confianza.

Y nos surgía de primeras la pregunta: pensando en el ámbito de la organización, cuando pensamos en relaciones de confianza, ¿qué ayuda a que se dé esta confianza? ¿Qué elementos la favorecen? De estas cuestiones compartimos las siguientes reflexiones:

• La confianza no es una cosa, es un estado.
• La confianza pasada no garantiza la confianza futura.
• ¿Cómo yo elijo mirar? ¿Cómo establezco mi relación de confianza?
• Ser generador de confianza o regenerador cuando se frustra.
• La confianza es algo parcial. Sé en que puedo confiar en cada persona.
• Algunas relaciones fallan porque la expectativa que pongo en la confianza es muy alta.
• ¿Qué es para mí lo contrario de confianza?
• En la medida que trate a las personas, así me tratarán ellas a mí.
• Las posibilidades de confianza llevan a posibilidades de ser más protagonistas; sólo va a poder darse si cambian las formas de trabajo, los roles.
• ¿Podemos cambiar a las personas? No ¿Podemos ver comportamientos diferentes en las personas? Sí.

Nos surgía otra reflexión: ¿Qué podemos hacer para mejorar los contextos para que se puedan dar relaciones de confianza? ¿Qué actitudes favorecen la confianza? Y nos salió:

• Mayor protagonismo de las personas.
• Comunicación fluida.
• Hacer participe a las personas del diseño de la forma de hacer las cosas.
• Transparencia.
• Reflexiones compartidas.
• Identificar retos y crear equipos para afrontarlos.
• Equidad salarial.
• Preguntar.
• Conectar con las emociones.
• Generar contextos en los que la pasión emerja.

La sesión no dio para más. Seguiremos con el dialogo, aunque sea virtual. Y nos volveremos a juntar en septiembre, después de las vacaciones.

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Seguro que en breve Saioa Leguinagoicoa nos regala una de sus estimulantes crónicas. Yo, por mi parte, quiero aportar algunas reflexiones que me suscita este tema.

Suelo contar una anécdota relacionado con mi apreciado Miguel Ayerbe. Nos dio un magistral curso de dos días en torno al liderazgo y cuando se acercaba el cierre del curso nos pregunto, no sin malicia, a ver con qué nos habíamos quedado. Viendo el repentino ataque de vergüenza que nos había dado a todos, nos resumió sus largas disertaciones en dos frases básicas: “Liderar es generar contextos de confianza y ello es función de la cantidad y calidad de las interacciones en los equipos y organizaciones”

Sencillo. Brillante. Para reflexionar.

Para tratar de entender con mayor profundidad el término “confianza” a mi me sirve pensar en cual es su contrario: la desconfianza, el control … A veces a las personas nos piden que apostemos por la confianza cómo si esto fuera algo así de simple. Y muchas veces antes necesitamos entender(nos) que nos pasa con la necesidad de querer tener todo controlado, desde dónde construimos nuestras relaciones con los demás, cuales son nuestros miedos, nuestros mecanismos de defensa.

Creo que a partir de esas reflexiones podremos, cada uno, entender que es lo que necesitamos para avanzar en la confianza en uno mismo, en los demás, en la vida, en lo que venga…

A nivel personal tener esa mayor conciencia de que es lo que nos pasa con la confianza, qué es lo que nos falta o nos sobra, nos puede ayudar a elegir la actitud desde la que queremos actuar.

Pasa que a nivel organizativo hace falta incluir reflexiones sobre cómo los contextos, los sistemas facilitan o impiden ese despliegue de la confianza y de la participación. A través de esta mirada podremos observar de qué maneras sanas podemos estimular que las relaciones entre las personas y los equipos se basen en la confianza… por libre elección.

En la reunión alguien pidió que entre todos elaborásemos un listado de propuestas para sembrar confianza en las organizaciones. Y Maite Darceles nos propuso recoger las sugerencias en dos columnas. Una que tuviese que ver con “Contextos/sistemas de trabajo” y otra referida a las “actitudes” que favorecen la confianza

El debate fue tan rico que apenas dio tiempo a empezar a recoger las primeras ideas. De lo dicho entresaco las siguientes:

