SERVICIO DE INNOVACION 2.0

El viernes pasado tuve el placer de “presenciar” en calidad de testigo la última sesión del programa bilgune en la empresa Ezarle confort. Su página web dice que Ezarle es una empresa constituida en 2.001 como instaladora/mantenedora de calefacción.

Pero lo que yo ví es que Ezarle es el conjunto que conforman Juanjo, Carmen, Nerea, Alvaro, Diego y “Txiki”. Incluso todavía pululaba por allí la sombra de alguna persona que ha participado en la empresa, pero que ya no está en Ezarle.

De la mano del consultor, en este caso Elí Martínez, hicieron un repaso/evaluación de lo que ha sido la experiencia bilgune en Ezarle.

Lo primero que yo destaco es el valor que tiene que sean capaces de “regalarse” media mañana para hablar de tareas más allá del trabajo directo… el valor de crear un espacio para hablar de todo aquello que necesita ser dicho y escuchado y que contribuye a crear un clima que permite que las relaciones sean más cercanas.

Ciertamente el momento en que se ha desarrollado bilgune ha sido muy complicado… El objetivo principal, más allá de otras consideraciones ha sido… SOBREVIVIR.

Ello ha hecho que en este tiempo se combinen dos movimientos complementarios: las ganas de mejorar y… la necesidad de subsistir.

Ello incluso ha provocado movimientos contradictorios: unos en la dirección de posicionarse como una empresa de calidad de servicio y otros para entrar en todo tipo de proyectos con tal de llegar al umbral de supervivencia.

En cierta medida no han sido los mejores momentos para soñar el futuro deseado, ni para crear confianza cuando la sombra del cierre pululaba por las cabezas… y a la vez ha sido un momento idóneo para hacerlo. Pues al juntarse han sido capaces de poner nombre a sus miedos, identificar proyectos para sanar y para sentir que todos están embarcados en una intención común.

Por supuesto las cuestiones relativas a los aspectos comerciales han sido los más importantes y a la vez los más complejos.

Y entre todas las conversaciones que han ido emergiendo… la constatación de que la transparencia, la necesidad de mejorar la calidad de la comunicación tanto interna como externa, la importancia de la coordinación son los pilares sobre los que Ezarle quiere/debe construirse

Parece que tras la noche oscura empiezan a brillar algunos rayos que traen esperanza. Se está pasando del frio invierno, parece que su sistema de calefacción, digo de ventas, empieza a tomar temperatura.

No se sabe cual será su destino. Lo que si quedo claro el pasado viernes es que las esperanzas de sobrevivir aumentan cuando existe un equipo dispuesto a afrontar de manera colectiva los retos a los que se enfrentan.

¿Y ahora qué? Se preguntaban. Ahora… lo que ellos elijan. Han vivido una experiencia que muestra la importancia de hablar lo que ocurre y escucharse. Sin duda buenas pistas… ahora solo hace falta que esa necesidad de más unión que se ha manifestado en los tiempos difíciles se interiorice para que más allá de lo coyuntural se convierta en su seña de identidad.

Me despedí de ellos deprisa porque tenía que ir a una comida de despedida de una compañera del Departamento recién jubilada, Lidia. En el camino pensaba en el ejemplo que me habían dado.

Buena suerte en vuestra andadura y animo para mantener estas buenas costumbres adquiridas.

Eutsi goiari!!

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Esta 4ª sesión, colofón de la formación consultores/as bilgune de este año la llevó Ane Aguirre (en adelante Ane).

Se inició con la pregunta: ¿con qué actitud acudo a esta reunión? Se resolvió con un ejercicio que nos enseñó Maru Sarasola que consiste en lo que se llama “la rueda de la metabilidad”. Consiste en un asterisco grande pintado en el suelo. En los espacios interlineales se escriben diversas actitudes que favorecen la relación; un espacio queda vacío para que pueda ser significado de otra manera. Cada persona se coloca donde quiera y posteriormente explica a los demás por qué se ha colocado allí.

La idea es que las personas consultoras bilgune constituyan una comunidad. Abrimos con la pregunta sobre la idea de comunidad. Sucede que la palabra, como toda palabra puesta así ella solita, se resiste a trasmitir un significado concreto, así que sucedió lo que suele suceder en estos casos: se produjeron un montón de sobre-interpretaciones.

Es lo normal, ante una falta de sentido concreto de cualquier objeto que se nos presente, tendemos a rellenarlo de sentidos propios que aportamos desde nuestra propia conciencia a fin de reducir la disonancia que nos produce.

En realidad lo que sucede es que cualquier palabra puesta así, ella solita, sufre una inflación de significado y acaba no significando nada, como muy bien señaló un día Julen Iturbe en relación a la palabra “innovación”.

Así que Ane dio una vuelta de tuerca para que la idea de comunidad se concretara con preguntas:

1. En qué sentido esta comunidad es importante para mí.
2. En qué sentido yo soy una oportunidad para la comunidad.
3. En qué soy valioso, en qué soy bueno, para la comunidad.
4. Que me acerca o que me aleja de esta comunidad.

Y entonces sí. Con esas preguntas se fue concretando lo que significa hacer comunidad. Una comunidad en donde el interés de cada uno se explicita para todos, es decir, se construye una comunidad de intereses.

Desde esta nueva posición se hizo una matriz de relaciones en la que cada cual señalaba en primer lugar cuál es su nivel de relación con los demás y, en un segundo lugar, con quienes de los que no se relaciona quiere relacionarse. De este modo se establece una red de conexiones y se muestran los nodos de relación entre las diversas personas consultoras, todo ello mejorable en cuanto a su intensidad.

