Estuvimos hablando del proceso premieberri como el conjunto del taller de reflexión inicial y el desarrollo de los proyectos que de éste surjan. Y como trabajar dentro de este proceso un cambio de observador que nos mueva desde el enfoque “personas que hacen cosas que alguien dice que hagan” al enfoque “personas que participan activamente, son protagonistas, son agentes“.

Y ¿cual es el papel de la persona consultora para facilitar este cambio de enfoque?

En la segunda parte de la sesión hemos trabajado el desarrollo de los proyectos propiamente dicho con el enfoque de participación, haciendo hincapié en la importancia de la corresponsabilidad de las personas del equipo a la hora de alcanzar los resultados y de la importancia de la generación de debate, por un lado, y concreción, por otro, para llevar los proyectos adelante.

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Hemos trabajado diferentes conceptos que surgen a lo largo de las sesiones del taller inicial:

• participar vs decidir.  Me piden la participación, que aporte mis ideas, entiendo que las decisiones puedan salir fuera de mi alcance.
• ¿hace falta que estén muy asentadas las bases de gestión para trabajar la participación?
• ¿Cual ha de ser la actitud de la persona consultora?
• Listado de proyectos ideal: útil y relevante, con el que las personas se sientan identificadas, ambicioso pero realista (que se pueda llevar a cabo)

Comentamos que una forma bonita de andar los proyectos y los compromisos es lanzar la pregunta ¿que te gustaría celebrar el 31 de diciembre de 2….? Esta pregunta hace sonreír, porque empezamos a manifestar logros.

La segunda parte de la sesión hemos estado hablando de cual es la propuesta de valor de la persona consultora: acompañar, dinamizar, poner en acción el conocimiento del grupo, mantener la tensión, generar confianza…

Y esto nos ha llevado a la tercera parte de la sesión ha hablar de la confianza. Sin confianza no hay relación productiva. La confianza se concede ¿en base a que?

Se genera confianza en un equipo cuando hablamos de lo que tenemos entre manos.  Cuanto más ingrediente de confianza hay en un equipo, más potencia tiene el equipo.

Acciones que restauran la confianza:

• conversaciones aclaratorias
• saber perdonar y optar por dar y pedir nuevas oportunidades

La sesión no dio para más. Nos juntaremos de nuevo el 29 de junio.

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En esta sesión hemos trabajado el desarrollo de los proyectos que salen del taller de reflexión inicial desde el marco de premieberri, para ver cómo “evitar” que tras el taller de reflexión inicial se vuelva al día a día y todo siga igual. Para ello, hemos trabajado desde el enfoque de la importancia de trabajar estos proyectos desde el enfoque premieberri y no desde las dinámicas de trabajo habituales en la empresa.

Es por ello que lo que se pretende en premieberri es que el abordar los proyectos conlleve un cambio en las dinámicas de trabajo, de forma que premieberri quede en la organización cuando el proceso de acompañamiento de la persona consultora haya terminado.

Durante toda la mañana hemos estado trabajando respecto a como conseguir esto, como se está enfocando en las pruebas piloto que se están poniendo en marcha, cómo encaja este planteamiento, qué hacer para llevarlo a cabo…

Y fundamental, una idea que sale en todas las sesiones ¿Cuál es el papel de la persona consultora? ¿En qué puede aportar valor?

Poco a poco parece que lo tenemos más claro ¿o no?

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La sesión la iniciamos retomando la reflexión conceptual sobre lo que hay detrás de premieberri. Para ello, nos apoyamos en ideas de las lecturas que Ane Aguirre nos había sugerido.