A nivel contextual

Trabajar para fomentar el protagonismo de las personas y los equipos

Desplegar el poder para que cada persona tenga mayores ámbitos de decisión

Dar más valor a las actividades que cada persona realiza

Fomentar procesos de reflexión compartida

Apostar por la transparencia

Crear espacios de mayor comunicación

Identificar retos y crear equipos

Revisar la equidad del reparto salarial

Conectar el trabajo con las emociones y los intereses de cada persona

Poner a la gente en el lugar donde se sienta más motivada

A nivel actitudinal

Apertura

Coherencia

Generosidad

Perseverancia

Seguro que el debate sigue y se van recogiendo nuevas aportaciones

Una última reflexión que surgió en la sesión. Nuestra manera de observar, nuestros filtros mentales condicionan tanto la realidad que vemos (¿o será mejor decir, qué construimos?) que, en esto también, conviene empezar el proceso por analizar las gafas con las que vemos. No sea que pensemos que “los demás” no se implican, no participan y resulte que somos nosotros quienes no confiamos en ellos.

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Hemos empezado con una dinámica propuesta por Maite Darceles en la que escribíamos en un lado de una hoja las características de una conversación de calidad y en el otro lado, las de una conversación de no calidad.

Estas reflexiones nos han llevado a otras como:

• Hablamos de escucha, pero en el fondo todos pensamos que escuchamos bien
• A veces estamos más preocupados en lo que queremos decir que en lo que están diciendo otros; es difícil cuando escuchamos no pensar en lo que queremos responder, estamos casi más a la espera de que llegue nuestro turno para hablar que a otra cosa.
• La comunicación no solo es lo que se dice, si no también lo que no se dice.
• Para escuchar tenemos que mirar a los ojos y sentirlo, poner en el asador nuestras emociones
• Para tener una conversación hay que tener un objetivo claro que se quiere conseguir con esa conversación ¿Qué me pasa cuando alguien viene a conversar conmigo “sin un objetivo claro”? El objetivo realmente es claro, charlar conmigo, construir una relación ¿Eso me pone nerviosa?
• Decimos no juzgar, pero ¿somos capaces de no juzgar? ¿Es prejuzgar el decir esta persona me pega que es…? Los juicios están ahí y todas las personas los tenemos; no se trata de combatirlos sino de tomar conciencia de que están y saber que me están condicionando en mi conversación.
• ¿Cuanta importancia le damos a las conversaciones? ¿Somos conscientes de lo que ganamos o perdemos haciendo lo que hacemos?

Después hemos reflexionado sobre dónde ponemos el énfasis a la hora de conversar, donde tenemos las conversaciones y para qué, con que fin, dentro de nuestra organización.

Para ello, Maite nos ha propuesto usar la siguiente matriz:

 Dentro de las cosas que han surgido he de reconocer que me han encantado dos cosas que Alfredo de Iparbit ha comentado que tienen en su empresa: una campana para anunciar los éxitos y una sala que han bautizado como “confesionario” para poder hablar de sus malestares.

Y la pregunta es: ¿Que más cosas podemos hacer en nuestras organizaciones para favorecer la conversación? ¿qué puedo hacer yo para que mis conversaciones sean “de calidad”?

La próxima sesión será el 26 de junio mayo (perdón por la confusión que haya podido generar mi baile de fechas) en Lan Ekintza, y en principio hablaremos sobre la generación de confianza.

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Para ello, Maite nos ha planteado una serie de situaciones de miedo que pueden darse en la organización. Cada persona hemos elegido una de estas situaciones para contestar a las preguntas:

1. ¿Existe este miedo en mi organización?
2. ¿Te enteras de que existe? ¿lo percibes?
3. Si no lo percibes ¿cuáles son las causas? ¿Es por falta de comunicación?
4. ¿Podemos hacer algo para generar un ambiente de mayor confianza, donde seamos capaces de ser conscientes de esos miedos?

Han surgido muchos miedos:

• miedo a las consecuencias de permitir…
• miedo a las envidias
• miedo al conflicto
• miedo a perder el status quo
• miedo a perder la cuota de poder
• miedo a perder el control
• miedo a dar confianza
• miedo a dejar que la otra persona haga las cosas a su manera, distinta de la tuya
• miedo a no ser reconocidos
• miedo a reconocer y crear agravios comparativos
• miedo a hablar, a comunicarnos
• miedo a que nos roben “nuestras” ideas
• miedo a que se vayan las personas de mi organización
• miedo…

¿Qué es lo que me pasa con el miedo? ¿Por qué siento miedo? El miedo es la sensación de angustia que se produce ante la percepción de una amenaza.  ¿Soy consciente de los miedos de las personas de mi organización? A veces sí, pero ando tan acelerada que ”no tengo tiempo” de hablar con ellas de sus miedos. Y si me dicen que tiene miedo, ¿qué hago?