La tercera pregunta nos llenó de sorpresa creo que a todas las personas que estábamos allí. Resulta que el nº de habilidades de las personas consultoras en su conjunto, da para hacer una asociación muy completa que resolvería un buen nº de necesidades de las empresas de Bizkaia; esto habrá que ver cómo aprovecharlo.

Los dibujos que se utilizaron, el diario que se pintó a medida de que se desarrollaba la sesión y el gráfico final, corrió a cargo de Saioa Leguinagoicoa, que siempre ilustra de forma muy acertada lo que allí ocurre.

Esto fue algo de lo que pasó porque todo-todo no es posible contarlo. Tendrá consecuencias y habrá que aprovecharlas.

Una vez más, saludos a todas y a todos.

BERRIKUNTZA ZERBITZUKO TALDEA__EL EQUIPO DEL SERVICIO DE INNOVACION

 

 

 

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El hecho de que Premie tenga 17 años (nace en 1.995), nos lleva a tener que hablar de sus orígenes, del por qué de su nacimiento y de las razones por las que se mantiene desde ese tiempo. En culturas de nuestro entorno, se valora mucho la antigüedad de sus instituciones y sería deseable para nosotros, que aquí de hiciera lo mismo con nuestros programas, de modo que sirvieran de referencia para las empresas a las que nos dirigimos.

  (Figura 1)

Voy a contar lo que es Premie y lo haré teniendo en cuenta 4 ejes.

1.  Por qué nació ese año y qué se pretendía con ello: la filosofía en que se sustenta (esto hace al por qué).
2. Lo que se quiere lograr con Premie y a donde llegar (esto hace al para qué).
3. Cómo lo hace Premie. Esto hace referencia al modelo.
4. ¿Por qué se ha mantenido durante este tiempo? ¿hacia dónde ir?

 1.- La pregunta del por qué, hace a la causalidad, al origen, a la percepción de un problema detectado que se pretende resolver. Premie nace en la crisis de 1.992-95. Desconozco los datos precisos del nacimiento de Premie, pero hasta donde lo conozco, Premie nace, desde el Dpto., como una respuesta a la necesidad observada de ofrecer a las pequeñas empresas de Bizkaia de un sistema de gestión que mejorara su competitividad: se optó por el modelo EFQM como el modelo deseable.

Ya se sabía en ese tiempo que muchas de las pequeñas empresas de Bizkaia no disponían de una metodología que informara a la propia empresa de cuál era el estado de sus cuentas, de cómo era su relación con los clientes y con sus proveedores, del estado de sus finanzas, de sus procesos y, sobre todo, de cuál era su estrategia, en el caso de que la hubiera. Podemos decir en teoría, que había empresas que desconocían casi todo de sí mismas en lo que hace a la gestión, aunque en la práctica llevaran una gestión de supervivencia. Una gestión al día que no permitía hacer previsiones más allá de un tiempo: el tiempo de cada venta o de cada acción a corto plazo. La filosofía que sustentaba la oferta de Premie, a grandes rasgos, era y es:

• Apostar por una cultura centrada en el cliente: de sus problemas, necesidades y expectativas, para proporcionarle soluciones de máximo valor.
• Un estilo de dirección que favorezca la comunicación, integración, participación y autonomía de las personas en la empresa.
• La toma de decisiones con base en hechos y datos.
• La definición de indicadores que midan los resultados en clientes, personas de la empresa, seguridad e impacto ambiental.
• El compromiso y la implicación de la gerencia y de las personas de la organización en este proyecto.
• Poder hacer previsiones de futuro: plan estratégico.

Y así, la idea global que animaba este movimiento era que las empresas fueran más competitivas, que crecieran en volumen de negocio, que se abrieran a nuevas posibilidades, que crecieran en su capacidad de desempeño, y todos los etcs., que se quieran contemplar.

2.- La pregunta del para qué hace referencia a la finalidad. Un programa de gestión tiene una finalidad en sí mismo que es:

Que las empresas aprendan a gestionarse (ver formatos).  Puede parecer que aprender va de suyo, pero no es así. Una de las constantes que hemos visto en estas empresas pequeñas es que eran pocas las que llevaban “sus cuentas”. La mayoría, en lo económico sobre todo, lo contrataban a alguna asesoría externa que se encargaba de todo.

Esto es siempre un error. Uno de los primeros actos de la/el consultor/a es hacer que la gerencia sea dueña de todos sus procesos. Pero no sólo en lo económico, sino que en todos los demás aspectos de la gestión entendemos que es la gerencia quien tiene que hacerse cargo de la totalidad de la empresa y eso es lo que promovemos con el programa Premie.

Posteriormente, fueron las empresas que implantaron Premie quienes nos solicitaron un reconocimiento oficial de su mejora en la gestión para hacerlo valer en el exterior con clientes, proveedores, el mercado… Por ello, y a su petición, desde el Dpto., se promovió una auditoria que validara su implantación del programa y se reconoció con el correspondiente diploma, con una duración tres años renovable a petición de la empresa.

3.- ¿Cómo lo hace Premie? El modelo dispone de una carpeta ordenada de modo temporal y por módulos: Liderazgo, Personas, Recursos, Procesos, Planificación y Resultados.

