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La estrategia es ser buscadoras de oportunidades: la experiencia de Hanna Instruments

Hoy hacemos un post a dos manos, entre Borja y yo.  A ver qué tal sale.

Hemos vuelto a invitar a nuestras amigas de Hanna Instruments a compartir su experiencia con nosotros/as. Ya estuvieron hace casi un año, con un grupo de empresas de Enkarterrialde (aquí el post).

No es cuestión de repetir todo lo que ellas nos contaron. En el post de la vez anterior está buena parte. Creo que es mejor rescatar lo esencial, lo verdaderamente emocionante de lo que nos contaron, y que ya señala Julen en su post.

Imaginaos dos mujeres (Miren Elexpuru y Miren Bengoetxea) jóvenes, con sonrisa permanente y un maravilloso aire de sencillez (ojo!! no confundir con simplicidad, que de eso no tienen un pelo) que nos van desgranando gota a gota las “cositas” que han ido haciendo en la empresa. Todas esas cositas parecen de puro sentido común, fáciles de hacer pero… ¡¡intentad hacerlas en vuestras organizaciones!!

Todo son pequeños proyectos. Cosas tan humildes como cambiar el formato de las reuniones para que no sean monólogos de la dirección, hacer campañas internas para que todas las personas conozcan mejor los productos que comercializan, incorporar la actitud de apertura y de trabajo en equipo como uno de los elementos de la evaluación de cada persona para la distribución de la retribución variable…

Y lo realmente asombroso es lo que están consiguiendo con todo ello:

•    Se entienden a sí mismas/os como una “organización pequeña y curiosa”. Han roto con el tópico del “siempre se ha hecho así” y están creando una cultura de cuestionar siempre todo, de proponer novedades, de creer que las propuestas se pueden llevar a la práctica… Una organización VIVA, con ganas de respirar aire más puro, en la que existen espacios para que surjan las ideas.
•    Han aumentado su autoestima. Su producto era considerado una “segunda marca” en el mercado y ellos/as se contagiaban de esa percepción. Ahora han descubierto que tienen características (servicio técnico, rapidez de entrega, almacén propio, cercanía…) que no tiene ninguno de sus competidores. Se han dado cuenta de que son únicos/as y que son buenos/as. Y van siendo cada vez mejores con pequeños proyectos que les van haciendo cada vez más diferentes del resto.
•    Aunque ellas no lo mencionen, se intuye que se está creando un verdadero sentido de pertenencia a la empresa. Mejor dicho, cierto sentido de comunidad y de “apropiación” de la empresa, porque las personas se sienten protagonistas del destino de la empresa.
•    Los resultados económicos acompañan. Y están creciendo en tiempos difíciles. ¿Quién supera eso?

Para el futuro esperan dos cosas: seguir siendo una organización “curiosa” y ser cada vez más flexibles.

Tras la presentación iniciamos un debate para tratar de entender y aprender de esta experiencia. De esta conversación se pueden destacar las siguientes cuestiones:

•    Más que tener un “plan” lo que hacen es reaccionar continuamente a lo que está aconteciendo, a las oportunidades que van surgiendo. Se puede decir que su estrategia es la curiosidad y están en permanente construcción de la estrategia
•    La información es la materia prima sobre la que interactúan y la que permite que las oportunidades emerjan
•    Para superar la falta de tiempo para lo importante, el agobio del día a día, lo que han hecho ha sido liberar el tiempo: esto es, descartar lo inútil, lo que no aporta valor… y entonces aparece nuevo tiempo para hacer nuevas cosas
•    Han trabajado mucho el tema de la polivalencia, el análisis de las competencias… pero no es que han hecho esto y han surgido las mejoras sino que para fomentar la curiosidad y tener capacidad para aprovechar las oportunidades han hecho esto. Lo importante ha sido todo el contexto previo que han desarrollado para que las “cosas” ocurran
•    Inicialmente el proceso se inicia en un momento de transición generacional. Si bien las cosas se habían hecho bien, Felipe, el anterior gerente no quería que sus hijos vivieran como él. Por eso contrató de forma intuitiva consultoría para avanzar hacía formas de gestión que compatibilizasen los resultados con la calidad de vida.

Concluiremos diciendo:

  • La nueva dirección de Hanna Instruments cree en una forma de gestión más fluida, más humanizada, menos épica… seguramente es una visión más heterodoxa y muy eficaz
  • Además de CREER apuestan por CREAR las condiciones para que lo que desean se convierta en realidad: fomentando la curiosidad, compartiendo la información, teniendo mayor relación con los clientes, simplificando las traes, liberando tiempo, dando nuevos retos a las personas para que desplieguen su potencial…

Y entonces ocurre el milagro. Haciendo menos esfuerzo se obtienen mejores resultados.

