¿QUÉ ES PREMIE? y ¿PARA QUÉ BILGUNE?

¿QUÉ ES PREMIE?-

El hecho de que Premie tenga 17 años (nace en 1.995), nos lleva a tener que hablar de sus orígenes, del por qué de su nacimiento y de las razones por las que se mantiene desde ese tiempo. En culturas de nuestro entorno, se valora mucho la antigüedad de sus instituciones y sería deseable para nosotros, que aquí de hiciera lo mismo con nuestros programas, de modo que sirvieran de referencia para las empresas a las que nos dirigimos.

  (Figura 1)

Voy a contar lo que es Premie y lo haré teniendo en cuenta 4 ejes.

  1.  Por qué nació ese año y qué se pretendía con ello: la filosofía en que se sustenta (esto hace al por qué).
  2. Lo que se quiere lograr con Premie y a donde llegar (esto hace al para qué).
  3. Cómo lo hace Premie. Esto hace referencia al modelo.
  4. ¿Por qué se ha mantenido durante este tiempo? ¿hacia dónde ir?

 1.- La pregunta del por qué, hace a la causalidad, al origen, a la percepción de un problema detectado que se pretende resolver. Premie nace en la crisis de 1.992-95. Desconozco los datos precisos del nacimiento de Premie, pero hasta donde lo conozco, Premie nace, desde el Dpto., como una respuesta a la necesidad observada de ofrecer a las pequeñas empresas de Bizkaia de un sistema de gestión que mejorara su competitividad: se optó por el modelo EFQM como el modelo deseable.

Ya se sabía en ese tiempo que muchas de las pequeñas empresas de Bizkaia no disponían de una metodología que informara a la propia empresa de cuál era el estado de sus cuentas, de cómo era su relación con los clientes y con sus proveedores, del estado de sus finanzas, de sus procesos y, sobre todo, de cuál era su estrategia, en el caso de que la hubiera. Podemos decir en teoría, que había empresas que desconocían casi todo de sí mismas en lo que hace a la gestión, aunque en la práctica llevaran una gestión de supervivencia. Una gestión al día que no permitía hacer previsiones más allá de un tiempo: el tiempo de cada venta o de cada acción a corto plazo. La filosofía que sustentaba la oferta de Premie, a grandes rasgos, era y es:

  • Apostar por una cultura centrada en el cliente: de sus problemas, necesidades y expectativas, para proporcionarle soluciones de máximo valor.
  • Un estilo de dirección que favorezca la comunicación, integración, participación y autonomía de las personas en la empresa.
  • La toma de decisiones con base en hechos y datos.
  • La definición de indicadores que midan los resultados en clientes, personas de la empresa, seguridad e impacto ambiental.
  • El compromiso y la implicación de la gerencia y de las personas de la organización en este proyecto.
  • Poder hacer previsiones de futuro: plan estratégico.

Y así, la idea global que animaba este movimiento era que las empresas fueran más competitivas, que crecieran en volumen de negocio, que se abrieran a nuevas posibilidades, que crecieran en su capacidad de desempeño, y todos los etcs., que se quieran contemplar.

2.- La pregunta del para qué hace referencia a la finalidad. Un programa de gestión tiene una finalidad en sí mismo que es:

Que las empresas aprendan a gestionarse (ver formatos).  Puede parecer que aprender va de suyo, pero no es así. Una de las constantes que hemos visto en estas empresas pequeñas es que eran pocas las que llevaban “sus cuentas”. La mayoría, en lo económico sobre todo, lo contrataban a alguna asesoría externa que se encargaba de todo.

Esto es siempre un error. Uno de los primeros actos de la/el consultor/a es hacer que la gerencia sea dueña de todos sus procesos. Pero no sólo en lo económico, sino que en todos los demás aspectos de la gestión entendemos que es la gerencia quien tiene que hacerse cargo de la totalidad de la empresa y eso es lo que promovemos con el programa Premie.

Posteriormente, fueron las empresas que implantaron Premie quienes nos solicitaron un reconocimiento oficial de su mejora en la gestión para hacerlo valer en el exterior con clientes, proveedores, el mercado… Por ello, y a su petición, desde el Dpto., se promovió una auditoria que validara su implantación del programa y se reconoció con el correspondiente diploma, con una duración tres años renovable a petición de la empresa.

3.- ¿Cómo lo hace Premie? El modelo dispone de una carpeta ordenada de modo temporal y por módulos: Liderazgo, Personas, Recursos, Procesos, Planificación y Resultados.