Cada uno de estos módulos se divide a su vez en formatos y acciones, que son los que la empresa debe ir completando con la orientación de la persona consultora (+/- unas 100 horas de consultoría) y que dará lugar al aprendizaje de cómo se hace y, posteriormente, a la creación del Manual de gestión. El Manual de gestión es lo que la empresa debe completar una vez acabada la Implantación Premie (+/- unos 15 meses) y es el resumen de lo que la empresa hace y debe de hacer para manejar con conocimiento su empresa.

En la carpeta Premie se define cuales son los campos donde actúa Premie. Premie ordena el modo en que se hace y esto es ya, como principio, una manera de organizar la empresa. También organiza los tiempos de dedicación a cada formato.

En la puesta en marcha de Premie hay al menos 4 elementos claves que intervienen y que hay que tener en cuenta.

• Persona consultora
• Organización / Empresa
• Departamento
• Entorno

 

Sobre la persona consultora: (hay un pequeño borrador en que escribí “SOBRE EL LUGAR QUE OCUPA EL/LA CONSULTOR EN LAS ORGANIZACIONES” y que si alguien quiere debatir sobre él, se lo puedo pasar)

• Las personas consultoras son nuestros aliados en los programas. Son ellos quienes mejor conocen el tejido empresarial de nuestro territorio y quienes hacen, año a año, un recorrido por ellos: alimentan este y otros programas para empresas.
• Desde esta forma de valorarlos, es desde donde tenemos que establecer la relación con los/las consultores. Hemos de conseguir que la relación Departamento y las personas consultoras esté llena de valor para ambas partes.
• La vida de los/las consultores es más que el programa Premie, del mismo modo que también el Departamento es mucho más que los programas que promociona.
• Nos interesa tener consultores que conozcan su oficio, del mismo modo que a ellos les interesa mantener una formación que mejore su profesionalidad.
•  Y, por último, esta relación, que enriquece a ambas partes, debe aproximarse lo más posible a una relación interpares, donde el respeto al saber-hacer de cada parte es un principio básico.

Sobre la Organización / Empresa: Normalmente, las empresas acuden al programa a través de los consultores y eso quiere decir que nosotros no intervenimos en la venta ni en cómo se hace la venta.

• En este punto dependemos totalmente de las personas consultoras y, como señalo en el grafico de la figura 2, compartimos el espacio de  la intersección de los tres círculos.
• Nuestra intención es ser un interlocutor más con las empresas. Cuando lo conseguimos, logramos un colaborador que participa en presentaciones, da testimonio de sus implantaciones y se propone como ejemplo para terceros.
• La experiencia de estas empresas las recogemos en lo que llamamos “Buenas prácticas” y están a la vista de otras empresas.
• Sucede también, que empresas que han tomado contacto con el Dpto. a través de Premie, acuden posteriormente a otros programas de Dpto.
• En muchas ocasiones, la relación Dpto ↔ empresa se hace duradera en el tiempo, incluso en ocasiones en que la empresa se “escapa” de nuestro ámbito por diversas causas (preferentemente por crecimiento en el nº de empleados).
• En nuestra idea siempre está mantener la relación con las empresas para futuras colaboraciones.

Sobre el Departamento de Promoción Económica: El Departamento y más directamente los Servicios, son los que llevan la relación directa con las empresas, pero todo aquello que sucede en ese entorno es de interés para el Departamento (representado en la figura 2 como Diputación); volveremos sobre ello.

• El Departamento es también más que los programas de los que hablo pero también está en ellos.
• Pienso que todo Departamento de Promoción Económica debe tener al menos un programa de gestión para las empresas.

Sobre el entorno: Este es el aspecto más complejo de manejar. No basta con comprenderlo, condición necesaria pero no suficiente. Para actuar sobre él, hay que tener poder.

• Sobre el poder – para decir mejor, sobre los diferentes tipos de poder – se puede hablar demasiado tiempo. Aquí hablaré sólo de un tipo de poder.
• El verdadero poder es el poder de crear contextos político-sociales para que las cosas puedan suceder. Y si se quiere tener poder de verdad, una vez creado y mantenido el contexto, hay que entregarlo a la población y no retenerlo en uno mismo para no perpetuarse, que no es más que una forma de perversión en el sentido original del término.
• Tener poder es tener un sitio en el mercado y capacidad para arrastrar, a terceros.
• Tener poder es tener la capacidad (financiera, política, PIB, nº de habitantes, población preparada y con ganas, producto, etc., etc., etc.).
• Todas estas capacidades son importantes según en qué momentos y, alguna, en todo momento.
• La que siempre es importante es la capacidad política. País que no la tenga o no la haga valer entre (¿ante? => véanse todas las preposiciones) sus iguales (?), no será más que un comparsa en ese foro.
• Soñar con lo que no se tiene puede convertirse en una pesadilla, así que no conviene. Por eso debemos actuar con lo que tenemos, desde dentro. Los actos que desde cada lugar se puedan hacer, tienen que ir orientados a conseguir poder para repartirlo entre las personas.
• Conviene, y es importante, comprender el poder y situarse bien en relación a él. Es como la lluvia si no estás en buen lugar, no te moja: es muy importante que te moje.

4.- ¿Por qué se mantiene desde hace 17 años? ¿Hacia dónde ir?

Lo haré de manera telegráfica aunque como todo en Premie, da para mucha literatura.

• Porque responde a una necesidad manifiesta.
• Porque si fuera una necesidad latente, se hace manifiesta en cuanto las empresas lo ven.
• Muchas de las empresas están desengañadas de haber hecho extensas formaciones que prometen el éxito y que al final no son más que un bluf y menos dinero en caja.
• Porque crea un conocimiento en donde las partes tienen que ver con el todo.
• Porque ese conocimiento está articulado y es coherente.