A veces el problema del miedo es afrontarlo, sabiendo que muchas veces esto es doloroso. Muchas veces usamos la táctica del avestruz, haciendo como que no lo vemos, como que si no hablamos de los miedos es que no existen. Y esto es legitimo ¿por qué no?, pero siendo conscientes de que lo hacemos.

¿Tenemos miedo a  generar tiempo para las conversaciones? Pero ¿como son nuestras conversaciones? Nefastas, porque vamos tan deprisa que no tenemos ni tiempo para hablar; en vez de acercarnos, nos alejamos… ¿No deberíamos tratar de insertar en nuestras dinámicas de trabajo la comunicación, para que puedan aflorar esos miedos, esas emociones?

Como dice Norberto Levy, el miedo solo es una señal que indica que existe una desproporción entre la magnitud de la amenaza a la que nos enfrentamos y los recursos que tenemos para resolverla. El miedo solo nos indica que existe un problema, por lo tanto el error que comentemos es convertirlo en el problema mismo, lo que en realidad es una señal que indica la existencia de un problema y que  hay posibilidad de solucionarlo. ¿Cómo usarlo como un elemento de apoyo para gestionar la realidad?

Os dejo el video de Norberto (son unos 9 minutos, pero merece la pena) por si os ha despertado curiosidad.

La próxima reunión, el 14 de abril en lan ekintza.

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El libro habla de cinco culturas. Cada una de ellas lleva asociados unos determinados valores.

El objetivo es transformarse en una organización regida por valores, en una “organización de principios”. Para ello, debemos señalar aquellos valores con los que nos sintamos más a gusto ya que los valores nos conceden el sentido de identidad.

En función de los valores elegidos nos encontraríamos en un tipo de cultura o en un mix de ciertas culturas.

En el debate surgió la necesidad del sentido de pertenencia a la organización, la necesidad de implicación por parte de las personas, confiar en las personas…

Llegamos a la conclusión de que los valores no pueden ser impuestos por la organización y que éstos deberán ir variando a lo largo del tiempo al igual que las personas vamos evolucionando en nuestras vidas, añadiendo, sustituyendo, modificando…

Las conversaciones nos llevaron a la necesidad de que el lugar de trabajo sea un entorno agradable. – Nos pasamos más de ocho horas al día en el trabajo (1/3 de nuestras vidas) que menos que lo pasemos a gusto. En casa tenemos fotos de nuestras familias, ¿por qué no en nuestras organizaciones?- argumentó Oscar.

La pregunta me hizo reflexionar, ¿No la tengo porque no quiero compartir mi vida con mis compañeros? ¿Tengo que hacerlo?

De primeras, como no tengo foto de mi niña en mi escritorio os la presento: Se llama Maddi y es del athletic.

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¿Cuál es el fin de la empresa? Y
¿Cuál el de las personas que componen la empresa?

A pesar de lo sugerente de la propuesta hubo poco quórum aunque, como siempre, mucho debate.

Empezamos constatando (alucinando) que en la Universidad se sigue explicando que el objetivo de las organizaciones es maximizar el beneficio para el accionista. Aparte de lo “trasnochado” de esa expresión nos parece que con esas formulaciones poco espacio queda para que la ilusión, el compromiso con la sociedad o la apuesta por futuros con más posibilidades se produzcan. Es sin duda una propuesta que , cómo se ha constatado recientemente, apuesta por el cortoplacismo y que amputa muchas capacidades que no se vinculen “directamente” con la vara de medir por excelencia: el resultado económico.

Obviamente tener resultados es fundamental, pues es condición de supervivencia económica, pero ¿ello lo convierte en el fin de una organización?. Desde luego quien así lo afirma deja entrever con nitidez su cosmovisión.

En algún momento de la sesión se hizo la analogía con el comer. ¿Diríamos que el fin de una persona es comer? (Evidentemente como no comamos nos morimos).

Otra pregunta que nos hicimos fue la siguiente: ¿Cuándo decimos que “La empresa tiene el fin X”, ¿a quien nos referimos? ¿a la propiedad, a la dirección, a las personas…?

