Gracias a vuestra participación, con 222 ideas y 95 comentarios, ya tenemos una buena base para alcanzar nuestro objetivo.

Tal y como nos habíamos comprometido, durante el mes de noviembre hemos evaluado todas las ideas. En el proceso, además del Equipo PREMIE, han participado las siguientes personas seleccionadas, principalmente, por sus aportaciones a premieberri: Alfredo Sanz (Iparbit, SL), Imanol Martín (Limia y Martín, SL), Oscar Duña (Ferruelo & Velasco), Idoia Bidaurrazaga (Innobasque), Eva Isasi, Maite Navarrete y Gabriel García Monzón (personas consultoras homologadas PREMIE). Muchísimas gracias por hacer un hueco en vuestras apretadas agendas para poder colaborar en este proceso.

Y como titulaba una persona su idea en la aplicación… ¿y después qué? Tras el subidón del proceso, de la grata recepción de vuestras aportaciones y tras la evaluación, ahora toca ponerse manos a la obra. Empezaremos por la elaboración de una especificación técnica que recoja las líneas principales para el diseño de premieberri: fundamentalmente las ideas valoradas en “Incluir en premieberri”, y estudio de las que aparecen en “Analizar en detalle e incluir en premieberri”. Queremos que el proceso siga siendo participativo y abierto, así que continuaremos solicitando vuestra colaboración, y os iremos informando de todos nuestros pasos.

Una vez más, os agradecemos vuestro interés e implicación. Sin él, no hubiéramos podido recoger diferentes puntos de vista,  reflexiones interesantes y de gran valor para diseñar entre todos y todas, premieberri.

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Con cierto retraso, pero cómo si fuera ayer me pongo a narrar la sesión con que nos deleitaron los amigos de Iparbit el pasado 18 de noviembre, en los locales de Lan Ekintza.

Afredo, Victor, Andoni y Jonathan fueron los encargados de contarnos las vicisitudes y peripecias de lo que ellos denominan su “Plan de viaje”.

Iparbit es una empresa de desarrollo informático que recientemente ha cumplido 15 años de singladura. Es una empresa con alta calidad de servicio interesados en aplicar prácticas de gestión modernas; han participado entre otros programas en PREMIE,…. pero tenían la sensación de que les faltaba “ALGO” para lograr una mayor implicación de sus personas.

Así que se plantearon cómo encontrar ese algo que les faltaba  a través de alguna dinámica que les permitiera conocer la opinión de todas las personas de Iparbit.

Ni cortos ni perezosos y con la inestimable colaboración de Eva Isasi, se pusieron a diseñar un encuentro que sirvieran para encontrar ese “algo” perdido.

Como decía Victor si quieres conseguir participación emplea medios participativos y en ese sentido reconocía que a veces lo que más cuesta es romper la mentalidad tradicional en la que muchas veces vivimos.

Nos contaron la historia que sucedió un 16 de mayo de 2008 en los locales de BAI. Día que por lo que contaron marcará un antes y un después. ¡Habrá que mirar en el santoral para ver a quien pueden encomendarse!

Nos narraron la crónica con todo lujo de detalles. Empezaron por un cafecito para romper el hielo y por un momento video en el que hacían un recuerdo de los 15 años de Iparbit, ¡que ya son unos adolescentes!.

Siguieron con otro video para estimular la creatividad que a veces con tanto pensar en las mismas cosas la tenemos un poco anquilosada.

Y por fin entraron en harina. A través de 6 sencillas preguntas se dedicaron a construir un DAFO entre todas las personas de Iparbit, más algunos fichajes externos de empresas clientes y proveedores.

Las preguntas en concreto fueron:

• ¿Qué crees que debemos reforzar en este viaje?
• ¿Qué obstáculos crees que pueden existir?
• ¿Con qué contamos para el éxito de este viaje?
• ¿Dónde encontrar oportunidades? (Reforzaron esta pregunta con un video del Circo del Sol)
• ¿Cómo es tu empresa ideal? (Esto lo hicieron gráficamente con fotografías de revistas)
• ¿Qué le falta a Iparbit para ser una empresa ideal?