• Con Premie aprenden:
  • Aprenden a ser ellos los protagonistas de su propio negocio.
  • Les da herramientas para comprender sus propias acciones.
  • Comprender es reducir el stress, algo de lo que toda la organización sale beneficiada.
  • Pueden pensar en su pasado y pueden pensar en su futuro.
  • El futuro: siempre incierto y en movimiento.
    •  Sobre todo si no sabes lo que quieres.
    • Si no sabes lo que quieres, no sabes quién eres.

SOBRE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN. => GENERALIDADES

En cuanto a los diversos sistemas de gestión que existen en el mercado, el Dpto. eligió en su día el modelo EFQM, del que se desprende Premie: fue una buena elección. Ahora bien, todo sistema de gestión tiende a replicarse y a funcionar correctamente siempre que el entorno en donde se aplica permanezca invariable (o poco modificado).

Sirve en cuanto que siempre es una fuente de datos que habla de la realidad del entorno. Si es esa realidad la que cambia, ¿qué estamos midiendo?

Sin embargo, el que esto pase, no desautoriza al modelo de gestión ni al conocimiento que él incorpora porque cualquier actividad humana, incluidas las lúdicas, tienen que ser, y de hecho son, gestionadas. Así pues, para toda empresa debe haber un modelo de gestión y si es Premie, mejor.

Este gráfico que ahora presento es diferente del anterior, esto que os presento es un nudo Borromeo, que tiene algunas particularidades curiosas que ahora no vienen al caso.

Figura 3

Por entrar rápido. El entorno ha cambiado. No es ya un futuro en movimiento, es ya un presente en permanente mutación. Ya no es el cuadrado perfecto y cerrado-protector de la figura 2 desde donde occidente ofertaba sus productos a los otros mundos.

Nadie sabe en qué se va a transformar esta hidra de 7 cabezas, pero consecuentemente, esa transformación exige la transformación de los elementos que conforman el entorno: la empresa debe conformarse-deformarse ante la nueva situación, al igual que las consultorías y al igual que la Diputación (las instituciones).

¿Tal vez así?

Esta transformación necesaria tiene que venir desde la innovación, pero no basta con que sea una innovación tecnológica, debe ser una innovación que abarque todos los campos y fundamentalmente, la innovación social: desde dentro del campo de la propia organización empresarial

Si pensamos que el mejor activo de las empresas son las personas que trabajan en ellas, tenemos que hacérselo saber a las personas y no sólo con palabras, sino con hechos.

Estos hechos pasan por crear contextos – el verdadero poder – donde sean las personas las que aporten sus ideas, su saber hacer su deseo de futuro, su conocimiento, etc., etc., para la sociedad (en el sentido más amplio) a la que pertenecen. La consecuencia lógica de todo esto es la negociación directa y el reparto de la riqueza creada y por crear, entre las personas que ahí se desempeñan.

Y algo que hace a la sociedad: que será muy duro abandonar las ideas de liderazgos personalistas, las iluminaciones mentales, la búsqueda de culpables,… ¿quién da más?

¿PARA QUÉ BILGUNE?

Precisamente, es por la carencia referida en los sistemas de gestión y dado el cambio radical del entorno político y social mundial, por lo que nos planteamos desde el Servicio dar un paso más y ofrecer, desde nuestra experiencia y conocimiento, a las empresas de Bizkaia una forma de transitar hacia la “incorporación de las personas” en la gestion de las empresas. A este programa le hemos llamado bilgune por su significación y por lo que evoca de reunión, grupo, etc.

Es un programa que de hecho se conforma como una experiencia. El hecho de que se contemple como una experiencia no significa que no tenga su corpus teórico, que lo tiene. El programa es una entrada directa en la práctica sin descuidar la teoría.

Es la gerencia o la propiedad, quien debe aceptar esta nueva manera de gestionar la empresa, le creación de equipos, el reparto de los liderazgos, etc., y debe hacerlos valer en sus decisiones, en las que también participará él o ella.

Las personas deben ser informadas previamente y se les debe consultar si están de acuerdo en trabajar de esa manera, respetando que algunas lo rechacen.

La propiedad debe saber que la mejora en competitividad que logre la empresa trabajando de esta forma, se deberá en parte al impulso que las personas han puesto, y ello debe ser reconocido en el reparto económico en la parte que corresponda.

¿Cómo lo hace bilgune? La experiencia vuelve al principio. Incluso a las preguntas que nunca se hicieron quienes acudieron a trabajar en la empresa. Con ello se transmite la idea de que cada persona es diferente e individual (siempre lo han sido) y de que si se comprometen personalmente, es desde esa individualidad.

-          ¿Quién eres tú?

-          ¿Qué quieres?

-          ¿Quién eres tú en el grupo?

-          ¿Qué quieres del grupo?

-          ¿Por qué vienes a trabajar aquí con este grupo?

—————————————————————————————————————————

-          ¿Quién eres tú en el equipo?

-          ¿Qué quieres del equipo?

-          ¿Por qué vienes a trabajar aquí con/en este equipo?

Para formarse como consultor bilgune hay que hacer una formación de 12 horas de trabajo teórico, más la obligada observación de un consultor ya homologado que implanta bilgune en una empresa.

Todas las prácticas posteriores, tienen que ver en cómo se constituyen los equipos, cómo se eligen los proyectos en la empresa y en cómo se van a desarrollar posteriormente (ver teoría).

Como puede verse, la idea es superar la pura repetición del sistema de gestión, que aporta información sobre lo que ya se hace y permite hacer previsiones sobre lo que se quiere hacer.

