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Colsa XXI: Espacios que generan encuentro

Esta mañana tocaba hacer una visita de valoración del proyecto que la empresa Colsa XXI ha desarrollado en el marco del programa Innobideak Kudeabide.

El trabajo desarrollado ha consistido en aplicar la metodología bilgune para abrir un espacio en la empresa en el que todas las personas de la misma pudieran expresar su sentir en torno a la marcha de la empresa. Tanto en lo referente al día a día como a los sueños de futuro.

Bilgune propone habilitar un espacio de encuentro en el que incluir las diversas interpretaciones que conviven en la organización.

La gerente, Marisa Colina, nos contaba que hace ya algún tiempo se plantearon abordar este proceso pero que al final desistieron por considerar que aún no era el “momento”.

A finales de 2015 tras el contraste externo de Kudeabide en el que se recomendaba tratar especialmente las cuestiones relacionadas con su organización interna y la participación de las personas, decidieron que era hora de enfrentarse a sus sombras.

Así que se armaron de valor, y no sin miedos, se atrevieron a abordar este proceso.

Apoyados en la metodología bilgune y en el acompañamiento del consultor, y sobre todo en las ganas de mejorar los aspectos relacionales y de comunicación interna han ido avanzando a lo largo de estos 12 meses.

Mediante reuniones mensuales en las que todos se reunían para compartir puntos de vista diversos, complementarios y antagónicos el panorama se ha ido desplegando.

Y claro han aflorado roces, se ha dicho lo que estaba pendiente, en momentos ha salido la “mierda”… y tras esta catarsis lo que ha emergido es:

  • Una mayor conciencia de lo que pasa realmente en la organización
  • Una mayor integración de los diferentes puntos de vista
  • Personas “calladas” que empiezan a aportar ideas
  • Se han abierto procesos de delegación para repartir las responsabilidades de otras maneras
  • Se empieza a trabajar más en común
  • Se plantean nuevos proyectos para la diversificación de los servicios que ofertan
  • Ejercicios de visión sobre el futuro que suenan a risa cuando se enuncian pero que luego se van alcanzando

Aunque todo empieza cuando la gerencia se aplica en primera persona el cambio que pretende conseguir en las demás personas. Incluso como perder su propio miedo a decir cosas delicadas.

Destacaba que el “ambiente” en estos momentos es mucho mejor y que tenían ganas de seguir alimentando esta forma de hacer, manteniendo los encuentros mensuales para que las inercias no remuevan el camino andado.

Posteriormente he compartido con otras cuatro personas que estaban en la oficina su propia vivencia del proceso.

Para mí lo más potente de lo que me han contado es que “Se han divertido”. Que ha habido muchas risas y que les ha puesto en otro lugar a la hora de verse, entenderse y relacionarse.

Lo cual no quita que a veces las cuestiones que se planteaban eran duras, profundas… pero el tono con que se han abordado les ha permitido relativizar y afrontarlo de una manera sana. Y no era cuento!. Sus ojos les delataban que así lo habían vivido.

Así que tras felicitarles me he ido yo también con una sonrisa por lo escuchado.

Más allá de los papeles, las metodologías, las subvenciones… lo que late son personas que buscan maneras más sanas de afrontar su realidad para que el tiempo de trabajo no sea solo una manera de ganarse la vida, ¡que no es poco!.

Gracias por la lección de valor para atreverse a afrontar la realidad y por mostrarnos que cuando se da la luz en un espacio lo que desaparece es… la oscuridad!

PD: Os recuerdo que la metodología bilgune está colgada en la página web de la Diputación Foral de Bizkaia bajo licencia Creative Commons.

Electro Ilunbe: Un proyecto con buena energía

Ayer 8 de Marzo, junto con Mª Eugenia Mardones, visité la empresa Electro Ilunbe. El motivo, conocer de primera mano la experiencia de esta empresa en un proyecto subvencionado por el Departamento en el marco de la iniciativa bilgune, referente al fomento de la participación. Ángel Ramos, el gerente, fue nuestro anfitrión.

A lo largo de la conversación se fueron entremezclando los temas: el proyecto bilgune, que supuestamente era el tema central de la visita, con otra serie de cuestiones que iban emergiendo.

Así, por ejemplo, también hablamos de cómo nació la empresa, el proyecto personal-profesional de sus fundadores, la propia historia de Electro Ilunbe en sus 35 años de historia en la que se ha ido recreando, la situación actual de incertidumbre económica, donde tras un buen ejercicio 2015 realmente no hay certezas a 2 meses vista, los esfuerzos que se están realizando para que la empresa siga teniendo futuro, los pasos que se están dando en Arratia en torno al proyecto Errota para fomentar el desarrollo económico de la comarca y el impulso de las relaciones para la cooperación…

De la visita destacaría sobremanera la franqueza y la apertura con la que nos contó Angel Ramos el proyecto bilgune y … el proyecto Electro Ilunbe. ¡No fue lo que nos contó sino cómo lo hizo!. Con mucha honestidad, mostrando fortalezas y vulnerabilidades, con mucha humildad. Mila esker!

En 2014 decidieron abordar un proyecto de “transformación e innovación” a través del cual deseaban identificar sus líneas prioritarias de avance. Con la colaboración de Vesper Solutions y Avantian, y sobre todo del equipo humano de la organización iniciaron una larga conversación a través de la cual pretenden escuchar las demandas, las necesidades, las propuestas de todo el equipo para ir construyendo un proyecto lo más armonizado posible.

Como reconocía Angel al inicio del proceso se creían más participativos de lo que realmente eran, ¡cómo me suena!, por eso él nos destacaba que el proyecto había sido una buena experiencia de comunicación entre todas las personas, para tratar de hablar el mismo idioma, para identificar los proyectos en los que merece la pena volcar la energía. En este caso salían cuestiones relacionadas con las personas ( y su participación), los mercados (y la necesidad de captar clientes nuevos) y la parte tecnológica (para incrementar su conocimiento).

Nos resaltó la importancia de que en estos procesos cada organización encuentre su propio modelo, regule su ritmo a su contexto organizativo, la importancia de la paciencia…

Han creado un “ECC”, o sea, un Equipo de Coordinación del Cambio. Pretende pilotar la empresa, ponerse a su servicio. Quieren dar más importancia al desarrollo de las oportunidades de las personas, ofertándoles formación específica individualizada, han implantado reuniones semestrales para informar de todo aquello que es relevante en el devenir de la organización, reuniones semanales de coordinación…

Nos habló también de la importancia de cambiar la mirada con las personas que son diferentes, de la necesidad de creerse estos procesos para no desgastarse en el camino, por ello hay que saber cuidarse y cuidar, aprender a tender puentes.