Por lo que contaron fue un encuentro lúdico, divertido, desinhibido, soñador, juguetón, de mucho compartir, de hablar desde otras posiciones…

Y para terminar se fueron todos a comer para continuar la celebración del encuentro.

De una manera tan “sencilla” han conseguido un montón de ideas que, reconocían Alfredo y Victor, muchas de ellas no se les hubieran ocurrido.

Pero más allá de las propuestas estuvo la dinámica, el descubrir talentos ocultos, la cohesión y la motivación que se generó.

Romper esquemas y transformar a las personas en protagonistas es simplemente demoledor.

De hecho comentan que recientemente han participado en la elaboración de una agenda de innovación con más de 30 proyectos identificados, muchos de ellos de estas propuestas.

Con el subidón han cambiado el logotipo, están de cambio de locales para tener un espacio más amplio y con mayores posibilidades de comunicación (fuera despachos, un txoko, un comedor amplio…)

Como concluía Alfredo “el día que pararon la actividad ha sido el más rentable de la historia de la empresa”.

A continuación fue el turno de Andoni y Jonathan que destacaron que fue un evento muy motivador. Que en la empresa hay cercanía y transparencia y que en estos meses  ha crecido el nivel de aportación de las personas. En el nuevo chip se incluye el “yo tomo decisiones”

Como reconocian ahora se trata de mantener la credibilidad haciendo y siendo coherentes cada día, solo cabe avanzar actuando.

Los ecos de la conversación me recordaron otra reunión que tuvimos en este mismo en el que Inaxio nos daba pistas para ponernos en ruta.

Y así con energías redobladas nos despedimos hasta la próxima sesión.

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Hay que empezar reconociendo el “valor” de este economista para coordinar un entorno tan técnico. Hizo una exposición clara. Empleo un tono humilde. Expuso con una sencillez increíble un proceso de cambio realmente ambicioso.

En su opinión la situación de la empresa era complicada. Muy poca rentabilidad y una alta rotación de personal.

El organigrama antiguo, la clásica pirámide, en sus palabras “el ejercito”. Muchos jefecillos con los indios dispersos. Existía un jefe de proyecto que era quien asignaba las tareas hacia abajo. El modelo de gestión era rígido y basado en el control. Así han funcionado desde 1986 y han ganado dinero.

Hicieron una reflexión estratégica en la que decidieron de forma inteligente, aprovechar lo bueno que tenían y mejorar los aspectos deficitarios. Lo que se concreto en dos proyectos: hacer el cambio organizacional y diversificar su actividad (hacia el sector eólico, además del de automoción).

El proceso de cambio organizativo lo hicieron en colaboración con Koldo Saratxaga, basándose en su propuesta de estilo de relaciones. En opinión de Jorge ésto ha consistido básicamente en simplificar el sistema de gestión, aligerar la estructura, sembrar justicia y coherencia en las relaciones, aumentar la capacidad de decisión de las personas, crear un proyecto más compartido…

El organigrama es el habitual “huevo frito” de los proyectos que dinamiza Koldo con equipos autogestionados y autónomos coordinados en el equipo de pilotaje con representantes de todas las áreas

Explicó como los equipos participan en las ofertas desde el origen hasta el fin. Ha desaparecido la figura de jefe de proyecto

Fundamentalmente han pasado de trabajar por tareas a trabajar en equipo. Los equipos se plantean retos ambiciosos, deciden cómo acometerlos y luego evaluan los resultados

Existe una transparencia informativa absoluta. Los despachos han desaparecido para convertirse en salas de reuniones,. No existe el reloj de fichaje.

Su función es facilitar, dar sentido global al proyecto, estar al servicio de las personas y, a todas horas, escuchar y dialogar

Es un entorno donde se va aprendiendo cada día. Cada persona responde de manera distinta. No todos aportan igual.