Saber gestionar permite abordar proyectos estratégicos – los que la empresa necesite – para encarar los retos futuros. Desde el conocimiento de un sistema de gestión suficiente como Premie, pueden abordarse con garantía suficiente, por ejemplo, los requerimientos en formación, inversión, nuevos mercados, tiempos de ejecución, etc., de los nuevos proyectos.

bilgune aborda finalmente proyectos. Proyectos estratégicos para la empresa, elegidos-discutidos-hablados-valorados-liderados… por toda la organización. La persona consultora, está para ayudar a todas las personas en el desarrollo de estos proyectos.

Sobre bilgune, no hablaré mucho más pues se convertiría en literatura. Para hablar de ello, lo mejor es hablar de las experiencias ya iniciadas y, mejor, que sean las empresas quienes lo hagan.

Mikel Jaureguibeitia

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Esta sesión 3 de la formación de personas consultoras bilgune nos la ofertan dos consultores ya rodados en esta temática: Daniel Ortega (Dani) y Gabriel García (Gabi). Esto enriquece la transmisión de experiencia.

¿Cómo darle una unidad al conjunto? Arrancan desde la visión compartida por las personas de la empresa. Y desde esta visión se concreta un plan de acción.

¿Los retos que se han definido son comunes en la organización-empresa? Si es así, esos retos deben abordarse como proyectos: los proyectos requieren de un Plan de Acción. Y de la actitud de las personas, de una actitud activa.

No hablamos de problemas. Si se conciben como problemas, entraremos en una desviación de la dirección que pretendemos tomar. Un proyecto se estructura como tareas, con responsables, con plazos y con resultados.

Comentan nuestros consultores que la sesión 3 constituye un “punto de no retorno”. Supone la puesta en acto del “inicio de la transformación de la organización basada en personas.” (sic)

Diferencia dos tiempos en la historia de la empresa, dos tiempos que sólo tienen en común el hecho de que participan de un mismo devenir. Este devenir, al igual que el T.R.I. de bilgune tiene sus fases.

Estas fases se establecen para que se comprenda y se asimile el proceso, pero, en conjunto, es un solo movimiento. Pensar y actuar son la misma cosa tanto si se va hacia un lado como hacia el otro y ambos tienen consecuencias.

Tanto Dani como Gabi saben que en esta sesión la figura del consultor es fundamental:

1. Se convierten en la memoria histórica de las personas porque recuerdan y hacen recordar lo que ha sucedido en las sesiones 1 y 2.
2. Subrayan aquéllas actitudes que se han manifestado con anterioridad para que no se pierdan. Promueven el uso privado y público del cuaderno de aprendizaje como una manera de hacer compatible lo privado con lo colectivo.
3. Ayudan a organizar los retos planteándolos como proyectos, y les ponen nombres, fechas y lugares para darles entidad.
4. Muestran a las personas que hay proyectos que no salen por motivos muy diversos, y muestran que no deben apegarse a lo que no ha salido: es importante el desapego frente a la queja.
5. Y viniendo volviendo al punto 3, también les ponen fecha final, porque siempre hay un momento para concluir.

En definitiva, ejercen como consultores aportando su experiencia y mostrándola para que se pueda aprender de ella.

Desde mi punto de vista, es difícil enseñar al que ya sabe (sea empresa o consultor/a) pues el saber que cada uno posee, actúa como un seguro contra la inquietud. Es como tener a priori la solución y eso actúa como pantalla recreando una realidad-otra de la que deberíamos observar. En este campo de la participación de las personas está todo por aprender y conviene presentarse ante esta realidad de manera ingenua (sin apriorismos) para poder comprenderla; alguien llama a esto desaprender.

A todas/os los participantes daros una vez más la enhorabuena y añadir que ha sido, un placer compartir este espacio.

 BERRIKUNTZA ZERBITZUA TALDEA_____EL EQUIPO DEL SERVICIO DE INNOVACIÓN

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Esta segunda sesión de la formación de consultores bilgune es, sin duda, la más complicada. Y creo que ello se debe a que es una sesión de transición. Puede decirse que en la primera sesión ya se ha constituido el germen de los equipos, y ahora, se trata de saber quién es cada uno dentro del equipo. Se trata pues de organizar – organizarse – no desde una perspectiva individual, sino desde una perspectiva colectiva y en algo que aún hay que definir, esto es: los proyectos.

Esta transición no es fácil. Exige pensar desde la organización pero sin descuidar que cada uno lo hace de modo voluntario: la energía puesta en ello es individual, el resultado es colectivo.

Y no se hace desde un sólo liderazgo externo, se hace desde muchos líderes internos: este liderazgo vive en el equipo.

Para poder hacer esto, el consultor, Gabriel García Monzón (en adelante Gabi) debe aportar saber. Saber explicar cómo se hace y saber hacer esta mutación para que tenga éxito. Son dos tipos de saber bien diverso. Creo que es por esta razón que Gabi llamó a esta sesión el “ecuador” del esquema general de bilgune.

Gabi aporta su saber y su experiencia y los consultores Ainhoa, Gonzalo, Idoia, Maru, Pablo y Tomás también aportan su saber y su experiencia. Y por esta confluencia de saberes es por lo que esta sesión resultó muy rica en comentarios, contribuciones, nuevas ideas…por parte de todas las personas que estábamos.