El debate fue muy rico y extenso, imposible recogerlo aquí todo, aunque intentaré hacer una síntesis de conceptos que aparecieron tales como:

• Una persona con pasión es mejor que 40 muy interesadas.
• Obediencia ó compromiso.
• ¿Ha de encajar la persona en la organización o la organización en la persona?
• Se compromete quien teniendo libertad para decir no, dice sí.
• Bueno-malo ó  útil-no útil.
• ¿Hasta qué punto y para beneficio de quién les pedimos a la personas que se entreguen?
• ¿Desde dónde miro yo mi empresa?
• ¿El objetivo de la empresa es maximizar el beneficio? ¿Vivo para respirar?
• Las personas ¿han de ser motivadas?
• El modelo de empresa actual ¿sigue siendo competitivo? Si lo es ¿lo seguirá siendo dentro de unos años?
• Aprender lo nuevo ó desaprender lo viejo.
• Importancia de la visión positiva.
• ¿Cuál es el papel de la persona consultora?
• ¿Cómo retamos nuestras creencias?
• …

En la segunda parte de la sesión, hicimos un repaso de la segunda sesión del taller de reflexión inicial de premieberri.

Hablamos de nuevo de la escucha y trabajamos sobre la empatía. ¿Cómo manejamos la discrepancia? ¿Empatizar significa “estar de acuerdo”? Empatizar es conectar con la parte emocional de la otra persona, intentar entender con que gafas está viendo la otra persona y estar abierta a entender e incluso a considerar que en su forma de ver puede haber algo de razón.

Hemos hablado de lo que es trabajar en equipo y cómo plantearlo como persona consultora en la empresa.

Y hemos finalizado haciendo todas las personas de la sesión el ejercicio de visión 2015, que invitamos a las empresas a que hagan en la segunda sesión del taller de reflexión inicial premieberri. Para ello, nos hemos dejado “hipnotizar” por Ane, y nos hemos dado permiso para sacar nuestras emociones y dejarnos soñar para poder construir una visión, para pasar de un marco descriptivo a uno generativo.

La próxima sesión, de la mano de Maite Darceles, trabajaremos el cómo afrontar el desarrollo de los proyectos desde el enfoque premieberri.

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La primera fue: “El futuro del management” de GARY HAMEL. Es un libro que habla sobre las limitaciones del modelo de management actual, y proporciona una guía para inventar hoy las mejores prácticas del mañana.

Hamel nos habla de como muchos de los rituales actuales del management apenas han cambiado con respecto a los de hace dos generaciones; y no subestima los logros del management, al contrario, sólo que considera de suma importancia innovar en management para provocar cambios significativos en la posición competitiva y reportar ventajas duraderas.

Cuenta tres casos: Whole Foods Market, W.L.Gore y Google.

Whole Foods Market, minorista en la que los empleados  deciden que vender, la presión para obtener los resultados procede de los compañeros, los equipos tienen poder de veto sobre las nuevas contrataciones, todo el mundo sabe cuanto gana los demás, donde la misión importa tanto como los beneficios.

Ingredientes: libertad y responsabilidad, confianza, equidad, objetivo común.

W.L.Gore, compañía en la que los inventores no se quedan atascados en un cenagal de burocracia, donde los socios invierten mucho más tiempo en innovar que en hacer la pelota al jefe, donde reina un ambiente familiar y no decaen las iniciativas. Una empresa entregada a la innovación, donde prosperan la imaginación y la iniciativa y donde los ingenieros curiosos tiene libertad para inventar, invertir y conseguir el éxito.

Ingredientes: un entramado, no una jerarquía; nada de jefes, pero sí muchos líderes, protectores en lugar de jefes; libertad para experimentar; compromisos, no tareas asignadas; estimulante y exigente; grande, pero personal; centrado, pero nada de actividades principales; tenacidad y aversión al riesgo.

Google, modelo de management al borde del caos: jerarquía casi inexistente, densa red de comunicación lateral, política de otorgar bonificaciones extraordinarias a las personas que aporten ideas extraordinarias, enfoque de desarrollo de productos basado en el equipo y un credo corporativo que desafía a cada empleado a anteponer al usuario.

Ingredientes: una fórmula para la innovación, una empresa que parece una universidad, la oportunidad de cambiar el mundo, zona libre de idiotas, espectacularmente plana radicalmente descentralizada, equipos reducidos y autónomos, libertad de seguir la intuición personal, experimentación rápida a bajo coste, bonificaciones diferenciales, una conversación continua en toda la empresa, una definición de negocio amplia.

Por ello, Hamel dice que las empresas deben adaptarse a sus mejores trabajadores y no viceversa.

Finaliza el libro hablando de cómo imaginar el futuro del management y convertirse en un innovador ¿Management 2.0?