El plan anual (el PIO Plan de Iniciativas y Oportunidades) es participado por todas las personas.

Han pasado de imputar un 75% de horas a pedidos a un 95%

Antes se miraba al jefe, ahora se mira al cliente

La clave está en compartir. En su opinión o se comparte o no se puede ir muy lejos con la inteligencia de sólo el equipo directivo tradicional.

¿Y todo esto cómo afecta a la cuenta de resultados? ¿Este tipo de planteamientos se traduce en más rentabilidad?. Pues si todo lo anterior no era suficiente para despertar ganas de avanzar hacia esa manera de proceder, los datos terminan por despejar las dudas. ¡Son sencillamente incontestables!

La cifra de ventas 2007 fue de 12.594 M € y la previsión 2008 (a falta de un mes, pero con visos de realidad) va a ser de 19.500 M €  o sea un crecimiento del 55%.

La cifra de resultados del proyecto Ingemat ha evolucionado en un año de 254 M € a 1.300 M € (un aumento del 511%)

La cifra de beneficio neto ha pasado de unas pérdidas en 2007 de 138 M € a un beneficio de 680 M €.

Todo ello con el mismo número de personas, pero con personas  CRECIDAS.

Sin duda escuchar la exposición de Jorge sobre la evolución de Ingemat fue una experiencia agradable y evocadora.

Hay que reconocer que en Ingemat han aprovechado el 2008 para dar un salto cualitativo y cuantitativo donde han construido entre todos y todas un proyecto basado en personas ilusionadas y comprometidas. ¡Que cunda el ejemplo! ¡Gracias Jorge!

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Vista la fuerza de su testimonio no es de extrañar que las cifras de negocio, de resultados y de energía suban de manera continua.

Empezó Jabi Salcedo en su condición de coordinador general a poner el tema en contexto pero apenas habló, porque todo el protagonismo les correspondía a las personas de la línea.

Y allí empezó José a explicar como antes todas las órdenes venían desde arriba, mientras que ahora, con el nuevo modelo de relaciones, los equipos se autoorganizan: desde elegir cada 6 meses al líder hasta coordinarse con el equipo de pilotaje, pasando por organizarse los tiempos, los acopios, definir los objetivos…

Y a partir de ahí alternándose en la palabra Luis, Manu y Jorge fueron destacando aquellos aspectos que a cada uno les había parecido especialmente significativos. De hecho de las 4 personas que llevaron la explicación, 3 de ellas ya han pasado por el puesto de líder, así que bien podemos decir que todas ellas eran líderes.

Se hablo mucho de compromiso, de responsabilidad, de capacidad de decisión, de solidaridad y … de tensión.

Pusieron todo tipo de ejemplos. La flexibilidad que supone alcanzar los objetivos e irte a casa antes de tiempo. Los marrones que a veces se tienen que comer por problemas logísticos que implican pringar más de lo previsto.

Las discusiones que a veces se dan por el distinto grado de compromiso que las personas asumen en la consecución de los objetivos.

Se acepta el principio de que no todos hacen lo mismo, se fomenta la polivalencia a través de la formación interna, se procura que nadie sea imprescindible, se esfuerzan por aprender a trabajar en equipo…

Destacaban el buen ambiente entre los compañeros de la línea y a veces el inconveniente de tener que poner encima de la mesa actitudes insolidarias

Comentaron que existe una total transparencia informativa y que se sienten protagonistas de su trabajo y participes de la cosecha. Ahora nadie les dice lo que tienen que hacer, fijan sus propios objetivos, trabajan contra pedido, se responsabilizan de todas las actividades de la producción, los viernes cuando la semana ha ido bien alargan “el rato del bocadillo” para celebrar el éxito.

Comentaron también que ha habido que espabilar. Les ha costado dos años llegar a alcanzar objetivos, al principio las cosas iban mal, luego regular y ahora están al 100% de garantía de servicio.

