuvimos que llamar a una persona que nos conociese bien y preguntarle sobres cuales eran nuestras  tres virtudes estrella y cuales eran nuestras tres debilidades estrella.

Esta dinámica logró romper el hielo y darle un toque de humor muy favorecedor para acercarnos y poder entablar relaciones.

Con la ficha rellena, nos fuimos presentando uno a uno, no sólo con el fin de conocernos, sino con el objetivo de ir un poco más allá y ver, con quien podemos tener afinidades e ir visualizando con quien nos podríamos complementar para abordar algún proyecto a futuro.
A continuación, nos mostraron como se trabaja la dinámica del “Design Thinking” (Amalio Rey e Ideo) 

¿Qué te hace un mejor pensador de diseño? La CURIOSIDAD, la OBSERVACIÓN, el ESPIRITU CRÍTICO, la VOCACIÓN POR EXPERIMENTAR… todo ello regado con una buena dosis de optimismo y empatía ya que como nos dijeron: “lo imposible sólo tarda un poco más”

Con estas pinceladas, una vez más, nos pusimos manos a la obra y empezamos a trabajar la Necesidad en su contexto: hicimos tres grupos para formular las preguntas que se nos viniesen a la cabeza entorno a lo que observábamos en nuestro entorno, de cómo estaba el mercado, qué sensaciones percibimos, qué es lo que les falta…

Finalmente, todas esas preguntas que listamos, las reformulamos en forma de pregunta de oportunidad: ¿Qué haría yo para…? Para darle más emoción, al equipo que más preguntas reformulase se le concedió un premio. ¡On egin ganadores y ganadoras!

Tras la puesta en común, nos dejaron unos minutos para que hiciéramos nuestra propia reflexión interna sobre qué es lo que me llevo…

Como podéis ver fue una sesión intensa pero que me supo a poco, en el sentido de que me quedé con ganas de más, de seguir estableciendo conexiones, de poner cara a personas con las mismas inquietudes…

Estoy expectante para ver con que nos sorprenden las chicas y chicos de Manahmana en la proxima sesión el 21 de junio;)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Bilgune: Retando creencias, abriendo nuevas posibilidades

Ayer “celebramos” la primera de las sesiones de capacitación de las 10 personas que acaban de ser homologadas en el programa bilgune.

Pretendemos “disfrutar” de 5 jornadas de aprendizaje compartido en las que vayamos viviendo aquello que posteriormente vamos a ofrecer a las empresas.

Empezó la sesión con muy buenas vibraciones para conectar con el resto de personas y de mejores deseos para dejarse sorprender y aprender otras formas de intervenir que abran nuevas posibilidades.

Ane Aguirre hizo, como siempre, de brillante facilitadora. Y con un estilo directo nos fue provocando continuamente para que cuestionemos y retemos nuestras creencias.

Nada de intentar convencer a nadie de ninguna nueva doctrina, nada de discursos morales sobre el bien y el mal. Simplemente invitarnos a indagar si esas creencias que nos tienen nos ayudan o nos limita. ¡Que cada cual decida!.

Entre las perlas que yo entresaqué ayer quiero destacar las siguientes (¡a cual más obvia, a cual más potente!):

La importancia de invitar en las sesiones a que cada cual aterrice en su propio ámbito, todo aquello que se trabaja. De ahí la importancia de hablar en primera persona y de detectar cuando alguien habla en segunda o tercera persona.
Afinar las orejas y observar el tipo de lenguaje que empleamos (que crea realidad) y que es un buen indicador de las maneras de pensar de quien habla. Especialmente para retarle a que cuestione esas formas de pensar, para pedirle que evalúe si esas interpretaciones de la realidad abren o cierran posibilidades
Especial recomendación de poner encima de la mesa si los contextos organizativos permiten, o impiden, la participación genuina de las personas
Invitación a explorar cuál es el rol del consultor en este tipo de intervenciones dónde lo nuclear es acompañar, ayudar a que afloren las potencialidades latentes, tener disposición a trabajar desde lo que emerge, desde dónde realmente se encuentra la organización, sin intención de “enseñar” nada a nadie sino que cada cual descubra sus propias verdades.
Lo anterior habla de mucho respeto, lo cual no significa que la propuesta bilgune sea neutral. Todo lo contrario, proclama su “intención” de facilitar un salto entre modos de organización donde las personas se consideran recursos a otras formas donde el protagonismo auténtico de las personas y equipos sea un buen indicador de que el poder, entendido como capacidad para decidir, está ampliamente desplegado. Porque el poder, así entendido, no decrece cuando se distribuye.
Confiar en que los miedos se disipan cuando se enfrentan mientras crecen cuando se evitan.
Desmitificar conceptos, como el del liderazgo que muchas veces se asocian a lugares de poder formal, para ampliar su significado de modo que pueda estar al alcance de todas las personas