De ahí saltamos a la reflexión de cómo buscar espacios para fomentar la participación genuina de las personas que conforman los proyectos, qué “palancas” pueden apoyar esos procesos, cómo afrontar los miedos que ineludiblemente aparecen?. En el tema de los miedos hablamos de aceptarlos y afrontarlos para que no nos limiten, no nos condicionen (¿o sería mejor decir no nos aten?)

Hablamos de la importancia de gestionar la diversidad, de crear nuevos hábitos para que entre aire fresco a las organizaciones y se puedan empezar a dar otro tipo de conversaciones y de relaciones dentro de la empresa.

Surgió la cuestión de cómo sembrar CONFIANZA, de soltar la pretensión de querer tenerlo todo controlado (¿atado?).

Constatamos que muchas veces decimos que fomentamos la participación cuando en realidad solo queremos que los equipos hagan lo que la dirección considera oportuno.

De ahí avanzamos hacia la reflexión de que las personas somos únicas, somos una incógnita y que las emociones que sentimos nos influyen decisivamente en nuestro pensar y hacer.

En un tono más personal comentamos que lo que nos “pone” es hacer cosas que consideremos tienen sentido, son útiles (socialmente), nos reta, nos gustan… Y en ese sentido la bondad de convertir el tiempo profesional en un tiempo lleno de vida.

Identificamos cómo fundamental la de ser conscientes de las claves con las que interpretamos la realidad y la capacidad de darnos cuenta de lo que pasa y de lo que nos pasa, de fijarnos en qué gastamos nuestra energía.

Constatamos que no hay garantías de lo que va a pasar y que a veces nuestras buenas intenciones pueden ser un peso que lastre el proceso al no permitir que las cosas discurran de manera más fluida. ¿Cómo posibilitamos el crecimiento y maduración de las personas y los equipos?

Se comentó también el papel de la consultoría. Por una parte como un apoyo y por otra cómo una especie de búsqueda externa de una respuesta que sin duda es interna.

En fin, más allá del rico debate lo nutritivo de la la sesión fue la pasión que emanaba de cada comentario. Y es que cuando lo que uno dice surge de lo que está viviendo, la intensidad está garantizada.

Para mi fue un lujo participar en esa sesión.

Nos convocamos para el próximo día 10 de marzo a las 9h en el Departamento de Promoción Económica para abordar esta inquietante pregunta:

¿Qué maneras sanas podemos encontrar para afrontar los miedos que sentimos?

Esa será otra historia

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Surgieron muchas cuestiones, muchas preguntas, muchas reflexiones… Intentaré en estas líneas recoger algunas de las ideas que  debatimos, aunque no será fácil resumirlas, seguro que me dejo parte en el tintero, que os animo a comentar.

Para empezar el debate Alberto nos plantea el caso de una empresa que, ante una situación de descontento y malestar entre las personas, decide hacer un proceso para definir la estrategia de gestión de personas.

¿Cómo se abordan los problemas dentro de una organización?:

• Identificar el problema
• La dirección busca los diferentes modelos que hay en el mercado para solucionar el problema y elige el más conveniente.
• Lo traslada a las personas de la organización, dando un espacio temporal para recibir sus aportaciones.
• Se ponen los recursos, se busca una persona responsable y se contrata a una persona experta externa.

¿Es esto un modelo participativo? ¿Es participar poder opinar sobre lo decidido? ¿Qué define un modelo participativo?

¿Tendemos a hacer planteamientos lógicos y racionales para resolver aspectos no racionales? Cada ser individual tiene sus emociones, su vida; en las relaciones humanas no hay lógica. “Cuando tengas que resolver algo que tu lógica no sabe, recurre a la emoción”.

¿Cómo se plantea una reflexión estratégica en una organización?

• Gerencia desarrolla un plan estratégico
• Gerencia con el 50% de las personas hacen la reflexión estratégica: ¿participación real? ¿Maquillaje de la participación? ¿Es un primer paso? ¿Es una incongruencia seleccionar quien puede participar?
• Participación del 100% de las personas en la reflexión estratégica: ¿en lo que les compete a cada persona o en toda la dimensión? ¿qué supone? ¿que riesgos corremos?
  