Gabi hablaba con consultores, y por eso, en voz alta, se hacía preguntas de interés para los consultores:

• ¿Cómo hilo todo el trabajo del TRI?
• ¿Qué hago para vender mi producto?
• Más importante que el PRE-TRI es el POST-TRI, es decir las personas.
• Más importante que el PRE-TRI es el POST-TRI, es decir los proyectos.
• Etc.

Y como son las personas las que llevan los proyectos, en vez de hablar de “gestión de personas”, él propone hablar de “personas gestionando su satisfacción”, en el que la/el gerente se incluye.

¿Qué actitudes son necesarias para que las personas que llevan los proyectos trabajen en equipo? En el TRI se señalan algunas de ellas: Escucha, Confianza, Empatía, Visión futura… Como señala Gabi, estas palabras no significan nada en sí mismas. Cobran su sentido en el desarrollo de los proyectos. Yo estoy convencido de que estas actitudes pertenecen al colectivo y sólo se pueden desplegar en lo colectivo.

La sesión dio para más de lo contado y por eso os remito al acta que Gabi ya nos ha enviado. Nos vemos en la siguiente sesión de TRI en donde siempre.

BERRIKUNTZA ZERBITZUA TALDEA______EL EQUIPO DEL SERVICIO DE INNOVACION

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Ya hemos recomenzado en este año una nueva aportación de consultores para la experiencia bilgune. La formación está estructurada en cuatro reuniones. Esta primera guiada con mucho arte en la transmisión de ideas y conceptos por Daniel Ortega (en adelante Dani).

Para mi, que estuve presente durante toda la sesión, la reunión fue un lujo, tanto por parte de todas las personas asistentes, que ya de suyo tienen un alto nivel, como por su experiencia en consultoría a empresas en los diversos campos orientación y asesoramiento, más en estos momentos tan inciertos que estamos atravesando. Por estos dos motivos y porque me siento afortunado de haber podido presenciar esta sesión, quiero citarlos por sus nombres: Ainhoa, Gonzalo, Idoia, Maru, Pablo y Tomás.

Porque los nombres son importantes en tanto identifican a cada persona como una individualidad: uno entre todos. Y en esta ultima frase, tan importante es ser “uno”, como ser “todos”, pues no hay forma de construir un equipo si no partimos de esta particularidad para construir un conjunto y del conjunto a la particularidad, algo que en Lógica Proposicional se expresa así: yo↔nosotros ; que se lee “si y sólo si”, marcando dos condiciones necesarias.

Desde ahí partió Dani, señalando precisamente la particularidad de cada cuál para poder hacer, con su consentimiento, un equipo: “Yo me llamo Dani y soy único, soy una persona” (sic).

Durante la exposición de esta primera formación, Dani creó dos espacios. Un círculo de sillas con el espacio vacio que se crea en su interior, y una mesa con una silla para cada uno en la que él se incluía. Me pareció una forma muy gráfica de mostrar dos espacios de aprendizaje (pido perdón a Dani por la interpretación), uno de ellos lo grupal, el otro, lo individual-teórico.

Y allí anduvo Dani, de acá para allá y de allá para acá desgranando conceptos variados según estuviera en un sitio o en el otro.

Importante escuchar, importante aprender. Lo ejemplificó Dani con un cuento sufí que yo no conocía y que es muy interesante porque enseña a entender –directamente- lo que se quiere transmitir:

***Nasrudín llegó a ser primer ministro del rey. En cierta ocasión, mientras deambulaba por el palacio, vio por vez primera en su vida un halcón real.

Hasta entonces, Nasrudín jamás había visto semejante clase de pájaro. Solamente conocía a las palomas. De modo que tomó unas tijeras y cortó con ellas las garras, las alas y el pico del halcón.

— Ahora pareces una paloma como es debido- dijo —. Tu cuidador te ha tenido muy descuidada.

Como insistía Dani, escuchar bien y aprender lo que dice la persona y el grupo es clave para no ser un Nasrudín y no matar aquello que es lo más vital de las organizaciones: la diferencia.

Y luego hubo en la sesión lo que tenía que haber, el cuerpo teórico que sostiene nuestra idea de bilgune: liderazgo, aprendizaje, valores, responsabilidad, identidad, acción…

Conceptos estos que hay que (lo subrayo) manejar pero bajo este otro contexto, para que tengan otros significados que nos lleven a otras significaciones.

No me extenderé más, pues aún quedan tres sesiones y será un placer contároslas por mí o por otra persona del equipo.

 BERRIKUNTZA ZERBITZUKO TALDEA__EL EQUIPO DEL SERVICIO DE INNOVACION

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Según llego de disfrutar de unos días de vacaciones me encuentro con un texto escrito por una persona a la que aprecio mucho y que es muy sabia, Katia del Rivero.

Es un texto referido al significado del “enfoque sistémico”. Sin duda es una “señal”. Así que sigo mi impulso y decido aprovecharlo para escribir esta entrada.

Dice Katia que en su más simple expresión un sistema es un conjunto de elementos que tienen una característica particular e indispensable que es la que los conforma como tal y es que interactúan entre sí. Y al hacerlo generan propiedades emergentes.

Y esa es la clave: lo que emerge en la interacción, en el vínculo, por lo que transformar el vínculo es como generar un nuevo sistema a partir de los mismos elementos.

Según este enfoque no necesitamos necesariamente cambiar a los elementos del sistema para transformarlo, puede bastar con establecer otras vinculaciones que posibiliten propiedades emergentes más cercanas a lo que nos gustaría encontrar.

Por lo que nos invita a mirar el mundo en término de vínculos y propiedades que emergen de esos vínculos para poder comprender mejor la realidad.