Cada uno de estos módulos se divide a su vez en formatos y acciones, que son los que la empresa debe ir completando con la orientación de la persona consultora (+/- unas 100 horas de consultoría) y que dará lugar al aprendizaje de cómo se hace y, posteriormente, a la creación del Manual de gestión. El Manual de gestión es lo que la empresa debe completar una vez acabada la Implantación Premie (+/- unos 15 meses) y es el resumen de lo que la empresa hace y debe de hacer para manejar con conocimiento su empresa.

En la carpeta Premie se define cuales son los campos donde actúa Premie. Premie ordena el modo en que se hace y esto es ya, como principio, una manera de organizar la empresa. También organiza los tiempos de dedicación a cada formato.

En la puesta en marcha de Premie hay al menos 4 elementos claves que intervienen y que hay que tener en cuenta.

  • Persona consultora
  • Organización / Empresa
  • Departamento
  • Entorno

 

 (Figura 2)

Sobre la persona consultora: (hay un pequeño borrador en que escribí “SOBRE EL LUGAR QUE OCUPA EL/LA CONSULTOR EN LAS ORGANIZACIONES y que si alguien quiere debatir sobre él, se lo puedo pasar)

  • Las personas consultoras son nuestros aliados en los programas. Son ellos quienes mejor conocen el tejido empresarial de nuestro territorio y quienes hacen, año a año, un recorrido por ellos: alimentan este y otros programas para empresas.
  • Desde esta forma de valorarlos, es desde donde tenemos que establecer la relación con los/las consultores. Hemos de conseguir que la relación Departamento y las personas consultoras esté llena de valor para ambas partes.
  • La vida de los/las consultores es más que el programa Premie, del mismo modo que también el Departamento es mucho más que los programas que promociona.
  • Nos interesa tener consultores que conozcan su oficio, del mismo modo que a ellos les interesa mantener una formación que mejore su profesionalidad.
  •  Y, por último, esta relación, que enriquece a ambas partes, debe aproximarse lo más posible a una relación interpares, donde el respeto al saber-hacer de cada parte es un principio básico.

Sobre la Organización / Empresa: Normalmente, las empresas acuden al programa a través de los consultores y eso quiere decir que nosotros no intervenimos en la venta ni en cómo se hace la venta.

  • En este punto dependemos totalmente de las personas consultoras y, como señalo en el grafico de la figura 2, compartimos el espacio de  la intersección de los tres círculos.
  • Nuestra intención es ser un interlocutor más con las empresas. Cuando lo conseguimos, logramos un colaborador que participa en presentaciones, da testimonio de sus implantaciones y se propone como ejemplo para terceros.
  • La experiencia de estas empresas las recogemos en lo que llamamos “Buenas prácticas” y están a la vista de otras empresas.
  • Sucede también, que empresas que han tomado contacto con el Dpto. a través de Premie, acuden posteriormente a otros programas de Dpto.
  • En muchas ocasiones, la relación Dpto ↔ empresa se hace duradera en el tiempo, incluso en ocasiones en que la empresa se “escapa” de nuestro ámbito por diversas causas (preferentemente por crecimiento en el nº de empleados).
  • En nuestra idea siempre está mantener la relación con las empresas para futuras colaboraciones.

Sobre el Departamento de Promoción Económica: El Departamento y más directamente los Servicios, son los que llevan la relación directa con las empresas, pero todo aquello que sucede en ese entorno es de interés para el Departamento (representado en la figura 2 como Diputación); volveremos sobre ello.

  • El Departamento es también más que los programas de los que hablo pero también está en ellos.
  • Pienso que todo Departamento de Promoción Económica debe tener al menos un programa de gestión para las empresas.

Sobre el entorno: Este es el aspecto más complejo de manejar. No basta con comprenderlo, condición necesaria pero no suficiente. Para actuar sobre él, hay que tener poder.