Según cómo se mire lo que están haciendo podría valorarse como un “éxito” o como “ un paso modesto”, según desde dónde se vea, o las expectativas de cada quién. Como nos decía Ángel se están abriendo muchos frentes y hay que ver cómo los van afrontando, digiriendo, para que todo este proceso siga avanzando… a su ritmo, al estilo Electro Ilunbe.

En su web mencionan que procuran soluciones integrales y personalizadas de ingeniería energética. Nosotros, desde luego, percibimos muy buena energía en esta conversación.

No quiero terminar esta crónica sin recoger un fruto colateral de esta visita. Conocer que en Arratia están impulsando el proyecto “Errota” para el desarrollo económico. Parece oportuno para una comarca que aparte de su belleza, destaca por su Coral. Desde luego que hace falta mucho trabajo coral en cada organización y aún más para trabajar entre organizaciones diversas. Nosotros, desde el programa Elkarlanean veremos cómo contribuir a la dinamización de algunos de sus posibles proyectos.

Y es que “Errota” también puede ser un buen proyecto social de ingeniería energética. Lo que se está sembrando en Electro Ilunbe, y en Arratia, seguro que da buenos frutos. Como dice el video “gure uztak alkarregaz ehotuko doguz

Language School, ¡Que cunda el ejemplo!

Una de las bondades del trabajo que desarrollamos es la oportunidad de aprender en las visitas que hacemos a personas inquietas de organizaciones que se esfuerzan por mejorar.

Un auténtico regalo. Una buena escuela de aprendizaje.

Ayer visité Language School que han trabajado intensamente en el programa bilgune. Tuve dos largas charlas con Imanol Ruiz y con Aydian y una breve conversación con Mónica.

Ante todo se sienten una “empresa social” trabajan con personas y para personas.

En su momento hicieron Premie y tenían un sistema de gestión definido pero su principal reto era conseguir una mayor contribución y aportaciones del profesorado.

Como decía Imanol se trata de superar las conversaciones políticamente correctas para provocar “encuentros” donde se comunique lo que realmente se siente, piensa y desea.

Entienden que la función de la dirección tiene que ver que la gente trabaje con satisfacción, con compromiso, con responsabilidad, con autonomía

Y todo empieza por confiar en las personas, darles espacio para que dentro de los límites de la organización, hagan las cosas a su manera, poniendo en valor sus capacidades, sus elementos diferenciales.

Necesitan dinamismo, evolución constante y para ello promueven que el equipo haga propuestas, se apropie de los proyectos y les de vida.

Y ello admitiendo la amplia diversidad de personas y caracteres con los que cuentan. Cada quién es capaz de aportar cosas únicas… siempre y cuando tenga espacio para poder desplegar esas posibilidades.

Aydian comentaba también el valor que él observa en las personas diferentes, que tienen un enfoque distinto al habitual y precisamente por ello tienen esa capacidad de contribuir de una forma única.

Dicen que tienen buen ambiente laboral. No estuve el tiempo suficiente para calibrarlo pero sí me pareció que la actitud del equipo directivo es favorecedora para que ello se produzca.

Hoy justo al ponerme a escribir esta entrada recibo un mensaje de Maite Darceles en relación con otro post sobre Zubietxe, una organización a la que tenemos en gran estima. En su día pasaron por Premie y por el programa de Transformación organizativa y fue ponente en alguna de las sesiones de arbela.

En dicho post se recogen una serie de claves que terminan de dar sentido a mi visita de ayer. Se hace una llamada a poner en valor la subjetividad de cada persona y en apostar por desplegar la autonomía de las personas y equipos.

Hay una frase que me conecta absolutamente con el espíritu bilgune, sobre todo cuando se dice que “se habló de cosas sobre las que nadie se atrevía a hablar abiertamente, aunque toda la organización era consciente de que estaban siendo motivo de múltiples conflictos”.

Si apostamos por innovar, por el dinamismo en la gestión “lo que necesitamos es tener una organización lo suficientemente dinámica y abierta para que detecte oportunidades y actúe con rapidez para aprovecharlas”

Sin duda en la sorganizaciones hay cada vez más personas que apuestan por estas formas de ser aunque necesitamos que haya cada vez más. ¡Que cunda el ejemplo! 😉

Las metodologías Premie, Xertatu y bilgune accesibles en abierto

Desde el año 1995 diversas iniciativas para la mejora de los sistemas de gestión de las pequeñas y medianas organizaciones han ido desplegándose desde el Departamento de Promoción Económica de la Diputación Foral de Bizkaia

Muchas historias se han ido escribiendo a lo largo de estos 20 años en torno a los programas Premie, Xertatu y bilgune. Muchas personas han aportado su tiempo, su esfuerzo, su compromiso, sus ilusiones, sus críticas …

Hemos visto de todo. Aciertos y fracasos. Proyectos que han crecido como la espuma y otros que a pesar del empeño puesto en los mismos han ido languideciendo.

Hemos celebrado premios que reconocían buenas prácticas. Nos hemos entristecido con los proyectos que se han ido apagando.

Hemos compartido con equipos de empresas y con el mundo de la consultoría nuestras propuestas, nuestras dudas, nuestras intuiciones, incluyendo, todas las veces que hemos podido, sus aportaciones.

Nos hemos cuestionado, hemos dudado, nos hemos equivocado, hemos apostado por reinventarnos cuando sentíamos que era el tiempo.

Hemos enfrentado las malas prácticas. Nos hemos sometido a crítica ajena y propia. Nos han evaluado y medido, saliendo en la foto de todos los colores.

Y ahora tras dos décadas de andanzas, ha llegado el momento de ubicar todo el saber que se recoge en cada una de estas tres propuestas metodológicas en abierto, bajo licencia creative commons. Hemos elegido la fórmula Reconocimiento-CompartirIgual (by-sa)

Licencia Creative Commons

De forma que si esto de la mejora de la gestión, el compromiso con la responsabilidad social y/o la apuesta por la participación delas personas te interesa… tal vez puedas bucear por estas propuestas para encontrar pistas, buenas preguntas, la sugerencia de algunas posibles respuestas…

Se trata de que esta experiencia, este saber acumulado forme parte del procomún. Que esté accesible. Que se pueda (re)utilizar, recrear, reinventar… y sobre todo se pueda seguir compartiendo.

Porque se trata de eso, de explorar caminos, de construirlos a medida que se camina, con sus avances y retrocesos, pero sobre todo aprendiendo de la experiencia.

Tiempo de agradecimiento ¡a tanta gente!