Luego vinieron las preguntas y se les notaba en su salsa. Todo el público vivamente interesado en su experiencia, que ellos narraban con mucha espontaneidad, contando mil y una anécdotas que evidenciaban que hacer las cosas bien es tan sencillo como vivirlas en primera persona, sin obviar problemas y dificultades pero con ánimo constructivo.

Más que de los QUÉs se habló de los CÓMOs. Se habló de compromiso, transparencia, confianza, trabajo en equipo, paciencia, presión, cosas que no gustan, el trabajo como relación, compromiso, disfrute… y al final de todo PERSONAS creciendo, disfrutando y comprometiéndose.

¡Casi fue como estar en la línea de Lancor, tal fue su fuerza y su pasión!. No descartamos acercarnos un día por allí para contagiarnos de tanta energía.

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Enfocado así, la respuesta, a primera vista, es fácil: si es un impedimento para trabajar eficazmente pues, debiera de suprimirse.  

En la práctica, esto no es tan sencillo. Años nos ha llevado procedimentar, burocratizar, jerarquizar nuestras organizaciones donde cada individuo tiene una función determinada. Esta disciplina operacional nos limita, reduciendo nuestro campo de visión, minando nuestra imaginación… haciendo que la “departamentitis” conviva con nosotros como una mas. 

¿Qué podemos hacer para paliarla? ¿Existe cura? ¿Se puede desburocratizar una organización? La respuesta es SI, prueba de ello es lo que está aconteciendo en las algunas organizaciones de nuestro entorno.

Y como prueba… un botón. El pasado jueves 30 de octubre, dentro de las sesiones que se llevan a cabo desde el Foro del Lea Artibai, tuve el gusto de escuchar a Toni Azpiazu y Aitor Txurruka de la empresa Fagor Arrasate contar sus experiencias sobre los Equipos de Proyecto-Cliente.

Estos equipos se crean ad hoc para un proyecto (cliente) concreto. Son multidisciplinares, formado por personas de diferentes cargos y departamentos que participan con un objetivo común. Asumen responsabilidades y son dueños de la propia gestión del proyecto.

Se podría decir que en este caso parten de unos “ingredientes esenciales” para lograr la posible cura:

La idea es que el Departamento vaya perdiendo importancia para que el concepto de  “Servicio”  coja protagonismo. ¿Y tú que ingredientes utilizas? 

Si este post os ha llamado la atención, os invito a que leáis la crónica detallada que Maite Darceles, realizó sobre esta experiencia.

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Ha sido una gozada recibir 222 regalos en forma de propuestas para rejuvenecer la forma y el fondo de ofrecer Premie.

Creemos que nos encontramos en una situación idónea para dar  un salto cualitativo con este programa y con otras actuaciones que estamos diseñando desde el Departamento, en especial la relativa al programa de Personas.

La actual situación económica seguro que también va a contribuir a convertir las amenazas en oportunidades y los sueños en realidades.

Esta semana que entra nos corresponde el privilegio de bucear entre todas vuestras propuestas para extraer luz y seleccionar bombones.

Para ir haciendo boca os adelanto algunas ideas que he extraído en una primera lectura de vuestras aportaciones:

• Flexibilidad y modularidad en la implantación
• Incorporación de líneas transversales de apoyo
• Reforzar los aspectos de liderazgo
• Aprender a trabajar en equipo y reforzar las dinámicas participativas
• Hacer un replanteamiento continua del “carácter” de la organización
• Formación a la gerencia y a los equipos directivos
• Avanzar hacia un modelo de consultoría tipo coaching
• Mitigar la soledad del consultor y de la gerencia
• Fomentar los intercambios de experiencias entre organizaciones
• … y una muy interesante “Que Premieberri se innove sólo”

Cómo veis hay mimbres más que de sobra para hacer un buen cesto. Pasa que ahora que le hemos cogido gusto a esto de preguntar a quienes tenéis experiencia os advertimos que vuestro proceso participativo apenas ha comenzado. Por una parte queremos contar con varios de vosotros para que participéis en el proceso de selección de las propuestas y, así mismo, queremos seguir contando con vuestra participación  en la implantación de las propuestas que se seleccionen.