Sin duda fue una sesión muy estimulante en la que el mejor indicador fue, sin duda, la sonrisa que se dibujaba en la cara de los asistentes. De la mano de Miren Elexpuru y Miren Bengoetxea sentimos que muchos de nuestros sueños son posibles y no hace falta tanto sufrimiento para alcanzarlos. Y es que cómo dirían ellas vivimos en un mundo de oportunidades. Se trata de quitar los velos para poder verlas

Eskerrik asko bioi eta enpresako partaide guztioi!

CONSULTORES BILGUNE (IV): ¿QUÉ SIGNIFICADO DAMOS A LA IDEA DE COMUNIDAD?

Esta 4ª sesión, colofón de la formación consultores/as bilgune de este año la llevó Ane Aguirre (en adelante Ane).

Se inició con la pregunta: ¿con qué actitud acudo a esta reunión? Se resolvió con un ejercicio que nos enseñó Maru Sarasola que consiste en lo que se llama “la rueda de la metabilidad”. Consiste en un asterisco grande pintado en el suelo. En los espacios interlineales se escriben diversas actitudes que favorecen la relación; un espacio queda vacío para que pueda ser significado de otra manera. Cada persona se coloca donde quiera y posteriormente explica a los demás por qué se ha colocado allí.

La idea es que las personas consultoras bilgune constituyan una comunidad. Abrimos con la pregunta sobre la idea de comunidad. Sucede que la palabra, como toda palabra puesta así ella solita, se resiste a trasmitir un significado concreto, así que sucedió lo que suele suceder en estos casos: se produjeron un montón de sobre-interpretaciones.

Es lo normal, ante una falta de sentido concreto de cualquier objeto que se nos presente, tendemos a rellenarlo de sentidos propios que aportamos desde nuestra propia conciencia a fin de reducir la disonancia que nos produce.

En realidad lo que sucede es que cualquier palabra puesta así, ella solita, sufre una inflación de significado y acaba no significando nada, como muy bien señaló un día Julen Iturbe en relación a la palabra “innovación”.

Así que Ane dio una vuelta de tuerca para que la idea de comunidad se concretara con preguntas:

  1. En qué sentido esta comunidad es importante para mí.
  2. En qué sentido yo soy una oportunidad para la comunidad.
  3. En qué soy valioso, en qué soy bueno, para la comunidad.
  4. Que me acerca o que me aleja de esta comunidad.

Y entonces sí. Con esas preguntas se fue concretando lo que significa hacer comunidad. Una comunidad en donde el interés de cada uno se explicita para todos, es decir, se construye una comunidad de intereses.

Desde esta nueva posición se hizo una matriz de relaciones en la que cada cual señalaba en primer lugar cuál es su nivel de relación con los demás y, en un segundo lugar, con quienes de los que no se relaciona quiere relacionarse. De este modo se establece una red de conexiones y se muestran los nodos de relación entre las diversas personas consultoras, todo ello mejorable en cuanto a su intensidad.

La tercera pregunta nos llenó de sorpresa creo que a todas las personas que estábamos allí. Resulta que el nº de habilidades de las personas consultoras en su conjunto, da para hacer una asociación muy completa que resolvería un buen nº de necesidades de las empresas de Bizkaia; esto habrá que ver cómo aprovecharlo.

Los dibujos que se utilizaron, el diario que se pintó a medida de que se desarrollaba la sesión y el gráfico final, corrió a cargo de Saioa Leguinagoicoa, que siempre ilustra de forma muy acertada lo que allí ocurre.

Esto fue algo de lo que pasó porque todo-todo no es posible contarlo. Tendrá consecuencias y habrá que aprovecharlas.

Una vez más, saludos a todas y a todos.

BERRIKUNTZA ZERBITZUKO TALDEA__EL EQUIPO DEL SERVICIO DE INNOVACION

 

 

 

Etorkintza: compartiendo inquietudes recogiendo complicidades

Ayer tuve la suerte de participar en los locales de la Fundación Etorkintza de una reunión muy nutritiva, diferente…

El proyecto de cambio que Etorkintza lleva desarrollando los últimos años lo sentimos cercano.