  • A quienes se atrevieron a preguntarse si era preciso crear nuevas propuestas para dar respuesta a las necesidades insatisfechas de las empresas
  • A quienes iniciaron cada proyecto y a quienes lo han mantenido con posterioridad
  • A cada una de las personas que han participado en cada proyecto
  • A cada persona que ha acompañado cada proyecto
  • A todas las personas que con su saber hacer y su entrega han contribuido a la existencia y pervivencia de estos programas
  • A las distintas personas del Departamento que en un momento u otro han trabajado en los mismos
  • A quienes han hecho el diseño gráfico, editado materiales y videos, diseñado esculturas…
  • A quienes han dado testimonio de su experiencia
  • A quienes nos han dejado, no sin antes dejarnos su legado y su huella
  • Y a cada persona que ha tenido algún contacto con estas iniciativas y las han enriquecido, a veces incluso sin saber de su influencia.

A partir de ahora disponéis de estos materiales en abierto en los siguientes enlaces:

www.bizkaia.eus/premie  www.bizkaia.eus/xertatu  y www.bizkaia.eus/bilgune

Desde el Departamento este tipo de proyectos seguirán siendo subvencionables en el marco del programa Kudeabide.

Las personas que hemos tenido la suerte de vivenciar estas iniciativas os decimos que ¡nos tenéis a vuestra disposición!

¡Gracias por compartir vuestras formas de caminar! y sobre todo ¡Ánimo para seguir haciendo nuevos caminos!

La experiencia de GEA IBERICA ( ahora GEA Heat Exchangers ) en la iniciativa bilgune. Espacios para entenderse mejor

El proceso de diseño y lanzamiento de la iniciativa bilgune ha sido para nosotras, las personas del Servicio de Innovación, una de las experiencias más gratificantes que hemos vivido en los últimos años.

Tan contentas estábamos que hasta editamos un video en el convencimiento de que una imagen vale más que mil palabras.

Para nosotras bilgune significa la oportunidad que surge cuando se crean espacios donde las personas nos podemos sentar a dialogar sobre todo aquello que nos es especialmente relevante en el devenir de la organización.

Partimos de la creencia que el conocimiento se expande en cooperación. Por ello apostamos por la creación de lugares comunes en los que compartir ideas, inquietudes, ilusiones, preocupaciones. Es, sin duda, una de las cosas más sanas que se puede hacer para VER todo aquello que precisa ser visto y para crear la energía suficiente para acometer aquellos RETOS que son precisos abordar.

Pero…a pesar de la ilusión y esperanzas que tenemos puestas en esta iniciativa, muy pocas empresas, hasta ahora, están apostando por esta vía.

Da vértigo abrir determinadas puertas sin saber qué tipo de cuestiones van a aflorar. No tanto porque no haya una intuición importante de que esas problemáticas existen sino porque a veces preferimos no enfrentarlas y pagar el precio de su persistencia. Por no hablar de que abrir este tipo de espacios requiere a continuación una acción coherente en el resto de planteamientos para no entrar en contradicciones esquizofrénicas.

Por eso las visitas que hacemos tras los procesos de cierre de las experiencias bilgune nos parecen muy valiosas.

Ayer, Mª Eugenia Mardones y yo nos fuimos a Igorre a conocer la experiencia que Gea Ibérica (ahora denominada GEA Heat Exchangers) de la mano de Tomas Elorriaga ha vivido en bilgune.

Nos recibió Sara Garcia-Gurtubay, responsable de RRHH. Tras la visita supongo que se trata de la responsable de Relaciones Humanas porque si algo quedó claro de lo que nos transmitió es que su intención es activar todas aquellas propuestas que puedan permitir que mejoren las relaciones entre las personas y entre las distintas áreas funcionales de la organización.

La empresa está en pleno proceso de cambio. Por una parte recientemente ha sido vendida a un grupo de inversión y por otra parte recientemente ha habido un cambio en la gerencia por la jubilación del anterior gerente.

Todo ello hace que la precaución y la prudencia sean especialmente necesarias en este momento de cambio.
Sin embargo confiamos que la experiencia vivida en bilgune les pueda servir de referencia para avanzar en el camino abierto.

De entre las cuestiones que Sara nos relató destacaría que la creación de un equipo interdisciplinar, en este caso formado por 15 personas, les ha permitido darse cuenta de las diferentes visiones que cada parte de la organización tiene de los mismos hechos.

Ello ha permitido enriquecer la comprensión de las problemáticas al incluir los puntos de vista de otros departamentos. Y es que siguiendo el adagio de que “El mapa no es el territorio” el ir completando el mapa que cada quién tenemos de la realidad nos hace tener más puntos de referencia, mejores criterios para tomar decisiones teniendo en cuenta más perspectivas.

Por otra parte ha sido también significativo constatar la congruencia de las opiniones. Los sistemas de votación de varias de las cuestiones han puesto de manifiesto que se hacía un diagnóstico bastante compartido. En este caso las cuestiones que aparecían como más importantes han sido:

• El tema del compromiso. Para lo que se proponen crear dinámicas y nuevas formas organizativas que mejoren el compromiso
• El tratamiento de los errores. Aquí pretenden cambiar la cultura de tapar los errores y transformarlos en oportunidades para el aprendizaje organizativo.

De hecho han creado un equipo que denominan SINERGIAS en el que mensualmente se reúnen los responsables departamentales para reforzar la coordinación interna y para apostar por ir introduciendo este tipo de dinámicas.

Nos reunimos también con Antonio Moreno y con Jaione Cubas que nos trasladaron también el valor de las reuniones en las que han participado junto con personas de otros equipos. Sobre todo para:

• Tener más consciencia sobre las repercusiones globales de determinadas acciones
• Enriquecer la capacidad de comprensión de las problemáticas al incluir otras perspectivas
• El propio valor de reunirse, juntarse y escucharse

Fruto de ello:

• han activado el mercado de conocimientos para compartir aquellos saberes que unos poseen y otros necesitan
• Se han conseguido concretar acciones para cuestiones que antes se sabían pero no se abordaban
• Se han implementado otro tipo de reuniones de coordinación

Es interesante constatar que tras el paso de estos procesos suele aparecer la sensación de que las propuestas de acción surgidas son de puro sentido común y entonces la pregunta es ¿por qué no se ha hecho antes?.

Y es que en demasiadas ocasiones las inercias organizativas, la fuerza de la costumbre nos dominan.

Hace falta pararse, preguntarse por lo que está ocurriendo, observarlo, cuestionarlo, compartir puntos de vista diferentes… y pasar a la acción.

Nos fuimos con la esperanza de que la semilla plantada en este proceso sirva para que este camino se siga recorriendo a futuro. Seguramente en este momento de cambio que están viviendo la creación de este tipo de espacios para debatir y compartir puede ser un buen hilo del que tirar para crear una organización más fortalecida.