Os dejo un video de infonomia.tv en el que Antonella Broglia sintetiza las claves del libro (dura unos 9 minutos):

La segunda lectura es: “Metamanagement. Principios” de FREDY KOFMAN, los capítulos 1 (Aprendizaje, saber y poder) y 2 (Responsabilidad incondicional)

En el primer capítulo nos acerca al concepto de aprendizaje como el proceso de incorporación de nuevo conocimiento, entendiendo por conocimiento la capacidad de actuar efectivamente para producir los resultados que uno persigue.

Plantea el aprender como incorporar nuevas habilidades que posibiliten el logro de objetivos que antes se hallaban fuera del alcance.

Habla de la postura de quien se declara aprendiz, quien declara su ignorancia, frente a quien se considera un sabelotodo, no porque lo sepa todo, sino porque deriva su autoestima de estar en lo cierto. Lo que le lleva a hablar de la distinción entre victima y protagonista y la asunción de respons(h)abilidad frente a las circunstancias.

En el segundo capítulo habla de la responsabilidad incondicional. En él enfrenta la responsabilidad con la reactividad, partiendo de la idea de que el comportamiento reactivo nunca resulta satisfactorio en el largo plazo.

Plantea la responsabilidad como la libertad para elegir cómo responder a una situación, lo cual abre la puerta hacia la dimensión ética de la existencia humana. La libertad de elegir, equivale a la obligación de justificar.

Habla de tres niveles de responsabilidad:

1. reactiva: corregir hechos consumados, actúa ex-post facto.
2. proactiva: orientada a los procesos, proyecta posibles consecuencias para intentar diseñar mecanismos preventivos que minimicen la probabilidad de ocurrencia de hechos desfavorables.
3. creativa: orientada a las infraestructuras, utiliza la visión y el genio inventivo para hacer que pasen cosas buenas. Busca disolver problemas, más que resolverlos.

Finaliza el capitulo hablando de la motivación extrínseca, que opera en base a premios y castigos, y la intrínseca, que opera en base a los valores y compromisos personales del individuo, y del comportamiento y de la posibilidad de elegir.

La tercera lectura es el capítulo 5 de “Ontología del lenguaje” de RAFAEL ECHEVERRÍA, en el que nos habla del escuchar, como el lado oculto del lenguaje.

Para Rafael, el escuchar valida el hablar: decimos lo que decimos y los demás escuchan lo que escuchan. El escuchar es oír más interpretar. Cuando escuchamos, no escuchamos solamente palabras, escuchamos también acciones; escuchamos tres niveles de acción: 1. lo que se dijo y como fue dicho, 2. el nivel de la acción involucrada en lo que se dijo, y 3. el nivel de las acciones que nuestro hablar produce.

Cuando escuchamos, también construimos una historia acerca del futuro; en la medida de que el hablar es acción, todo hablar trae consecuencias en nuestro mundo, todo hablar es capaz de abrirnos o cerrarnos posibilidades.

¿Qué se necesita para que el escuchar ocurra? El respeto mutuo es esencial para poder escuchar; sin la aceptación del otro como diferente, legítimo y autónomo, el escuchar no puede ocurrir. Una condición fundamental del escuchar es la actitud de apertura.

Seguiremos comentando próximas lecturas, que ya me he extendido demasiado…

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La sesión fue dinamizada por Ane Aguirre y en esta estábamos 4 espectadores ( Pedro Lorente, Juan Antonio Muñoz, Maite Darceles y yo misma) y asistieron 9 personas de Bial.

Al principio comenzamos la sesión definiendo entre todos lo que era para nosotros “escuchar“, y hablamos sobre la consecuencias de escuchar mal y las ventajas de hacerlo bien.

Después, teniendo en mente la escucha y su importancia, hemos definido los rasgos de un “buen equipo“.

Y para visualizarlo mejor, hemos realizado una dinámica de trabajo que consistía en, por equipos, construir una torre que fuese lo más alta posible, sólida, de buena estética, y con un uso eficiente de los materiales proporcionados (periódico, hojas, cartulina, celo y tijeras) Las foto recoge las tres torres que salieron ¿sabéis cuál ganó?