Por eso antes de terminar este post, queremos dar desde todo el equipo Premie las gracias personalmente a cada una de las personas que habéis participado aportando. También a los que habéis leído las propuestas y aún no habéis escrito… y a los que vais a participar en el futuro.

Por supuesto gracias también a Hominex por su valiosa colaboración. En especial a Josu Saseta y a la incombustible y siempre sonriente Isabel Pérez.

La historia de la recreación Premie continua. En breve nuevos capítulos.

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Todo un récord que sin la participación de todas las personas que se han animado a entrar en la aplicación, no hubiese sido posible. Y no han sido pocas, 174 personas, entre empresas (88 empresas), personas consultoras y colaboradores afines al programa.

Ahora viene la etapa de trabajo para el equipo Premie, la siguiente fase del proceso: evaluar todas las ideas recogidas durante la fase de participación y ver en qué medida nos sirven de base para construir el nuevo premieberri. Os mantendremos informados según el avance de la fase que ahora comienza.

De nuevo, ¡muchas gracias a todos y todas! Sabíamos que teníais mucho que decir, pero estamos emocionados con el resultado.

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En él hace una serie de aportaciones que nos invitan a reflexionar sobre los cambios que se están produciendo en el mundo del trabajo y de las organizaciones y a cuestionar los esquemas mentales y las interpretaciones desde las que elaboramos nuestras creencias.

En concreto señala que “Las verdaderas soluciones se construyen partiendo de lo que uno   tiene,   de   la   superación   de   esquemas   mentales   limitadores   y   de   nuevas interpretaciones   de   la   realidad   que   permitan   convertir   (algunas)   amenazas   en oportunidades   y   (algunos)   sueños   en   realidad”.

Hace una crítica a aquellas claves o modas de gestión que se abordan en los elementos periféricos de la organización, sin quedar incorporadas en la propia realización del trabajo.

El punto de partida de su reflexión está en la constatación de que el conocimiento se ha convertido en el factor masivo de producción y la principal fuente de competitividad. Esto supone una transformación de la esencia del trabajo. Conocimiento entendido como  una combinación indisoluble entre el pensamiento, la emoción y la acción.

El conocimiento son  las  personas,  sus  inteligencias,  sus  emociones,  sus  actos libremente desplegados. Por tanto, propone el diseño de organizaciones vivas para las personas que las componen ya que de éstas emergerán nuevas formas de competitividad más potentes, más plenas. Para avanzar hacia organizaciones llenas de vida propone: 

• Generar  contextos  en  los  que  de  forma  natural  fluya  la  comunicación  dando lugar a equipos capaces de generar conocimiento y desplegarlo.

• Propiciar que se derriben las barreras entre las personas, que hacen inviable la comunicación   entre   ellas   y   apostar   por   una   forma   de   tratamiento   de   la información que favorezca la conectividad.
• Buscar insistentemente y en todos los niveles evitar espacios o mediatizaciones innecesarios entre  conocimiento-decisión-acción.
• Concebir  las  personas  como  fines  de  las  organizaciones  y  no  como  sus recursos.

Para este proceso advierte que no hay modelos, ni siquiera se pueden definir los pasos a dar. Si acaso existen una serie de rasgos que pueden ayudar a avanzar en esta dirección.

Ello modifica el propio concepto de intervención. Aboga por actuar en cada momento captando su potencialidad. Apuesta por una forma de intervención en flujo, por lo que denomina una gestión expansiva y extensiva.

Sugiere trabajar a la par en propiciar contextos donde el conocimiento se despliegue y por formas de intervención liberadoras de la energía de las personas.