En resumen una invitación a cambiar el observador que somos y a salir de nuestros círculos de imposibilidad desde una actitud de reto.

Pero no creáis que todo fue bonito. A ratos se mascaba el miedo, el caos, la incertidumbre, la duda, el escepticismo… Señal de la sinceridad de quienes así se expresaban.

Habrá que seguir moviendo la cazuela para que el guiso se vaya cocinando a fuego lento.

“Savia nueva” e ilusiones renovadas en Premie

Esta mañana hemos disfrutado de una sesión de capacitación Premie con 10 personas que se incorporan al programa. (Celebraremos otra similar el próximo 6 de mayo con otros 15 refuerzos).

Ha sido una sesión muy fresca y sobre todo con muy buena energía.

Javier, Arantxa, Iñaki, Victor, Silvia, Jose, Javier, Mercedes, Inés y Miguel Angel que supuestamente venían a formarse nos han regalado una buena dosis de ilusión para seguir impulsando Premie.

Cuando en el título hablo de savia nueva no sé si escribirlo con v o con b, porque han demostrado a lo largo de la sesión una interesante mezcla de ilusión y sabiduría.

La sesión, magistralmente llevada por Oihana Jáuregui, ha puesto el foco en la “filosofía Premie”. Sin desmerecer los temas de detalle hemos estado hablando de los “conceptos”, de las “lógicas” en las que se basa el programa Premie para permitir que las organizaciones hagan un viaje para ir descubriendo sus propias respuestas a las preguntas que plantea el programa.

Hemos convenido en reflejar que Premie es una propuesta que trata de indagar en el nivel de madurez de gestión de cada organización para invitarle a que se cuestionen sus formas de gestionar y abracen aquellas que les ayuden mejor a progresar con la participación del mayor número de personas.

Mikel Jaureguibeitia, sembrado como siempre, caricaturizaba la metodología Premie como un método flexible, que como un tren correo se detiene en cada estación con tiempos diferentes según las necesidades de cada proyecto.

Y así hemos ido hablando de temas que tenían que ver con la importancia del compromiso y ejemplo de la gerencia, de profundizar en el conocimiento de las necesidades de los clientes, de optimizar los procesos clave, de integrar todos los aspectos de gestión de una organización, de tomar en cada momento las mejores decisiones posibles…

Pero sobre todo lo que destacaría es el hecho de que en las distintas dinámicas de trabajo en equipo que nos ha propuesto Oihana, ha sido la sintonía del deseo de estas personas en su forma de hacer consultoría con la “filosofía” del programa.

Creo que esta mañana se han sembrado buenas semillas para que este año florezca una buena cosecha.

Rescato también una frase de Arantxa Quintana en la ronda de cierre en la que expresaba como encajaba esta propuesta con su manera de hacer consultoría basada en el “acompañamiento” al equipo directivo para que encuentre su propio camino.

Luego nos hemos ido a comer juntos al Antzoki para seguir conversando en un tono animado y colaborativo.

Enhorabuena a todos ellos. Nosotros no podemos menos que felicitarles por su elección, je je

Seguro que el día 6 resuenan otras vibraciones para que el programa se recargue de energía. ¡Así sea!

Arbela. Bideak Eginez.