La dinámica resultó de lo más divertida y sirvió para que las personas se metieran más en la sesión.

Después pasamos a lo “importante” de la jornada: la visión 2015. Para ello, Ane pidió permiso a los presentes para “hipnotizarlos”, para, a través de una lectura, ayudarles a volar hacia el 2015 y ver Bial en esas fechas, cómo se trabaja, quiénes son los clientes, cómo es la fábrica, cómo se relacionan las personas…y luego hemos hablado de cómo han visto a Bial, de cuál es el futuro deseable para Bial.

Para finalizar, Ane les ha propuesto que hagan un spot sobre Bial, y han salido algunos slogans muy buenos:

• Tu equipo de confianza, listo para entrar en juego
• Bial, trabajamos para ti.

La tercera sesión de este ciclo será en dos viernes.

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Por motivos de enfermedad de algunas personas (yo concretamente) y de carga de trabajo de otras personas, no se colgaron los post de la experiencia de Gabi en el blog. Así pues, desde el Servicio, quedó pendiente la publicación adecuada de los post en el blog.

 Le pedí a Gabi que si podía él hacer una reflexión sobre su experiencia para que fuera publicada en el blog del Servicio, con su autorización, y esto que vais a ver es el resultado de mi petición. Gabi me pidió que a su texto le añadiera yo algún comentario, cosa que haré (con placer) y al que estamos tod*s convocad*s.

 A veces suceden estas cosas. A veces es cuestión de azar. A veces, cuando algo no se pudo hacer por alguna dificultad, puede tener una segunda vuelta, una oportunidad más y, en este caso, creo que ha merecido la pena esta segunda vuelta por el mordiente que tienen los relatos.

 Gabi propone dos textos. Uno de ellos, PREMIEBERRI EN ASEM INDAFISA. Es un texto limpio en el que Gabi resalta algunos de los conceptos y su posible efecto en la organización. Entre estos efectos, está el que él denomina “bucle”, algo así como la cara y la cruz de un mismo fenómeno al que encuentra una salida de otro orden. Ahí os mando la parte que creo más jugosa del texto:

 - “Al tratarse de una experiencia novedosa en la empresa, el planteamiento general de los objetivos de las tres sesiones, con la ambiciosa propuesta de construir equipo, compartir visiones sobre el futuro de la organización y concretar un plan de acción, produjo un cierto choque con los planteamientos tradicionales, que fue bien recibido, aunque con un cierto escepticismo sobre la consecución del alcance propuesto en el día a día de la empresa.

- Cuando se abordan los conceptos que estructuran la primera sesión (aprendizaje, liderazgo, valores e identidad y retos), el concepto de liderazgo produjo un interesante debate del que se puede extraer la conclusión de que dicho concepto no es considerado unánimemente en sus aspectos “positivos”, sino que esta impregnado de aspectos “dudosos” e incluso “negativos” de “manejo”, “arrastre”, “engaño”.

(NOTA: yo, por mi parte he provocado debates entre amigos (no consultores) sobre este tema y han salido conclusiones muy similares).

Considero que conviene evitar enzarzarse en debates conceptuales y aprovechar la visión sistémica de la propuesta del taller, ahondando en el liderazgo como concepto “factible” y su interrelación con la actitud como protagonista, más que como victima, afrontando problemas como retos a superar en común, con una perspectiva de equipo y, en esta línea, incidir especialmente en el lanzamiento del “mercado de conocimientos”, como planteamiento de acción que asiente los conceptos en la práctica y enfoque el taller, desde su primera sesión, al plan de acción y continuidad de dicha acción más allá del propio taller.

 - La segunda sesión se vio muy reforzada mediante la recopilación de resultados de la primera y sobre todo por la buena acogida del mercado de conocimientos como “salto de acción”.

Al igual que en la primera sesión, cuando se abordaron conceptos (escucha, empatía y confianza), surgió, con el concepto de empatía, otro debate sobre la escucha y su asociación, o no, con, la opinión y el consejo.

Al igual que lo comentado para la primera sesión, considero necesario no enzarzarse en debates conceptuales y aplicar el enfoque sistémico de cada concepto, más allá del concepto en si mismo y, apoyándose en ello, abordar la cuestión de la visión compartida del futuro de la organización.