Así, desde la parte objetiva, aboga por:

• propiciar contextos para dar cauce a las personas para que desplieguen todo su potencial
• aligerar el peso de las estructuras y dar el protagonismo a las personas aumentando su capacidad de decisión
• dar plasticidad a la organización para desenvolverse en entornos complejos, inestables y llenos de incertidumbre
• distribuir el poder y democratizar la organización para posibilitar que se desplieguen la motivación, los deseos, la participación… ahondando en formas de autoorganización

desde la parte subjetiva:

• propiciar dinámicas y relaciones que les permitan a las personas alcanzar mayor conocimiento (aprender) y actuar desde su conocimiento
• desarrollar las capacidades y las habilidades
• que cada persona pueda desarrollarse y desarrollar su propio proyecto personal, también en la organización.
• Conjugar la ilusión y el poder para desplegar su conocimiento

Concluye su trabajo haciendo un llamamiento a tomar conciencia de lo que ocurre y a modificar nuestros marcos conceptuales para avanzar en las nuevas realidades que ya están emergiendo, haciendo una invitación a construir entre todos estos nuevos conceptos que alumbren nuevas experiencias.

Sin duda se trata de una aportación muy interesante que merece una amplia difusión y un profundo debate. Sin duda ello contribuirá a avanzar en nuevas maneras de organizarse donde las personas seamos realmente las auténticas protagonistas de nuestro devenir.

Hoy, más que nunca, nuestro futuro depende de ello.

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Estamos muy contentos con la respuesta que hemos recibido y esperamos recoger más aportaciones a lo largo de estas semanas. Seguirá abierta la campaña durante el resto del mes de octubre. ¡Este es el momento para que nos hagas llegar tus propuestas!

Si aún no te has registrado, te animamos a participar. Para ello, mándanos un mail a la dirección premie@bizkaia.net, con tu nombre, apellidos, empresa en la que trabajas, teléfono de contacto y mail, y te daremos de alta en el sistema.

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Recibí la semana pasada por correo postal un “regalo”. Era un pequeño paquete que desde antes de abrirlo suscitó mi curiosidad y sacó a jugar al niño que llevo dentro. Especulé con mil posibilidades y al final resulto ser… un libro. Podría parecer que este acontecimiento era inocente. Sin embargo resulta que está poderosamente conectado con una de nuestras metas más ambiciosas del presente: diseñar un conjunto de actuaciones que contribuyan a favorecer los tránsitos de las empresas hacía organizaciones basadas, realmente, en las personas. Así que he sentido la reciente publicación de este libro como un hecho sincrónico con nuestro proyecto.

El libro en cuestión está escrito por Alfonso Vázquez  y su título es “Estrategias de la imaginación”, título que hace un juego de palabras con su anterior publicación “ La imaginación estratégica”.

Tengo que reconocer que he estado estos días enganchado a su lectura reposada. Me ha suscitado muchas ideas, he soñado distintos proyectos y posibilidades mientras lo leía… Creo que hace propuestas de calado para transitar hacia nuevos escenarios donde las personas realmente nos convirtamos en las protagonistas de nuestro devenir, también en el mundo de la empresa.

Como dice el propio Alfonso en el apartado de agradecimientos “El libro (una vez escrito) ya no es del autor sino del lector”, así que me voy a tomar la licencia de compartir con vosotros mi resumen personal del libro.

Todo comienza por la constatación que la esencia del trabajo ha sufrido una mutación radical. El conocimiento aparece tendencialmente como la fuerza masiva de producción. (Conocimiento entendido como  una combinación indisoluble entre el pensamiento, la emoción y la acción ).

Y a partir de este hecho todo se transforma. Para empezar es preciso cuestionarse tres principios de la empresa tradicional:

El conocimiento no puede ser obligado a desplegarse. El trabajador aplica su conocimiento cuando se apropia de su actividad y se hace dueño del significado de lo que hace. Por tanto si lo que yo tengo que hacer viene definido por otros y contribuye sólo a los fines de otro (la propiedad) la motivación se ve cercenada

• El trabajador del conocimiento requiere libertad, luego la concentración del poder y su estructura jerárquica son un obstáculo al despliegue del conocimiento. Sólo la difusión del poder entre personas y equipos posibilitan la expansión del conocimiento
• Las formas organizativas demandan más una red de personas y equipos interactuando de maneras no predeterminadas