¡Así la construyan! Nosotras de vez en cuando les iremos recordando este compromiso

Batura mobile y Sport studio: dos experiencias en construcción

El pasado viernes celebramos una reunión en la que dimos VOZ a dos experiencias de sendas empresas que, a su manera, han participado en los programas Premie, Xertatu y bilgune.

Estas tres propuestas son ofertas que hacemos desde el Departamento de Promoción Económica de la Diputación Foral de Bizkaia para posibilitar que las organizaciones hagan un alto en su caminar y se (re)planteen de qué maneras pueden “mejorar” su sistema de gestión.

Bien a través de recoger de una manera integrada las distintas prácticas de gestión, en el caso de Premie, bien incluyendo criterios de responsabilidad social, en el caso de Xertatu, bien creando espacios dónde las opiniones de todos y todas cuentan y se pueden identificar proyectos que a todos y todas importan y donde su desarrollo se puede hacer en equipo, en el caso del programa bilgune.

Ninguna de las tres propuestas es ninguna panacea… si bien todas ellas abren caminos de avance de una manera más equilibrada e inclusiva.

La intención de la sesión, como siempre, era crear un ambiente en el que las distintas propuestas pudieran “impactar” en las personas que acudieron para obtener información, al objeto de “remover por dentro” para que cada cual se llevase sus propias conclusiones sobre las cosas distintas que puede empezar a hacer si quiere resultados diferentes.

Jon Villamil nos contó como él ha vivido el paso de la empresa Batura Mobile por el programa Premie.

Esta es una empresa que se creó en 2006 y que se dedica al desarrollo de aplicaciones informáticas para movilidad.

Comentó que su necesidad era dedicar el tiempo suficiente a los temas de gestión. Pasar de una gestión que se podía caracterizar como de “apagafuegos” a una más “profesional”.

Empezaron por una serie de tareas referidas a conocer mejor la opinión de sus clientes y de las personas del equipo, a mirar con mayor perspectiva sus catálogos de clientes, de servicios, sus relaciones con los proveedores…

Empezaron a disponer de algunos indicadores que en tiempo real les daban información sobre “desviaciones” para poder tomar decisiones que mejoraban sus resultados.

Las cuestiones relativas a visibilizar la empresa como un conjunto de procesos relacionados les han generado mayores dificultades.

Aunque lo que yo entendí es que, más que las propias tareas en sí, lo “complicado” es vencer tantas inercias que les condicionaban sus maneras de hacer.

Lo difícil era terminar de comprender los conceptos clave que se “esconden” tras cada uno de los formatos (excusa) que plantea el programa.

Y ello señalaba algunos de los obstáculos con los que han lidiado:

  • eliminar barreras mentales e inercias construidas en el tiempo,
  • adaptar a su realidad las propuestas metodológicas del programa para hacerlas suyas,
  • ser capaces de dedicar el tiempo (intenso) suficiente peleándose con el día a día,
  • superar la frustración que se da cuando los datos constatan fallos y desviaciones
  • comprender que la mejora continua depende de TODO el equipo, etc

En su camino, con luces y sombras, destacaría que ahora son más conscientes de su propia realidad, disponen de más recursos que les permiten tomar más y mejores decisiones en tiempo real… y además están mejorando su productividad.

Posteriormente Ignacio Herbá, uno de los socios de Sport Studio una empresa de servicios deportivos y gestión de instalaciones deportivas nos expuso su experiencia en los programas Xertatu y bilgune.

Esta empresa fue creada en 1996 y su equipo humano consta de una gerencia colegiada de 2 personas, un equipo de 11 coordinadores, una administrativa y más de 180 monitores y monitoras deportivos.

Era una empresa que él calificó como “dispersa” en el sentido de que había poco contacto entre trabajadores y coordinadores. Era como una colección de reinos de Taifas donde los dos gerentes sentían el peso de la soledad en la toma de decisiones y el estrés por la exigente coordinación del día.

Ello no obstaba para que el estilo dela empresa tuviese un cierto “carácter olímpico”. De hecho nos comentó que a nivel interno han elegido una especie de juramento olímpico que guía su manera de hacer las cosas.

Por ello los objetivos que se plantearon inicialmente fueron los de:

  • Potenciar la unión y el sentimiento de pertenencia de las personas
  • Reforzar el trabajo en equipo y superar esa falta de comunicación entre equipos
  • Impulsar sistemas para que la toma de decisiones fuese más compartida, acercándola a las personas más cercanas a cada problemática y
  • Visibilizar y darle una forma más integrada a sus actuaciones en el campo de la responsabilidad social

Más que el cómo lo han hecho ( a su manera con el acompañamiento de una persona consultora) nos habló del vértigo que sintieron los dos gerentes por la “aparente” pérdida de poder en algunos momentos, las trabas y reticencias que surgieron ante las propuestas de cambio, incluso las dificultades para encontrar horarios comunes para poder encontrarse y hablar de las cosas que les importan.

Con bastante chispa nos contó Ignacio anécdotas “sorprendentes” sobre las respuestas de las personas, su grado de implicación en aquellos proyectos que habían vivido como suyos.

Nos habló de la importancia del reconocimiento a las personas (cuando es sincero), de la importancia de confiar en la responsabilidad y la capacidad de las personas para encontrar soluciones originales a las situaciones.

Su paso por Xertatu y bilgune no les ha dado reconocimientos externos, ni de momento se puede decir que realmente la empresa tenga mejores resultados económicos… Y sin embargo hay mejor ambiente, se trabaja más a gusto y los dos gerentes están más descargados de las incidencias del día a día

Según nos contó Ignacio en su experiencia hay un algo de “filosófico” que está permitiendo que al anterior “juramento olímpico” se añada la siembra de mayores oportunidades para que las personas puedan aportar y sentirse más incluidas.

Dos experiencias que no son transplantables, dos casos con sus avances y sus obstáculos…

Una manifestación más de que cuando creemos que otra forma de hacer empresa es posible y creamos,con coherencia, las condiciones para que dicha semilla germine, es posible alcanzar otros resultados.

¡Mucho ánimo para seguir alimentando este fuego! y que vuestro ejemplo contribuya a que más personas apuesten por estos estilos y maneras de hacer y de ser!

Eskerrik asko por compartir vuestra experiencia!.

Ezarle confort: Al mal tiempo… mucha comunicación

El viernes pasado tuve el placer de “presenciar” en calidad de testigo la última sesión del programa bilgune en la empresa Ezarle confort. Su página web dice que Ezarle es una empresa constituida en 2.001 como instaladora/mantenedora de calefacción.