¿Existe una conciencia real de la realidad que nos rodea? ¿Cuánto tiempo le dedicamos a las personas? Además de las individualidades de cada uno, hay que conocer la colectividad. Para conocer a las personas no hay que entrar en la vida privada de las mismas y ese es el primer error del que se parte.

Objetivo común: ¿hay un objetivo definido superior a la individualidad al que nos adherimos o hay un objetivo que se construye por interrelación de las personas? Ser coparticipe en la definición de un proyecto que se construye a medida que se avanza vs. ser participe de un proyecto explicitado.

¿Cómo sería la gráfica del estado anímico de una organización? ¿Coincidiría con el de ventas?

Como no fueron pocas las preguntas que nos surgieron, de regalo, nos llevamos una reflexión para la próxima reunión: ¿Cuál es el fin de mi empresa? ¿y el de las personas que la forman?

Próxima reunión: el año que viene.

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Esta vez la excusa del encuentro ha sido la frase “cómo avanzar hacia formas de trabajo que propicien que las personas despleguemos de manera creciente nuestro conocimiento”. Lo cierto es que en el momento en que leí la convocatoria la sentencia me pareció demasiado redonda, incluso artificiosa (para alguien que no está acostumbrado a relacionarse en este tipo de foros). Pensé yo: “ay dios mío… a ver cómo abordamos esto…” y ha resultado que palabras que nos parecen grandilocuentes pueden tocar tierra.

Para ayudarnos a ello, Maite Darceles de “hobest” nos ha introducido en una experiencia vivida en una pequeña organización, de algo más de veinte personas, dedicada al servicio de asistencia técnica de máquina herramienta. Para esta empresa la capacitación de las personas resulta ser un factor clave de competitividad derivado del tipo de servicio que ofrecen: cuando a un cliente se le estropea una máquina, un técnico se acerca para dar una solución al problema y es ese técnico, en ese momento, el que tiene autonomía y responsabilidad plena para llevar adelante su cometido.

El problema se evidencia cuando las diferentes personas de la organización demuestran un nivel de capacitación diverso, como no puede ser de otra manera, y surge la necesidad de involucrarlos en un proceso de crecimiento en conocimiento para ellos mismos y para la empresa.

Nos cuenta Maite que la intervención en esta organización con objeto de dinamizar la autonomía y la autogestión de las personas, exige la existencia de una persona que asuma el rol para que “algo ocurra”. Es necesario un seguimiento personalizado de cada caso porque cada persona es diferente, con su ritmo, su carácter, su personalidad. Hay que propiciar estas conversaciones con las personas de forma que puedan reflexionar sobre esas cuestiones que son importantes.

Siguiendo con el enfoque de la “capacitación”, absolutamente relacionado con el despliegue del conocimiento de las personas, Maite relata que identificaron tres aspectos clave: la base teórica o formación previa, la experiencia acumulada y la aportación de otros compañeros en el “compartir experiencias”.

Lo cierto es que esta fórmula de introducir un tema mediante una experiencia es ciertamente placentera y hace surgir de forma muy natural el diálogo. Enseguida ha surgido el debate y se nota que las personas que participan en el foro ya cuentan con la complicidad de sesiones previas.

Continuando con la capacitación, más en concreto con la formación, se plantea el tema de la iniciativa (¿de la persona o de la organización?) ante lo cual inevitablemente se salta a la importancia del “reto”.

Siguen las conversaciones en torno al desarrollo de las capacidades de las personas, el desarrollo de la carrera profesional dentro de las organizaciones: en la grandes y… ¿en las pequeñas?.

En todo caso, el centro del debate siguen siendo las personas pero parece que hablar de esto no debe de ser tan habitual fuera de nuestro entorno (geográfico). ¿Vamos por delante?, a ver si nos lo vamos a creer…

Hablamos de la crisis y del nuevo paradigma y de repente el discurso se hace más trascedental: ¿quién debe propiciar la ruptura, la revolución?, ¿cuál debe ser nuestro papel? y ¿cómo debe ser la intervención?, ¿de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba?. Muchas preguntas…, al final el foro es un punto de encuentro donde se propicia la aparición de todas estas inquietudes y muchas más. El tema, la frase del inicio era sólo una excusa.

Llegados a este punto los participantes del foro sentimos la necesidad de plantearnos también nuestros retos: podemos invitar al foro a personas que conozcamos que tengan interés en estos temas. Nos sentimos privilegiados de tener esta oportunidad que hay que aprovechar.