Por tanto se requiere cuestionar la esencia de nuestras organizaciones y las ideologías que las sustenten y reproducen, de forma que podamos transformar unas y otras

Es necesario entender y extender las condiciones radicalmente nuevas que la sociedad del conocimiento reivindica, en especial en términos de libertad, diversidad, incertidumbre, complejidad, localidad e individualidad para poder inventar las organizaciones del siglo XXI

Es necesario incorporar nuevas miradas, nuevas ópticas, nuevos enfoques teóricos y prácticos que permitan avanzar a las organizaciones hacia una mayor capacidad de generación de riqueza para todos los componentes que la componen y la circundan.

Hace falta transitar desde los conceptos dominantes  hacia la construcción de nuevos conceptos, de de nuevas miradas que permitan ir creando rizoma.

Es preciso desarrollar estrategias de la imaginación para encontrar líneas de fuga donde se refuercen la intensidad de la subjetividad, la potencia del acontecimiento, el plano de la inmanencia frente a la trascendencia, la futilidad de la medida como guía del hacer y del ser… y el tiempo del aprendizaje, el tiempo del acontecimiento, Kairos.

Constatemos que en una organización existen múltiples finalidades encarnadas en los individuos que las componen y en las coaliciones que éstos crean en torno a sus intereses. La organización es bullicio de multiplicidades que mutan sin cesar, que se desplazan por su interior y en su exterior, que son continuamente cruzadas por acontecimientos inesperados. Es así como se despliega la vida

Las organizaciones más innovadoras son las que han sido capaces de desarrollar condiciones ambientales y políticas que favorecen la intensidad con la que esos hechos innovadores pueden desplegarse.

Es posible y deseable invertir la relación de las organizaciones con las personas, de forma que éstas sean las protagonistas del devenir, contribuyendo aquellas a su pleno desarrollo como seres humanos. La persona no es el medio, es el fin de la organización para que ésta sobreviva y prospere como tal. Todo lo demás son ficciones cruzadas de intereses.

El origen de la innovación es una idea, un deseo que despliega bifurcaciones y se separa de lo habitual. Podemos calificar a innovación como un fenómeno de inmanencia como algo que se despliega desde lo existente. Son nuestros deseos cuando en su realización adquieren intensidad y velocidad, los que precipitan la innovación, la separación de lo nuevo en relación a lo conocido. Limitar la innovación al juicio inmediato del mercado cercena el deseo

La innovación necesita encontrar campos fértiles para desplegarse. Y ello remite a las estructuras de poder  establecidas. Es preciso reinventar la democracia en su esencialidad. La democracia en la producción procederá desde la apropiación por parte de los productores de su trabajo en toda su dimensión y del apoderamiento sobre ella y sobre sus derivaciones sociales.

Despleguemos memoria e imaginación como despliegue reticular, no centrado sino rizomático, de la emergencia de lo nuevo, de la innovación, del devenir. Sintamos la importancia de los cruces diacrónicos y sincrónicos de continuos acontecimientos en lo que se produce. Necesitamos imaginar mundos posibles, conceptos, contextos… que nos permitan construir caminos no transitados antes

Nos encontramos en una encrucijada. Sólo nos queda construir desde lo que deseamos a través de lo que está dado.

El libro escrito por Alfonso Vazquez está dedicado a Jalihna, un hijo de acogida de los campamentos de refugiado saharauis. Según expresa les ha llenado la casa de vitalidad y les ha enseñado a ver otros mundos tantas veces ignorados. Pues bien, confío que esa vitalidad y esa capacidad de ver ampliada nos envuelva a todos en este apasionante viaje en el que ya nos hallamos inmersos.

Desde la creencia de que el efecto mariposa existe y sabiendo que se hace camino al andar, hago mía la frase que nos invita a ser realistas pidiendo lo imposible.

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