Lo diferente en esta ocasión fue que Salvia Hierro, Bego Rio y Manolo querían compartir sus inquietudes, sus dudas, sus dificultades para seguir avanzando… con otras personas. Mostrarse y abrirse a otros puntos de vista para enriquecerse en el contraste.

Así que bautizamos esta convocatoria con el nombre de: “Las dificultades de Etorkintza son las nuestras”. La propuesta era explorar en torno a las siguientes cuestiones:

• Cómo buscar un equilibrio entre los diferentes intereses personales y los distintos grados de implicación que emergen en estos procesos de cambio (cómo potenciar el proyecto colectivo, cómo respetar las visiones individuales y la diversidad, hasta cuándo hay que apostar por la generosidad, cómo poner los límites, cómo tratar las resistencias y las fricciones…)
• Cómo abordar la dispersión geográfica en estos procesos donde la comunicación y la cercanía son tan importantes
• Cómo articular el sistema retributivo para que potencie el proyecto colectivo

11 personas, 6 mujeres y 5 hombres, nos reunimos en círculo en torno a una mesa para debatir sobre estas cuestiones que todos podemos hacer nuestras porque realmente se reproducen en todas las organizaciones. Muy especialmente eso de “integrar lo personal y lo colectivo”.

De la breve exposición inicial que Salvia hizo para poner en contexto las cuestiones me quedo con el dato de que la elaboración del plan de trabajo de Etorkintza para 2012 se decidió en una sesión de trabajo en la que las personas que componen Etorkintza se reunieron. Una jornada realmente productiva donde se identificaron 50 propuestas que se han desplegado a través de 22 equipos de trabajo. Zorionak!

Del debate posterior me quedo sobre todo con el TONO de la conversación, el deseo de todos y todas de aportar, el contraste de pareceres y las divergencias, de las propuestas y contrapropuestas… porque al final más que las propias ideas que surgieron, que fueron muy interesantes, surgió… RELACION, complicidad, posibilidades de seguir compartiendo.

Cuestiones que parecieron en esta larga conversación fueron:

• La importancia de crear espacios de encuentro con mucha calidad de presencia para generar vínculos y pertenencia
• Entender que los problemas que se plantean incluyen la solución deseada
• La importancia de fomentar el protagonismo de cada persona desde sus intereses personales y profesionales
• La importancia del contacto, del encuentro, de dar feed back, de afrontar los problemas cuando se plantean en vez de ocultarlos o diferirlos
• Observar donde ponemos la energía en lo que va bien o en lo que va mal. Como repartimos el 80/20 (y darnos cuenta también de qué dice eso de nosotros)
• Se habló mucho de la generosidad necesaria para desplegar estos procesos y la necesidad de poner límites para que una serie de reglas de actuación queden claras para todos
• Tratar de compartir y socializar tanto los retos como las dificultades para dar a todos espacio para aportar
• Las tensiones son inevitables. Son también fuente de información. Tirando de ese hilo seguro que descubrimos cuestiones que necesitan ser abordadas

• Se habló también de sistemas de evaluación de las personas, de uso de la metodología Belbin para el tema de roles de equipos, de sistemas retributivos basados en objetivos…

En resumidas cuentas se habló de creer en las personas, de confiar en el proceso y de relajar las expectativas y los ideales.

Muchas veces menos es más y cuando dejamos de pretender controlar un proceso o de empeñarnos en que discurra de una determinada manera resulta que… todo fluye. Con sus avances y retrocesos, sus luces y sombras… porque precisamente en cada dificultad está la semilla para el próximo avance.

En toda esta sesión creo que sobrevolaba el “espíritu Etorkintza”. No en vano se dedican a incluir a los excluidos sociales desde unos valores que hablan de ética y compromiso con la sociedad.

Gracias a Etorkintza por abrirnos sus puertas y a todas las personas que asistieron por abrir mente y corazón.

No me cabe duda de que ayer atisbos de luz emergieron de hacer propias las dificultades de otros.

¡Que siga la rueda!

¿QUÉ ES PREMIE? y ¿PARA QUÉ BILGUNE?

¿QUÉ ES PREMIE?-

El hecho de que Premie tenga 17 años (nace en 1.995), nos lleva a tener que hablar de sus orígenes, del por qué de su nacimiento y de las razones por las que se mantiene desde ese tiempo. En culturas de nuestro entorno, se valora mucho la antigüedad de sus instituciones y sería deseable para nosotros, que aquí de hiciera lo mismo con nuestros programas, de modo que sirvieran de referencia para las empresas a las que nos dirigimos.