Al abordar dicha cuestión surgió un “bloqueo” de visión de futuro, que he detectado en muchas otras organizaciones y que, desde mi punto de vista, supone la clave sobre la que desplegar una actuación basada en la extracción de problemas y su enfoque a retos que afrontar con acción en equipo a corto plazo.

 - La tercera sesión, como final del taller, fue enfocada a la recopilación de resultados de las sesiones anteriores y sobre todo a la acción.

En este planteamiento, surgió la exposición de la eterna cuestión de la “presión del día a día” y “lo urgente y lo importante” como enemigos, tanto de la visión compartida de futuro, como del planteamiento de acciones para llegar a ello y, como no, “los problemas de comunicación”, todo lo cual supone el gran reto, tanto para los objetivos del taller, como para la actuación, del consultor.

La salida a todo ello fue afrontada planteando, con sinceridad y máxima concreción, que sensaciones tenemos, que nos pasa, como problemas y como debemos afrontarlo, como retos en común en los que comprometernos como proyectos de acción.

Los resultados de este enfoque se estructuraron en base a 2 proyectos de acción que pueden considerarse estratégicos (el mercado de conocimientos y, a imagen y semejanza de este, el mercado de la comunicación), a partir de cuyo funcionamiento y evolución hacia una gestión del conocimiento y gestión de la comunicación, desplegar proyectos operativos que surjan de su propio desarrollo.

- Como conclusión final del taller, se puede destacar una doble perspectiva:

1) La importancia que todos los participantes han dado a la comunicación interpersonal, más allá del “trabajo” y el “día a día”.

2) El escepticismo sobre la continuidad post-taller de las acciones planteadas por la propia presión del “trabajo” y el “día a día”.

Como consultor he abordado esta cuestión planteando mi apoyo en dicho “post-taller”, insistiendo en que a pesar de este apoyo, la salida al “bucle” planteado es una cuestión de creer en la posibilidad de salida y apostar por el compromiso común para dicha salida, dedicando tiempo al eje estratégico conocimientos-comunicación, como fuente de acción. 

En todo ello, PREMIEBERRI actúa como impulso del enfoque sistémico de las organizaciones, como personas comprometidas trabajando en equipo y en esta línea supone un reto común para las empresas, los consultores y la administración, al que debemos hacer frente, “aplicándonos el cuento” y reforzando nuestro compromiso común, “autoaplicándonos” PREMIEBERRI.”

 En el otro texto que nos envía: PREMIEBERRI EN ASEM INDAFISA… Y MÁS, Gabi hace una reflexión más personalizada que nos propone compartir. Como él dice, en cuanto se abordan cuestiones concretas como valores, liderazgo, identidad… asoma “la maravillosa individualidad con sus motivaciones ocultas…” Y se pregunta sobre la “posición de los consultores”: “Ser un gurú, ser un depravado”. La difícil posición de los consultores en cuanto se aborda ese apartado personal, intransferible, que está en la base de nuestras actitudes.

Lo mejor es el texto y, por eso, lo pego aquí:

 ”(…) voy a intentar ir un poco más allá, en plan aportaciones, reflexiones, dudas, sensaciones…, que unifiquen cuestiones que abarquen toda nuestra experiencia, tanto personal, como en común (PREMIE, COMUNIDAD DE CONSULTORES, COTALLER, PREMIEBERRI…).

 Creo que todos estamos de acuerdo en que el planteamiento del taller de reflexión de PREMIEBERRI supone un salto cualitativo de enorme importancia en el enfoque sistémico de la actuación de consultoría y que, como todo salto, si queremos consolidarlo, debe ser analizado en base a su puesta en práctica, para sus posibles ajustes de mejora continua (me puede el carácter, otra vez me sale el PDCA).

El planteamiento de construir equipo, compartir visiones y concretar un plan de acción me parece “perfecto” e “irrebatible”, el “problema” surge cuando empezamos a bordar cuestiones ¿concretas? (aprendizaje, liderazgo, valores e identidad, retos, escucha, empatía, confianza, visón común, compromiso).