  • Sobre el poder – para decir mejor, sobre los diferentes tipos de poder – se puede hablar demasiado tiempo. Aquí hablaré sólo de un tipo de poder.
  • El verdadero poder es el poder de crear contextos político-sociales para que las cosas puedan suceder. Y si se quiere tener poder de verdad, una vez creado y mantenido el contexto, hay que entregarlo a la población y no retenerlo en uno mismo para no perpetuarse, que no es más que una forma de perversión en el sentido original del término.
  • Tener poder es tener un sitio en el mercado y capacidad para arrastrar, a terceros.
  • Tener poder es tener la capacidad (financiera, política, PIB, nº de habitantes, población preparada y con ganas, producto, etc., etc., etc.).
  • Todas estas capacidades son importantes según en qué momentos y, alguna, en todo momento.
  • La que siempre es importante es la capacidad política. País que no la tenga o no la haga valer entre (¿ante? => véanse todas las preposiciones) sus iguales (?), no será más que un comparsa en ese foro.
  • Soñar con lo que no se tiene puede convertirse en una pesadilla, así que no conviene. Por eso debemos actuar con lo que tenemos, desde dentro. Los actos que desde cada lugar se puedan hacer, tienen que ir orientados a conseguir poder para repartirlo entre las personas.
  • Conviene, y es importante, comprender el poder y situarse bien en relación a él. Es como la lluvia si no estás en buen lugar, no te moja: es muy importante que te moje.

4.- ¿Por qué se mantiene desde hace 17 años? ¿Hacia dónde ir?

Lo haré de manera telegráfica aunque como todo en Premie, da para mucha literatura.

  • Porque responde a una necesidad manifiesta.
  • Porque si fuera una necesidad latente, se hace manifiesta en cuanto las empresas lo ven.
  • Muchas de las empresas están desengañadas de haber hecho extensas formaciones que prometen el éxito y que al final no son más que un bluf y menos dinero en caja.
  • Porque crea un conocimiento en donde las partes tienen que ver con el todo.
  • Porque ese conocimiento está articulado y es coherente.
  • Con Premie aprenden:
    • Aprenden a ser ellos los protagonistas de su propio negocio.
    • Les da herramientas para comprender sus propias acciones.
    • Comprender es reducir el stress, algo de lo que toda la organización sale beneficiada.
    • Pueden pensar en su pasado y pueden pensar en su futuro.
    • El futuro: siempre incierto y en movimiento.
      •  Sobre todo si no sabes lo que quieres.
      • Si no sabes lo que quieres, no sabes quién eres.

SOBRE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN. => GENERALIDADES

En cuanto a los diversos sistemas de gestión que existen en el mercado, el Dpto. eligió en su día el modelo EFQM, del que se desprende Premie: fue una buena elección. Ahora bien, todo sistema de gestión tiende a replicarse y a funcionar correctamente siempre que el entorno en donde se aplica permanezca invariable (o poco modificado).

Sirve en cuanto que siempre es una fuente de datos que habla de la realidad del entorno. Si es esa realidad la que cambia, ¿qué estamos midiendo?

Sin embargo, el que esto pase, no desautoriza al modelo de gestión ni al conocimiento que él incorpora porque cualquier actividad humana, incluidas las lúdicas, tienen que ser, y de hecho son, gestionadas. Así pues, para toda empresa debe haber un modelo de gestión y si es Premie, mejor.

Este gráfico que ahora presento es diferente del anterior, esto que os presento es un nudo Borromeo, que tiene algunas particularidades curiosas que ahora no vienen al caso.

 

Figura 3

Por entrar rápido. El entorno ha cambiado. No es ya un futuro en movimiento, es ya un presente en permanente mutación. Ya no es el cuadrado perfecto y cerrado-protector de la figura 2 desde donde occidente ofertaba sus productos a los otros mundos.

Nadie sabe en qué se va a transformar esta hidra de 7 cabezas, pero consecuentemente, esa transformación exige la transformación de los elementos que conforman el entorno: la empresa debe conformarse-deformarse ante la nueva situación, al igual que las consultorías y al igual que la Diputación (las instituciones).

¿Tal vez así?

 

Esta transformación necesaria tiene que venir desde la innovación, pero no basta con que sea una innovación tecnológica, debe ser una innovación que abarque todos los campos y fundamentalmente, la innovación social: desde dentro del campo de la propia organización empresarial

Si pensamos que el mejor activo de las empresas son las personas que trabajan en ellas, tenemos que hacérselo saber a las personas y no sólo con palabras, sino con hechos.

Estos hechos pasan por crear contextos – el verdadero poder – donde sean las personas las que aporten sus ideas, su saber hacer su deseo de futuro, su conocimiento, etc., etc., para la sociedad (en el sentido más amplio) a la que pertenecen. La consecuencia lógica de todo esto es la negociación directa y el reparto de la riqueza creada y por crear, entre las personas que ahí se desempeñan.