Advierte que la génesis de muchos conflictos tiene que ver con que hemos excluido elementos que pertenecen al sistema en cuestión y que actúan en el vínculo.

Por ello el enfoque sistémico nos permite percatarnos de algo que se nos había olvidado o que habíamos excluido intencionalmente y que pertenece a la relación.

La mirada sistémica nos da la posibilidad de identificar aquello que requiere un lugar, aquello que necesita ser visto y reconocido para poder transformar el vínculo.

Concluye con un llamamiento a gestionar los vínculos de una forma más integradora de todo aquello que pertenece a ese sistema.

A mi este texto me conecta con muchos de los proyectos que hemos visitado en el marco de los distintos programas que impulsamos o de los debates que estamos alentando desde arbela.

Por ejemplo es significativo que una cuestión recurrente en el taller de reflexión inicial del programa bilgune sea la necesidad de fomentar espacios de mayor densidad de comunicación o que uno de los aspectos más valorados por las personas sea que se les haya dado voz.

Me resuena también con distintos debates en los que se ha apostado por impulsar nuevas dinámicas y nuevas arquitecturas organizativas en las que el sentido del trabajo, el trabajo en equipo y las relaciones entre los equipos se enriquezcan.

Es una sensación que tengo desde hace tiempo. Todo lo que necesitamos para transformar la realidad lo tenemos justamente delante nuestro aunque muchas veces no somos capaces de verlo.

Me parecen por ello claves tanto la capacidad de “ver” aquellas cuestiones que perteneciendo al sistema están siendo excluidas como la sabiduría para dar a esos elementos su lugar, de forma que puedan aparecer nuevos vínculos y por tanto nuevas propiedades emergentes.

Con ello conseguiríamos que lo natural fueran proyectos con permiso para que todas las partes implicadas puedan tener su sitio y por tanto desarrollarse de manera más armónica.

Veremos tirando de este hilo lo que va emergiendo. ¡Gracias Katia!

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Así, en esta forma, nos reunimos para hablar de lo que es interesante para la empresa en esta sesión de bilgune en la que todas las personas “participaron” sobre los proyectos iniciados.

La empresa tiene una línea de atención directa al público y ello exige una forma de comunicación interna y externa. Interna que facilite una comunicación fácil y fluida y que, a la vez, minimice los errores de transmisión. Externa con los clientes, no sólo para informar, sino para perfilar bien los encargos, los requerimientos y la terminación en la entrega del producto. Todo explicitado en un panel y con una persona que lo mantiene vivo y al alcance de todos.

De lo que hacen las personas y de su reconocimiento.

Las personas se hacen cargo, en coordinación con la gerencia, de indicadores clave para la empresa: facturación, seguimiento de los pedidos, fidelización del cliente,…El reconocimiento es el intercambio que la empresa hace para dar valor a esta dedicacion de las personas en estos apartados que hacen a la gestión de la empresa: días libres, conciliacion, vales de regalo, retribución variable,…

Pensar en conjunto la estrategia, esto es, valorar con la gerencia qué productos son más rentables, más demandados, tomar los datos para su tratamiento (SAP), interpretarlos y aportar cada cuál el conocimiento que tiene sobre su desempeño.

Y como no quiero convertir este post en una crónica de lo cuantitativo de la empresa. destacaré lo cualitativo de las personas.

En pocas empresas he visto un empuje tan generalizado entre las personas hacia la buena marcha de la organización. Hablan con naturalidad de sus diferentes opiniones sobre lo que interesa a la organización. Procuran llegar a acuerdos que favorezcan al conjunto. Piensan en lo que favorece a la organización aunque ello suponga alguna pérdida en lo personal. Conciben la empresa como algo que tiene que perdurar en el tiempo y no se sienten asustados ante los cambios que haya que hacer para acercar ese futuro al momento presente.

Es un principio, sí, con futuro. Esto acaba de empezar y por eso desde aquí nuestra enhorabuena.

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Me pide Mikel que escriba este post. Seguro que él lo haría mucho mejor. Ya lo siento pero os tendréis que conformar en esta ocasión con mi crónica.

Hoy hemos celebrado la cuarta sesión de una serie de encuentros que han intentado acercar la oferta del programa bilgune a diversas personas interesadas en avanzar hacia formas de gestión más participativas.

Para ello hemos tenido la suerte de contar con el testimonio de representantes de dos de las organizaciones que han vivido la experiencia bilgune: Aikox y Coindata. (Gracias a Sandra, Oscar, Amalia y  Juan Ramón por compartir sus impresiones)

De una manera muy directa nos han trasladado que a través de las sesiones bilgune han ido aflorando las distintas cuestiones pendientes en cada organización y los retos que les pueden acercar a su visión de futuro.

Ni fórmulas mágicas, ni panaceas, simplemente el valor para mirar de frente a lo que acontece en la organización para darle nombre, para darle un carril de avance en sus respectivos proyectos de mejora y para escuchar la voz de las distintas personas que conforman cada organización, ¡casi nada!

Se ha hablado de los miedos y las resistencias que aparecen cuando se plantean estas cuestiones, de las distintas respuestas que damos las personas ante las mismas propuestas, de cual es el papel de la gerencia para impulsar estas dinámicas…

Se ha abierto un encendido turno de debate entre todas las personas que hemos participado en la sesión para tratar de “entender” lo que subyace a la propuesta bilgune.

Cada cual desde su creencia, desde su dificultad, desde su anhelo iba planteando distintas cuestiones para validar o cuestionar el valor de la propuesta bilgune.