Pero lo que yo ví es que Ezarle es el conjunto que conforman Juanjo, Carmen, Nerea, Alvaro, Diego y “Txiki”. Incluso todavía pululaba por allí la sombra de alguna persona que ha participado en la empresa, pero que ya no está en Ezarle.

De la mano del consultor, en este caso Elí Martínez, hicieron un repaso/evaluación de lo que ha sido la experiencia bilgune en Ezarle.

Lo primero que yo destaco es el valor que tiene que sean capaces de “regalarse” media mañana para hablar de tareas más allá del trabajo directo… el valor de crear un espacio para hablar de todo aquello que necesita ser dicho y escuchado y que contribuye a crear un clima que permite que las relaciones sean más cercanas.

Ciertamente el momento en que se ha desarrollado bilgune ha sido muy complicado… El objetivo principal, más allá de otras consideraciones ha sido… SOBREVIVIR.

Ello ha hecho que en este tiempo se combinen dos movimientos complementarios: las ganas de mejorar y… la necesidad de subsistir.

Ello incluso ha provocado movimientos contradictorios: unos en la dirección de posicionarse como una empresa de calidad de servicio y otros para entrar en todo tipo de proyectos con tal de llegar al umbral de supervivencia.

En cierta medida no han sido los mejores momentos para soñar el futuro deseado, ni para crear confianza cuando la sombra del cierre pululaba por las cabezas… y a la vez ha sido un momento idóneo para hacerlo. Pues al juntarse han sido capaces de poner nombre a sus miedos, identificar proyectos para sanar y para sentir que todos están embarcados en una intención común.

Por supuesto las cuestiones relativas a los aspectos comerciales han sido los más importantes y a la vez los más complejos.

Y entre todas las conversaciones que han ido emergiendo… la constatación de que la transparencia, la necesidad de mejorar la calidad de la comunicación tanto interna como externa, la importancia de la coordinación son los pilares sobre los que Ezarle quiere/debe construirse

Parece que tras la noche oscura empiezan a brillar algunos rayos que traen esperanza. Se está pasando del frio invierno, parece que su sistema de calefacción, digo de ventas, empieza a tomar temperatura.

No se sabe cual será su destino. Lo que si quedo claro el pasado viernes es que las esperanzas de sobrevivir aumentan cuando existe un equipo dispuesto a afrontar de manera colectiva los retos a los que se enfrentan.

¿Y ahora qué? Se preguntaban. Ahora… lo que ellos elijan. Han vivido una experiencia que muestra la importancia de hablar lo que ocurre y escucharse. Sin duda buenas pistas… ahora solo hace falta que esa necesidad de más unión que se ha manifestado en los tiempos difíciles se interiorice para que más allá de lo coyuntural se convierta en su seña de identidad.

Me despedí de ellos deprisa porque tenía que ir a una comida de despedida de una compañera del Departamento recién jubilada, Lidia. En el camino pensaba en el ejemplo que me habían dado.

Buena suerte en vuestra andadura y animo para mantener estas buenas costumbres adquiridas.

Eutsi goiari!!

CONSULTORES BILGUNE (IV): ¿QUÉ SIGNIFICADO DAMOS A LA IDEA DE COMUNIDAD?

Esta 4ª sesión, colofón de la formación consultores/as bilgune de este año la llevó Ane Aguirre (en adelante Ane).

Se inició con la pregunta: ¿con qué actitud acudo a esta reunión? Se resolvió con un ejercicio que nos enseñó Maru Sarasola que consiste en lo que se llama “la rueda de la metabilidad”. Consiste en un asterisco grande pintado en el suelo. En los espacios interlineales se escriben diversas actitudes que favorecen la relación; un espacio queda vacío para que pueda ser significado de otra manera. Cada persona se coloca donde quiera y posteriormente explica a los demás por qué se ha colocado allí.

La idea es que las personas consultoras bilgune constituyan una comunidad. Abrimos con la pregunta sobre la idea de comunidad. Sucede que la palabra, como toda palabra puesta así ella solita, se resiste a trasmitir un significado concreto, así que sucedió lo que suele suceder en estos casos: se produjeron un montón de sobre-interpretaciones.

Es lo normal, ante una falta de sentido concreto de cualquier objeto que se nos presente, tendemos a rellenarlo de sentidos propios que aportamos desde nuestra propia conciencia a fin de reducir la disonancia que nos produce.

En realidad lo que sucede es que cualquier palabra puesta así, ella solita, sufre una inflación de significado y acaba no significando nada, como muy bien señaló un día Julen Iturbe en relación a la palabra “innovación”.

Así que Ane dio una vuelta de tuerca para que la idea de comunidad se concretara con preguntas:

  1. En qué sentido esta comunidad es importante para mí.
  2. En qué sentido yo soy una oportunidad para la comunidad.
  3. En qué soy valioso, en qué soy bueno, para la comunidad.
  4. Que me acerca o que me aleja de esta comunidad.

Y entonces sí. Con esas preguntas se fue concretando lo que significa hacer comunidad. Una comunidad en donde el interés de cada uno se explicita para todos, es decir, se construye una comunidad de intereses.

Desde esta nueva posición se hizo una matriz de relaciones en la que cada cual señalaba en primer lugar cuál es su nivel de relación con los demás y, en un segundo lugar, con quienes de los que no se relaciona quiere relacionarse. De este modo se establece una red de conexiones y se muestran los nodos de relación entre las diversas personas consultoras, todo ello mejorable en cuanto a su intensidad.

La tercera pregunta nos llenó de sorpresa creo que a todas las personas que estábamos allí. Resulta que el nº de habilidades de las personas consultoras en su conjunto, da para hacer una asociación muy completa que resolvería un buen nº de necesidades de las empresas de Bizkaia; esto habrá que ver cómo aprovecharlo.

Los dibujos que se utilizaron, el diario que se pintó a medida de que se desarrollaba la sesión y el gráfico final, corrió a cargo de Saioa Leguinagoicoa, que siempre ilustra de forma muy acertada lo que allí ocurre.

Esto fue algo de lo que pasó porque todo-todo no es posible contarlo. Tendrá consecuencias y habrá que aprovecharlas.

Una vez más, saludos a todas y a todos.

BERRIKUNTZA ZERBITZUKO TALDEA__EL EQUIPO DEL SERVICIO DE INNOVACION

 

 

 

¿QUÉ ES PREMIE? y ¿PARA QUÉ BILGUNE?

¿QUÉ ES PREMIE?-

El hecho de que Premie tenga 17 años (nace en 1.995), nos lleva a tener que hablar de sus orígenes, del por qué de su nacimiento y de las razones por las que se mantiene desde ese tiempo. En culturas de nuestro entorno, se valora mucho la antigüedad de sus instituciones y sería deseable para nosotros, que aquí de hiciera lo mismo con nuestros programas, de modo que sirvieran de referencia para las empresas a las que nos dirigimos.