 En estas cuestiones surge la maravillosa individualidad, con sus motivaciones ocultas y reflexiones íntimas, que hacen aflorar, sutilmente (a veces no tan sutilmente) la visión individual de la “vida” que cada uno tiene.

 Surgen matices, debates, dudas, de lo que en planteamiento puramente teórico es “perfecto”.

Ante esta situación, nos encontramos los “consultores”, en una posición que puede oscilar entre:

a) Gurus “iluminados” de los planteamientos de “paz y amor”.

b) Seres depravados que aconsejan – imponen como “gestionar a las personas”.

 Planteada esta ¿caricatura? de unos sobre otros, me planteo y os planteo.

¿EXISTE ESTE PLANTEAMIENTO O TODO ES FRUTO DE MI IMAGINACIÓN?

Si solo es fruto de mi imaginación, es solo mi problema. Procuraré curarme.

Si existe, propongo como plantearnos la eliminación de caricaturas y equilibrarnos.

¿ESTAMOS FLOTANDO EN EL GLOBO O METIDOS EN EL BARRO?

Si consideráis que no hay globo, ni barro, es solo mi problema. Procurare curarme.

Si consideráis que hay barro y globo, propongo plantearnos como actuar desde dicho barro y tener el globo dispuesto para subir y volver a bajar, subir y volver a bajar…

¿HAY BUENOS SUFRIENDO Y MALOS CONSPIRANDO O TODO ES UNA EXTRAÑA MEZCLA QUE DEBEMOS ANALIZAR PARA ACTUAR?

 Yo estoy de acuerdo con la frase de la fantástica Mae West:

“Cuando soy buena, soy muy buena. Cuando soy mala soy mejor”.

Un saludo a todos: GABI.”

Ante estas dificultades para unir lo personal con lo grupal en el que cada uno de estos dos aspectos debe tener su sitio propio, Gabi se hace una pregunta más, pretendiendo destacar los perfiles del objeto, que en esta espesa niebla, tantas veces paraliza nuestras elecciones (personales y grupales):

 ”¿HAY BUENOS SUFRIENDO Y MALOS CONSPIRANDO O TODO ES UNA EXTRAÑA MEZCLA QUE DEBEMOS ANALIZAR PARA ACTUAR?”

Me quedo con que debemos analizar y hago énfasis en el plural.

Por supuesto, también con la frase de Mae West, pero con todo el lote.

Abrazos

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Kontzeptu batzuen inguruan aritu ginen goiz osoan: komunikazioa, koordinazioa, entzutea, konfiantza… Nahikoa lan saio bakar baterako baina gogotsu eta alai egin genuen.

Talde-lana eginez kooperazioaren garrantzia ikasi genuen (eginez ikasi). Elkarrekin eta ondo koordinatuak gauza ikaragarriak ateratzen dira, aurreko usteak gaindituz eta denbora gutxi erabiliz.

Gero “entzute” kontzeptuaren gainean hausnasketa egiteari, eta baita praktirari ere, ekin genion. Ideia anitz atera ziren galdera hauen ildotik:

-          Zer irabazten dut nik gehiago eta hobeto entzuten dudanean?

-          Zer irabazten du besteak entzuten dudanean?

-          Zer irabazten dugu talde gisa beroa gehiago eta hobeto entzuten dugunean?

-          Zerk eragozten digu bezeroa gehiago eta hobeto entzutea?

Azkenik, jolasaren bitartez, konfiantzaren inguruan aritu ginen. Jolasak lagundu zigun besteengan konfiantza izateko zer baldintzak bete behar diren miatzeko.

Kontzeptu potoak jorratu genituen. Aberastasuna, proiektuarekiko konpromisoa eta, batzuetan, desadostasuna ere agerian geratu ziren. Saioak ez zuen inork axolagabe utzi eta jalkina egingo du.

Nahasmen puntu batekin amaitu genuen goiza baina baita jakinminez beterik eta 3. saioa gozatzeko irrikan.

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observador: Txema Aizpurua

Con mucho interés y motivación, las personas de BARRIKA BARRI, inician la 3ª sesión Premieberri.