Entre las ideas que yo me he llevado destaco las siguientes:

• Bilgune proporciona un espacio de encuentro entre todas las personas de una organización del que pueden brotar iniciativas para incorporar los distintos puntos de vista que conviven en cualquier organización.
• Así mismo impulsa el que se trabajen de manera colectiva aquellos retos que se han considerado más relevantes para el devenir de la organización en el momento en cuestión
• Apuesta porque se incremente el protagonismo de las personas en la asunción de sus responsabilidades dentro de la organización
• Anima a la gerencia a que ejerza su poder de una manera diferente: posibilitando que las personas tengan cada vez más poder
• Permite que afloren tensiones y miedos enterrados y consigue que al menos algunos de ellos se diluyan al abordarlos
• Permite que el proyecto se desarrolle a un doble nivel: al de cada persona que a través de su cuaderno de aprendizaje va dándose cuenta de sus áreas de mejora y al nivel organizativo donde se produce una mayor cohesión.

También han surgido diversos interrogantes que tenían que ver con:

• Las condiciones previas necesarias para que la iniciativa se implante con ciertas garantías en una organización
• La dificultad de vencer las resistencias de personas que son escépticas con este tipo de proyectos
• El miedo de la gerencia a perder el control, a saber adaptarse a estas formas diferentes de gestionar
• La dificultad de que este tipo de proyectos tengan continuidad en el tiempo y no se reduzcan a un momento de efervescencia pasajera

Como veis muchas cuestiones, mucha conversación y sobre todo constatar que todas las personas están “buscando” completar lo que les falta para poder seguir en el mercado de una manera más sana y duradera.

Yo soy optimista. Aunque los tiempos que vivimos son complicados aprecio una decidida voluntad de salir reforzados de esta coyuntura. Nadie dice que sea fácil aunque en compañía el camino siempre se hace más llevadero.

¡Suerte en el caminar!

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Como ya se observa, bilgune se relata en tres sesiones y entre las tres forman un conjunto único.

Conviene no perder de vista esta cualidad de conjunto de bilgune para no quedarse ensimismado en alguna de sus partes. Gabriel Garcia Monzón (en adelante Gabi), hace un repaso de lo que es bilgune: Filosofía, Teoría y Práctica: Esta 3ª sesión es: “Definir las Líneas de Actuación”.

Definir es fijar con claridad la significación, el enunciado y las propiedades que designan unívocamente un objeto o una idea.

Así, resulta claro, que definir bien, es un paso previo-imprescindible para pasar a la acción. En el caso que nos ocupa, objeto o idea, será sustituido por los proyectos.

 En bilgune, estos proyectos de los que hablamos tienen que ser aceptados por todas las personas de la empresa: Ello supone trabajar en equipo. El trabajo en grupo tiene sus ventajas y sus inconvenientes. Las ventajas son mayores, pero todas las personas deben colaborar. Para ejemplificar la importancia de la colaboración, Gabi puso como ejemplo el dilema del prisionero. En él se muestra que la estrategia dominante es siempre colaborar, la mejor manera de jugar a ganar-ganar.

Para trabajar en equipo, hay que aprender a hacer equipo: “Aprender es la base de todo” (sic).

Las organizaciones, y una empresa lo es, atraviesan diversas vicisitudes durante su existencia. Atraviesan éxitos/fracasos, problemas/soluciones…Pareciera que las organizaciones sufren estos vaivenes como si se tratara de las diversas caras de La Fortuna, como si las personas fuéramos víctimas de su capricho. bilgune propone un cambio de posición personal respecto de los acontecimientos, bilgune propone leer lo que nos acontece como protagonistas (1) (ver Sesión 2ª víctima/protagonista), leerlo como un RETO: un reto es hacerse cargo, buscar alternativas, buscar redes de apoyo. El primer reto que asume una organización que opta por la gestion participativa confiar.

Un reto que, si se acepta, tiene consecuencias estratégicas para la empresa en la medida en que las personas empiezan a aportar su propio conocimiento al conjunto de la organización; se trata de explorar que hay otras formas posibles, más participativas, de gestionar la organización.

Partimos de un programa de gestión, partimos de Premie, en apartado de “Gestión de Personas” donde nos ocupábamos de la formación de las personas, del estilo directivo de la gerencia, del grado de satisfacción de las personas de la empresa,…para pasar a personas gestionándose y personas satisfaciéndose en su gestión.

Y para entenderlo, hay que dividir:

• La “gestión” propiamente dicha, que es un ciclo continuo de PDCA.
• La “gestión participativa” que consiste en participar en el PDCA.
• Sin olvidar el DAFO.

 ¿Y en qué parte del ciclo de PDCA?, en todo, pero de principio y concretamente en la “P”: planificar en la estrategia. ¿Qué proyectos son estratégicos para la organización? ¿Cómo vamos a ponerlos en marcha? ¿Quién(es) ocuparán el lugar del liderazgo? ¿Qué indicadores usaremos?,…

Sin olvidar qué somos y de donde venimos. Ello quiere decir que cada vez que se inicie un proyecto, hemos de volver sobre la filosofía (realimentarnos) que hace posible esta forma de gestionar la organización.

Antes de cerrar: ¿QUË TE LLEVAS? Así que nos vemos en la Mesa Redonda.

Saludos a todas y a todos

TAMBIEN LO PUEDES VER EN: http://blogs.berrikuntzazerbitzua.net/

BERRIKUNTZA ZERBITZUKO TALDEA____EL EQUIPO DEL SERVICIO DE INNOVACION

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