  (Figura 1)

Voy a contar lo que es Premie y lo haré teniendo en cuenta 4 ejes.

  1.  Por qué nació ese año y qué se pretendía con ello: la filosofía en que se sustenta (esto hace al por qué).
  2. Lo que se quiere lograr con Premie y a donde llegar (esto hace al para qué).
  3. Cómo lo hace Premie. Esto hace referencia al modelo.
  4. ¿Por qué se ha mantenido durante este tiempo? ¿hacia dónde ir?

 1.- La pregunta del por qué, hace a la causalidad, al origen, a la percepción de un problema detectado que se pretende resolver. Premie nace en la crisis de 1.992-95. Desconozco los datos precisos del nacimiento de Premie, pero hasta donde lo conozco, Premie nace, desde el Dpto., como una respuesta a la necesidad observada de ofrecer a las pequeñas empresas de Bizkaia de un sistema de gestión que mejorara su competitividad: se optó por el modelo EFQM como el modelo deseable.

Ya se sabía en ese tiempo que muchas de las pequeñas empresas de Bizkaia no disponían de una metodología que informara a la propia empresa de cuál era el estado de sus cuentas, de cómo era su relación con los clientes y con sus proveedores, del estado de sus finanzas, de sus procesos y, sobre todo, de cuál era su estrategia, en el caso de que la hubiera. Podemos decir en teoría, que había empresas que desconocían casi todo de sí mismas en lo que hace a la gestión, aunque en la práctica llevaran una gestión de supervivencia. Una gestión al día que no permitía hacer previsiones más allá de un tiempo: el tiempo de cada venta o de cada acción a corto plazo. La filosofía que sustentaba la oferta de Premie, a grandes rasgos, era y es:

  • Apostar por una cultura centrada en el cliente: de sus problemas, necesidades y expectativas, para proporcionarle soluciones de máximo valor.
  • Un estilo de dirección que favorezca la comunicación, integración, participación y autonomía de las personas en la empresa.
  • La toma de decisiones con base en hechos y datos.
  • La definición de indicadores que midan los resultados en clientes, personas de la empresa, seguridad e impacto ambiental.
  • El compromiso y la implicación de la gerencia y de las personas de la organización en este proyecto.
  • Poder hacer previsiones de futuro: plan estratégico.

Y así, la idea global que animaba este movimiento era que las empresas fueran más competitivas, que crecieran en volumen de negocio, que se abrieran a nuevas posibilidades, que crecieran en su capacidad de desempeño, y todos los etcs., que se quieran contemplar.

2.- La pregunta del para qué hace referencia a la finalidad. Un programa de gestión tiene una finalidad en sí mismo que es:

Que las empresas aprendan a gestionarse (ver formatos).  Puede parecer que aprender va de suyo, pero no es así. Una de las constantes que hemos visto en estas empresas pequeñas es que eran pocas las que llevaban “sus cuentas”. La mayoría, en lo económico sobre todo, lo contrataban a alguna asesoría externa que se encargaba de todo.

Esto es siempre un error. Uno de los primeros actos de la/el consultor/a es hacer que la gerencia sea dueña de todos sus procesos. Pero no sólo en lo económico, sino que en todos los demás aspectos de la gestión entendemos que es la gerencia quien tiene que hacerse cargo de la totalidad de la empresa y eso es lo que promovemos con el programa Premie.

Posteriormente, fueron las empresas que implantaron Premie quienes nos solicitaron un reconocimiento oficial de su mejora en la gestión para hacerlo valer en el exterior con clientes, proveedores, el mercado… Por ello, y a su petición, desde el Dpto., se promovió una auditoria que validara su implantación del programa y se reconoció con el correspondiente diploma, con una duración tres años renovable a petición de la empresa.

3.- ¿Cómo lo hace Premie? El modelo dispone de una carpeta ordenada de modo temporal y por módulos: Liderazgo, Personas, Recursos, Procesos, Planificación y Resultados.

Cada uno de estos módulos se divide a su vez en formatos y acciones, que son los que la empresa debe ir completando con la orientación de la persona consultora (+/- unas 100 horas de consultoría) y que dará lugar al aprendizaje de cómo se hace y, posteriormente, a la creación del Manual de gestión. El Manual de gestión es lo que la empresa debe completar una vez acabada la Implantación Premie (+/- unos 15 meses) y es el resumen de lo que la empresa hace y debe de hacer para manejar con conocimiento su empresa.

En la carpeta Premie se define cuales son los campos donde actúa Premie. Premie ordena el modo en que se hace y esto es ya, como principio, una manera de organizar la empresa. También organiza los tiempos de dedicación a cada formato.

En la puesta en marcha de Premie hay al menos 4 elementos claves que intervienen y que hay que tener en cuenta.

  • Persona consultora
  • Organización / Empresa
  • Departamento
  • Entorno

 

 (Figura 2)

Sobre la persona consultora: (hay un pequeño borrador en que escribí “SOBRE EL LUGAR QUE OCUPA EL/LA CONSULTOR EN LAS ORGANIZACIONES y que si alguien quiere debatir sobre él, se lo puedo pasar)

  • Las personas consultoras son nuestros aliados en los programas. Son ellos quienes mejor conocen el tejido empresarial de nuestro territorio y quienes hacen, año a año, un recorrido por ellos: alimentan este y otros programas para empresas.
  • Desde esta forma de valorarlos, es desde donde tenemos que establecer la relación con los/las consultores. Hemos de conseguir que la relación Departamento y las personas consultoras esté llena de valor para ambas partes.
  • La vida de los/las consultores es más que el programa Premie, del mismo modo que también el Departamento es mucho más que los programas que promociona.
  • Nos interesa tener consultores que conozcan su oficio, del mismo modo que a ellos les interesa mantener una formación que mejore su profesionalidad.
  •  Y, por último, esta relación, que enriquece a ambas partes, debe aproximarse lo más posible a una relación interpares, donde el respeto al saber-hacer de cada parte es un principio básico.

Sobre la Organización / Empresa: Normalmente, las empresas acuden al programa a través de los consultores y eso quiere decir que nosotros no intervenimos en la venta ni en cómo se hace la venta.