Para cerrar la sesión decidimos poner en común temas de interés a desarrollar en siguientes encuentros, hilos conductores que sirvan de excusa pero que enganchen para atraer a los participantes. Y caminando un poco más nos comprometemos a que, alternativamente, los componentes del foro trabajemos una elaboración previa del tema a tratar que arrastre al resto.

Apuntamos varios argumentos y decidimos empezar  intentando contestar algunas preguntas: ¿qué es el foro?, ¿qué queremos difundir? y ¿a quién?.

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En paralelo se están celebrando otras sesiones en Lea Artibai. Así mismo queremos, a la vuelta del verano, impulsar dos nuevos foros comarcales a lo largo de Bizkaia. Ya llevamos adelantadas una serie de gestiones de las que os informaremos cuando se concreten definitvamente.

El objeto de esta entrada es una solicitud que me hizo Nekane Arostegi, de Lan Ekintza, de integrar en un único post las distintas crónicas de las sesiones que hemos ido celebrando. Así que si hago un repaso rápido de esta nuestra fecunda historia reciente, destacaría los siguientes documentos:

Un escrito elaborado por Alfonso Vazquez en el que se justificaban los motivos de esta intervención. (Link a dicho documento)

Primera crónica del 25 de abril de 2008

Segunda: 8 de mayo de 2008

Tercera: 18 de junio de 2008

Cuarta: 9 de octubre de 2008

Quinta: 18 de noviembre de 2008

Sexta: 28 de Enero de 2009

Séptima: 9 de marzo de 2009

Octava: 23 de abril de 2009 (conjunto con Lea Artibai)

Novena: 11 de junio de 2009

Y hasta aquí hemos llegado, de momento. Seguiremos debatiendo, compartiendo y aprendiendo. Como decía Machado: “se hace camino al andar”

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En esta ocasión, la jornada se celebró en Bilbao, en las instalaciones de Lan Ekintza. Como buenos anfitriones, nos agasajaron con un desayuno de lujo que nos dio la energía para entablar un debate muy dinámico y lleno de palabras profundas, sobre las que debemos reflexionar.

Maite nos puso el contexto para el debate hablando sobre el cambio que estamos viviendo en la sociedad actual, la velocidad con  la que este se produce, la imposibilidad de hacer predicciones y por ende la tan tranquilizadora planificación.

- Vivimos en un entorno de incertidumbre, de preocupación donde las formas de hacer que hasta ahora nos servían son poco fructíferas. Por ello, debemos dotar al proceso de una mayor flexibilidad, mayor apertura. Esto implica dotar a las personas de las organizaciones de una mayor capacidad de decisión y así, mantenernos en la acción continuamente. -argumentó Maite.

Al oír sus palabras surgieron multitud de interrogantes: ¿Cómo lo desarrollamos? ¿Cómo implicar a las personas? ¿Qué nueva estructura debo crear?

Estas preguntas son reflejo del modelo imperante donde todo lo queremos tener bajo control y discretizado.

La nueva propuesta pasa por un cambio de actitud en cada una de nosotras. Sólo una misma puede provocar ese cambio en sí misma. No puede ser impuesto. Lo debemos activar desde el deseo en un contexto de libertad, de cooperación entre las personas que integramos la organización.

La palanca de cambio para que este nuevo movimiento vaya surgiendo es la modificación del sistema de relaciones hacia la autogestión. Para ello, el poder debe ser distribuido, se debe quitar presión, minorizar los miedos, dejar que nos equivoquemos ya que sólo desde el autoaprendizaje lograremos tomar consciencia del valor de nuestras capacidades.

 La verdad es que la limitación del tiempo dejo un montón de interrogantes en el aire que seguramente iremos abordando en las posteriores sesiones.

A modo de reflexión interna,  el sentido de pertenencia lo percibo más allá de la organización, ya que pasa por la pertenencia al equipo de trabajo, la confianza y las relaciones entre las personas del mismo. Así mismo, la ilusión por el trabajo que desempeño implica reconocimiento y la posibilidad de desarrollo personal. Lo que yo llamo sentirme útil…

Bueno, seguro que cada persona como diversas que somos, buscamos diferentes metas pero lo esencial es que nos busquemos a nosotras mismas para poder emprender el viaje con la mochila cargada de víveres.

Las fotos se las tengo que agradecer a  βэαтriz

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