Y algo que hace a la sociedad: que será muy duro abandonar las ideas de liderazgos personalistas, las iluminaciones mentales, la búsqueda de culpables,… ¿quién da más?

¿PARA QUÉ BILGUNE?

Porque bilgune incorpora aquello que marca la diferencia entre una buena gestión bien mecanizada y el desarrollo de la parte más productiva y diferenciadora de la empresa, esto es: las personas que la habitan.

Precisamente, es por la carencia referida en los sistemas de gestión y dado el cambio radical del entorno político y social mundial, por lo que nos planteamos desde el Servicio dar un paso más y ofrecer, desde nuestra experiencia y conocimiento, a las empresas de Bizkaia una forma de transitar hacia la “incorporación de las personas” en la gestion de las empresas. A este programa le hemos llamado bilgune por su significación y por lo que evoca de reunión, grupo, etc.

Es un programa que de hecho se conforma como una experiencia. El hecho de que se contemple como una experiencia no significa que no tenga su corpus teórico, que lo tiene. El programa es una entrada directa en la práctica sin descuidar la teoría.

Es la gerencia o la propiedad, quien debe aceptar esta nueva manera de gestionar la empresa, le creación de equipos, el reparto de los liderazgos, etc., y debe hacerlos valer en sus decisiones, en las que también participará él o ella.

Las personas deben ser informadas previamente y se les debe consultar si están de acuerdo en trabajar de esa manera, respetando que algunas lo rechacen.

La propiedad debe saber que la mejora en competitividad que logre la empresa trabajando de esta forma, se deberá en parte al impulso que las personas han puesto, y ello debe ser reconocido en el reparto económico en la parte que corresponda.

¿Cómo lo hace bilgune? La experiencia vuelve al principio. Incluso a las preguntas que nunca se hicieron quienes acudieron a trabajar en la empresa. Con ello se transmite la idea de que cada persona es diferente e individual (siempre lo han sido) y de que si se comprometen personalmente, es desde esa individualidad.

–          ¿Quién eres tú?

–          ¿Qué quieres?

–          ¿Por qué vienes a trabajar aquí?

–          ¿Quién eres tú en el grupo?

–          ¿Qué quieres del grupo?

–          ¿Por qué vienes a trabajar aquí con este grupo?

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–          ¿Quién eres tú en el equipo?

–          ¿Qué quieres del equipo?

–          ¿Por qué vienes a trabajar aquí con/en este equipo?

Para formarse como consultor bilgune hay que hacer una formación de 12 horas de trabajo teórico, más la obligada observación de un consultor ya homologado que implanta bilgune en una empresa.

Todas las prácticas posteriores, tienen que ver en cómo se constituyen los equipos, cómo se eligen los proyectos en la empresa y en cómo se van a desarrollar posteriormente (ver teoría).

Como puede verse, la idea es superar la pura repetición del sistema de gestión, que aporta información sobre lo que ya se hace y permite hacer previsiones sobre lo que se quiere hacer.

Saber gestionar permite abordar proyectos estratégicos – los que la empresa necesite – para encarar los retos futuros. Desde el conocimiento de un sistema de gestión suficiente como Premie, pueden abordarse con garantía suficiente, por ejemplo, los requerimientos en formación, inversión, nuevos mercados, tiempos de ejecución, etc., de los nuevos proyectos.

Es un campo nuevo, donde la adaptación y la creación son las llaves de los nuevos proyectos. Incluye necesariamente un cambio en el modo de relación dentro de la organización-empresa: se requiere el deseo manifiesto de las personas. Hasta entonces, lo que había era un deseo tácito (adj. Callado, que no se expresa formalmente, sino que se supone o sobreentiende).

bilgune aborda finalmente proyectos. Proyectos estratégicos para la empresa, elegidos-discutidos-hablados-valorados-liderados… por toda la organización. La persona consultora, está para ayudar a todas las personas en el desarrollo de estos proyectos.

Sobre bilgune, no hablaré mucho más pues se convertiría en literatura. Para hablar de ello, lo mejor es hablar de las experiencias ya iniciadas y, mejor, que sean las empresas quienes lo hagan.

Mikel Jaureguibeitia

One Response to “¿QUÉ ES PREMIE? y ¿PARA QUÉ BILGUNE?”

  1. […] Premie (y bilgune) escribió en su día el inolvidable Mikel Jaureguibeitia un brillante texto explicativo que sigo […]

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