Daniel Ortega, durante el repaso de la sesión anterior, aprovecha para proponer al equipo ampliar a todas las personas de la residencia el “Mercado de Conocimiento”. Idea que es bien acogida y que creo es una buena manera de transmitir al colectivo, una parte de lo que el equipo ha estado haciendo durante estas tres reuniones.

También interroga al grupo si el resto de las personas les pregunta qué hacen en esas reuniones. Surge la idea de que cada una de las personas que están en el equipo, reúnan y cuenten a sus próximos qué es lo que están haciendo y para qué es lo que están haciendo.

 Hoy se trata de: PROYECTO→ COMPROMISO → ACCIÓN

 Proyectos de la empresa, proyectos colectivos y para tod=s. Ello supone, primero, debatir sobre los proyectos que han salido durante las sesiones y, segundo, elegir los proyectos que más interesen a la marcha de la organización, y los que más interesen a las personas. Este maridaje requiere mucho trabajo de cocina y muchas conversaciones; en ellas, destacar la importancia del consultor.

 Las preguntas que plantea Premieberri son pertinentes:

— ¿Qué es un problema?

— ¿Qué es un reto?

— ¿Qué nos impulsa en este-(os) proyectos?

— ¿Qué nos frena en estos proyectos?

Y el compromiso más importante: Qué voy a hacer yo para que este proyecto que se acerca a la VISIÓN salga.

 En este desarrollo, hay algo en lo que Ane Agirre siempre insiste mucho: este algo es celebrar. ¿Celebrar qué? Celebrar los éxitos, claro está, pero también celebrar lo que tal vez nunca se ha celebrado y también celebrar aquello que me gustaría celebrar… Y para que no se olvide, hay que escribir qué logro y en qué fecha..

 Desde mi lugar de observador, un trabajo bien hecho en el que las personas participantes han producido muchas ideas y desarrollado muchos conceptos, es decir, hay materia para madurar.

¡Enhorabuena a tod=s!

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En esta segunda jornada, en la que algunas personas consultoras ya traían en sus espaldas la experiencia de haber hecho en una empresa sesiones del taller de reflexión inicial, hemos empezado la sesión compartiendo sus vivencias. Preguntando a las personas que traían a la sesión.

El taller de reflexión inicial, pistoletazo de salida de premieberri, consta de tres jornadas con personas de la empresa que representen a todas las áreas. Si la empresa es pequeña, lo ideal es que participasen todas las personas en su totalidad. Y estas sesiones son dinamizadas por una persona consultora y observadas por, al menos, otra persona consultora más.

Hemos discutido sobre el rol de la persona consultora en estas sesiones, sobre qué conceptos provocan rechazo en algunas personas, sobre qué términos de consultoria no facilitan el proceso o lo ayudan…

Nos hemos propuesto elaborar entre todos una especie de guía de objetivos concretos que son importantes alcanzar en las sesiones, que nos sirvan de recordatorio para no perdernos discutiendo detalles que no tienen mayor trascendencia, para que no perdamos el foco.

Hemos repasado las etapas de la primera sesión, y para visualizar una de las dinámicas, nos hemos prestado las personas del servicio de innovación a hacer el ejercicio de reflexion sobre como nos vemos nosotros y como pensamos que nos perciben nuestros clientes:

Hemos visto como este ejercicio da grandes pistas sobre áreas de mejora a trabajar.

Tras repasar las etapas de la primera sesión Gabriel, Dani y Eva nos han contado sus experiencias respectivas en Asem, Barrika Barri y Topagunea.

Tras esto, hemos empezado a repasar la segunda sesión, en la que se trabaja la escucha, algo clave para conseguir una cultura participativa. ¿Cómo escuchamos? ¿Que significa para mi escuchar bien? ¿Que gano si escucho…?

¿Igual alguien sólo quiere ser escuchado? Antes de darle mi opinión, ¿le puedo preguntar si le interesa lo que opino? ¿Sé aceptar que me diga que no queire una opinión?

Las cuatro horas no dieron para más. El próximo día hablaremos de la visión de futuro que se trabaja en la segunda sesión. Y tendremos ya más experiencias empezadas para compartir.

Os seguiré contando.

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