  • En este punto dependemos totalmente de las personas consultoras y, como señalo en el grafico de la figura 2, compartimos el espacio de  la intersección de los tres círculos.
  • Nuestra intención es ser un interlocutor más con las empresas. Cuando lo conseguimos, logramos un colaborador que participa en presentaciones, da testimonio de sus implantaciones y se propone como ejemplo para terceros.
  • La experiencia de estas empresas las recogemos en lo que llamamos “Buenas prácticas” y están a la vista de otras empresas.
  • Sucede también, que empresas que han tomado contacto con el Dpto. a través de Premie, acuden posteriormente a otros programas de Dpto.
  • En muchas ocasiones, la relación Dpto ↔ empresa se hace duradera en el tiempo, incluso en ocasiones en que la empresa se “escapa” de nuestro ámbito por diversas causas (preferentemente por crecimiento en el nº de empleados).
  • En nuestra idea siempre está mantener la relación con las empresas para futuras colaboraciones.

Sobre el Departamento de Promoción Económica: El Departamento y más directamente los Servicios, son los que llevan la relación directa con las empresas, pero todo aquello que sucede en ese entorno es de interés para el Departamento (representado en la figura 2 como Diputación); volveremos sobre ello.

  • El Departamento es también más que los programas de los que hablo pero también está en ellos.
  • Pienso que todo Departamento de Promoción Económica debe tener al menos un programa de gestión para las empresas.

Sobre el entorno: Este es el aspecto más complejo de manejar. No basta con comprenderlo, condición necesaria pero no suficiente. Para actuar sobre él, hay que tener poder.

  • Sobre el poder – para decir mejor, sobre los diferentes tipos de poder – se puede hablar demasiado tiempo. Aquí hablaré sólo de un tipo de poder.
  • El verdadero poder es el poder de crear contextos político-sociales para que las cosas puedan suceder. Y si se quiere tener poder de verdad, una vez creado y mantenido el contexto, hay que entregarlo a la población y no retenerlo en uno mismo para no perpetuarse, que no es más que una forma de perversión en el sentido original del término.
  • Tener poder es tener un sitio en el mercado y capacidad para arrastrar, a terceros.
  • Tener poder es tener la capacidad (financiera, política, PIB, nº de habitantes, población preparada y con ganas, producto, etc., etc., etc.).
  • Todas estas capacidades son importantes según en qué momentos y, alguna, en todo momento.
  • La que siempre es importante es la capacidad política. País que no la tenga o no la haga valer entre (¿ante? => véanse todas las preposiciones) sus iguales (?), no será más que un comparsa en ese foro.
  • Soñar con lo que no se tiene puede convertirse en una pesadilla, así que no conviene. Por eso debemos actuar con lo que tenemos, desde dentro. Los actos que desde cada lugar se puedan hacer, tienen que ir orientados a conseguir poder para repartirlo entre las personas.
  • Conviene, y es importante, comprender el poder y situarse bien en relación a él. Es como la lluvia si no estás en buen lugar, no te moja: es muy importante que te moje.

4.- ¿Por qué se mantiene desde hace 17 años? ¿Hacia dónde ir?

Lo haré de manera telegráfica aunque como todo en Premie, da para mucha literatura.

  • Porque responde a una necesidad manifiesta.
  • Porque si fuera una necesidad latente, se hace manifiesta en cuanto las empresas lo ven.
  • Muchas de las empresas están desengañadas de haber hecho extensas formaciones que prometen el éxito y que al final no son más que un bluf y menos dinero en caja.
  • Porque crea un conocimiento en donde las partes tienen que ver con el todo.
  • Porque ese conocimiento está articulado y es coherente.
  • Con Premie aprenden:
    • Aprenden a ser ellos los protagonistas de su propio negocio.
    • Les da herramientas para comprender sus propias acciones.
    • Comprender es reducir el stress, algo de lo que toda la organización sale beneficiada.
    • Pueden pensar en su pasado y pueden pensar en su futuro.
    • El futuro: siempre incierto y en movimiento.
      •  Sobre todo si no sabes lo que quieres.
      • Si no sabes lo que quieres, no sabes quién eres.

SOBRE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN. => GENERALIDADES

En cuanto a los diversos sistemas de gestión que existen en el mercado, el Dpto. eligió en su día el modelo EFQM, del que se desprende Premie: fue una buena elección. Ahora bien, todo sistema de gestión tiende a replicarse y a funcionar correctamente siempre que el entorno en donde se aplica permanezca invariable (o poco modificado).

Sirve en cuanto que siempre es una fuente de datos que habla de la realidad del entorno. Si es esa realidad la que cambia, ¿qué estamos midiendo?

Sin embargo, el que esto pase, no desautoriza al modelo de gestión ni al conocimiento que él incorpora porque cualquier actividad humana, incluidas las lúdicas, tienen que ser, y de hecho son, gestionadas. Así pues, para toda empresa debe haber un modelo de gestión y si es Premie, mejor.

Este gráfico que ahora presento es diferente del anterior, esto que os presento es un nudo Borromeo, que tiene algunas particularidades curiosas que ahora no vienen al caso.

 

Figura 3

Por entrar rápido. El entorno ha cambiado. No es ya un futuro en movimiento, es ya un presente en permanente mutación. Ya no es el cuadrado perfecto y cerrado-protector de la figura 2 desde donde occidente ofertaba sus productos a los otros mundos.

Nadie sabe en qué se va a transformar esta hidra de 7 cabezas, pero consecuentemente, esa transformación exige la transformación de los elementos que conforman el entorno: la empresa debe conformarse-deformarse ante la nueva situación, al igual que las consultorías y al igual que la Diputación (las instituciones).

¿Tal vez así?

 

Esta transformación necesaria tiene que venir desde la innovación, pero no basta con que sea una innovación tecnológica, debe ser una innovación que abarque todos los campos y fundamentalmente, la innovación social: desde dentro del campo de la propia organización empresarial

Si pensamos que el mejor activo de las empresas son las personas que trabajan en ellas, tenemos que hacérselo saber a las personas y no sólo con palabras, sino con hechos.

Estos hechos pasan por crear contextos – el verdadero poder – donde sean las personas las que aporten sus ideas, su saber hacer su deseo de futuro, su conocimiento, etc., etc., para la sociedad (en el sentido más amplio) a la que pertenecen. La consecuencia lógica de todo esto es la negociación directa y el reparto de la riqueza creada y por crear, entre las personas que ahí se desempeñan.

Y algo que hace a la sociedad: que será muy duro abandonar las ideas de liderazgos personalistas, las iluminaciones mentales, la búsqueda de culpables,… ¿quién da más?

¿PARA QUÉ BILGUNE?

Porque bilgune incorpora aquello que marca la diferencia entre una buena gestión bien mecanizada y el desarrollo de la parte más productiva y diferenciadora de la empresa, esto es: las personas que la habitan.

Precisamente, es por la carencia referida en los sistemas de gestión y dado el cambio radical del entorno político y social mundial, por lo que nos planteamos desde el Servicio dar un paso más y ofrecer, desde nuestra experiencia y conocimiento, a las empresas de Bizkaia una forma de transitar hacia la “incorporación de las personas” en la gestion de las empresas. A este programa le hemos llamado bilgune por su significación y por lo que evoca de reunión, grupo, etc.

Es un programa que de hecho se conforma como una experiencia. El hecho de que se contemple como una experiencia no significa que no tenga su corpus teórico, que lo tiene. El programa es una entrada directa en la práctica sin descuidar la teoría.

Es la gerencia o la propiedad, quien debe aceptar esta nueva manera de gestionar la empresa, le creación de equipos, el reparto de los liderazgos, etc., y debe hacerlos valer en sus decisiones, en las que también participará él o ella.

Las personas deben ser informadas previamente y se les debe consultar si están de acuerdo en trabajar de esa manera, respetando que algunas lo rechacen.

La propiedad debe saber que la mejora en competitividad que logre la empresa trabajando de esta forma, se deberá en parte al impulso que las personas han puesto, y ello debe ser reconocido en el reparto económico en la parte que corresponda.

¿Cómo lo hace bilgune? La experiencia vuelve al principio. Incluso a las preguntas que nunca se hicieron quienes acudieron a trabajar en la empresa. Con ello se transmite la idea de que cada persona es diferente e individual (siempre lo han sido) y de que si se comprometen personalmente, es desde esa individualidad.

–          ¿Quién eres tú?

–          ¿Qué quieres?

–          ¿Por qué vienes a trabajar aquí?

–          ¿Quién eres tú en el grupo?

–          ¿Qué quieres del grupo?

–          ¿Por qué vienes a trabajar aquí con este grupo?

—————————————————————————————————————————

–          ¿Quién eres tú en el equipo?

–          ¿Qué quieres del equipo?

–          ¿Por qué vienes a trabajar aquí con/en este equipo?

Para formarse como consultor bilgune hay que hacer una formación de 12 horas de trabajo teórico, más la obligada observación de un consultor ya homologado que implanta bilgune en una empresa.

Todas las prácticas posteriores, tienen que ver en cómo se constituyen los equipos, cómo se eligen los proyectos en la empresa y en cómo se van a desarrollar posteriormente (ver teoría).

Como puede verse, la idea es superar la pura repetición del sistema de gestión, que aporta información sobre lo que ya se hace y permite hacer previsiones sobre lo que se quiere hacer.

Saber gestionar permite abordar proyectos estratégicos – los que la empresa necesite – para encarar los retos futuros. Desde el conocimiento de un sistema de gestión suficiente como Premie, pueden abordarse con garantía suficiente, por ejemplo, los requerimientos en formación, inversión, nuevos mercados, tiempos de ejecución, etc., de los nuevos proyectos.

Es un campo nuevo, donde la adaptación y la creación son las llaves de los nuevos proyectos. Incluye necesariamente un cambio en el modo de relación dentro de la organización-empresa: se requiere el deseo manifiesto de las personas. Hasta entonces, lo que había era un deseo tácito (adj. Callado, que no se expresa formalmente, sino que se supone o sobreentiende).

bilgune aborda finalmente proyectos. Proyectos estratégicos para la empresa, elegidos-discutidos-hablados-valorados-liderados… por toda la organización. La persona consultora, está para ayudar a todas las personas en el desarrollo de estos proyectos.

Sobre bilgune, no hablaré mucho más pues se convertiría en literatura. Para hablar de ello, lo mejor es hablar de las experiencias ya iniciadas y, mejor, que sean las empresas quienes lo hagan.

Mikel Jaureguibeitia

CONSULTORES BIGUNE (III): EL ESFUERZO POR LA UNIDAD

Esta sesión 3 de la formación de personas consultoras bilgune nos la ofertan dos consultores ya rodados en esta temática: Daniel Ortega (Dani) y Gabriel García (Gabi). Esto enriquece la transmisión de experiencia.

¿Cómo darle una unidad al conjunto? Arrancan desde la visión compartida por las personas de la empresa. Y desde esta visión se concreta un plan de acción.

¿Los retos que se han definido son comunes en la organización-empresa? Si es así, esos retos deben abordarse como proyectos: los proyectos requieren de un Plan de Acción. Y de la actitud de las personas, de una actitud activa.

No hablamos de problemas. Si se conciben como problemas, entraremos en una desviación de la dirección que pretendemos tomar. Un proyecto se estructura como tareas, con responsables, con plazos y con resultados.

Comentan nuestros consultores que la sesión 3 constituye un “punto de no retorno”. Supone la puesta en acto del “inicio de la transformación de la organización basada en personas.” (sic)

Diferencia dos tiempos en la historia de la empresa, dos tiempos que sólo tienen en común el hecho de que participan de un mismo devenir. Este devenir, al igual que el T.R.I. de bilgune tiene sus fases.

Estas fases se establecen para que se comprenda y se asimile el proceso, pero, en conjunto, es un solo movimiento. Pensar y actuar son la misma cosa tanto si se va hacia un lado como hacia el otro y ambos tienen consecuencias.

Tanto Dani como Gabi saben que en esta sesión la figura del consultor es fundamental:

  1. Se convierten en la memoria histórica de las personas porque recuerdan y hacen recordar lo que ha sucedido en las sesiones 1 y 2.
  2. Subrayan aquéllas actitudes que se han manifestado con anterioridad para que no se pierdan. Promueven el uso privado y público del cuaderno de aprendizaje como una manera de hacer compatible lo privado con lo colectivo.
  3. Ayudan a organizar los retos planteándolos como proyectos, y les ponen nombres, fechas y lugares para darles entidad.
  4. Muestran a las personas que hay proyectos que no salen por motivos muy diversos, y muestran que no deben apegarse a lo que no ha salido: es importante el desapego frente a la queja.
  5. Y viniendo volviendo al punto 3, también les ponen fecha final, porque siempre hay un momento para concluir.

En definitiva, ejercen como consultores aportando su experiencia y mostrándola para que se pueda aprender de ella.

Desde mi punto de vista, es difícil enseñar al que ya sabe (sea empresa o consultor/a) pues el saber que cada uno posee, actúa como un seguro contra la inquietud. Es como tener a priori la solución y eso actúa como pantalla recreando una realidad-otra de la que deberíamos observar. En este campo de la participación de las personas está todo por aprender y conviene presentarse ante esta realidad de manera ingenua (sin apriorismos) para poder comprenderla; alguien llama a esto desaprender.

A todas/os los participantes daros una vez más la enhorabuena y añadir que ha sido, un placer compartir este espacio.

 BERRIKUNTZA ZERBITZUA TALDEA_____EL EQUIPO DEL SERVICIO DE INNOVACIÓN

Arbela. Bideak Eginez.