  (Figura 1)

Voy a contar lo que es Premie y lo haré teniendo en cuenta 4 ejes.

  1.  Por qué nació ese año y qué se pretendía con ello: la filosofía en que se sustenta (esto hace al por qué).
  2. Lo que se quiere lograr con Premie y a donde llegar (esto hace al para qué).
  3. Cómo lo hace Premie. Esto hace referencia al modelo.
  4. ¿Por qué se ha mantenido durante este tiempo? ¿hacia dónde ir?

 1.- La pregunta del por qué, hace a la causalidad, al origen, a la percepción de un problema detectado que se pretende resolver. Premie nace en la crisis de 1.992-95. Desconozco los datos precisos del nacimiento de Premie, pero hasta donde lo conozco, Premie nace, desde el Dpto., como una respuesta a la necesidad observada de ofrecer a las pequeñas empresas de Bizkaia de un sistema de gestión que mejorara su competitividad: se optó por el modelo EFQM como el modelo deseable.

Ya se sabía en ese tiempo que muchas de las pequeñas empresas de Bizkaia no disponían de una metodología que informara a la propia empresa de cuál era el estado de sus cuentas, de cómo era su relación con los clientes y con sus proveedores, del estado de sus finanzas, de sus procesos y, sobre todo, de cuál era su estrategia, en el caso de que la hubiera. Podemos decir en teoría, que había empresas que desconocían casi todo de sí mismas en lo que hace a la gestión, aunque en la práctica llevaran una gestión de supervivencia. Una gestión al día que no permitía hacer previsiones más allá de un tiempo: el tiempo de cada venta o de cada acción a corto plazo. La filosofía que sustentaba la oferta de Premie, a grandes rasgos, era y es:

  • Apostar por una cultura centrada en el cliente: de sus problemas, necesidades y expectativas, para proporcionarle soluciones de máximo valor.
  • Un estilo de dirección que favorezca la comunicación, integración, participación y autonomía de las personas en la empresa.
  • La toma de decisiones con base en hechos y datos.
  • La definición de indicadores que midan los resultados en clientes, personas de la empresa, seguridad e impacto ambiental.
  • El compromiso y la implicación de la gerencia y de las personas de la organización en este proyecto.
  • Poder hacer previsiones de futuro: plan estratégico.

Y así, la idea global que animaba este movimiento era que las empresas fueran más competitivas, que crecieran en volumen de negocio, que se abrieran a nuevas posibilidades, que crecieran en su capacidad de desempeño, y todos los etcs., que se quieran contemplar.

2.- La pregunta del para qué hace referencia a la finalidad. Un programa de gestión tiene una finalidad en sí mismo que es:

Que las empresas aprendan a gestionarse (ver formatos).  Puede parecer que aprender va de suyo, pero no es así. Una de las constantes que hemos visto en estas empresas pequeñas es que eran pocas las que llevaban “sus cuentas”. La mayoría, en lo económico sobre todo, lo contrataban a alguna asesoría externa que se encargaba de todo.

Esto es siempre un error. Uno de los primeros actos de la/el consultor/a es hacer que la gerencia sea dueña de todos sus procesos. Pero no sólo en lo económico, sino que en todos los demás aspectos de la gestión entendemos que es la gerencia quien tiene que hacerse cargo de la totalidad de la empresa y eso es lo que promovemos con el programa Premie.

Posteriormente, fueron las empresas que implantaron Premie quienes nos solicitaron un reconocimiento oficial de su mejora en la gestión para hacerlo valer en el exterior con clientes, proveedores, el mercado… Por ello, y a su petición, desde el Dpto., se promovió una auditoria que validara su implantación del programa y se reconoció con el correspondiente diploma, con una duración tres años renovable a petición de la empresa.

3.- ¿Cómo lo hace Premie? El modelo dispone de una carpeta ordenada de modo temporal y por módulos: Liderazgo, Personas, Recursos, Procesos, Planificación y Resultados.

Cada uno de estos módulos se divide a su vez en formatos y acciones, que son los que la empresa debe ir completando con la orientación de la persona consultora (+/- unas 100 horas de consultoría) y que dará lugar al aprendizaje de cómo se hace y, posteriormente, a la creación del Manual de gestión. El Manual de gestión es lo que la empresa debe completar una vez acabada la Implantación Premie (+/- unos 15 meses) y es el resumen de lo que la empresa hace y debe de hacer para manejar con conocimiento su empresa.

En la carpeta Premie se define cuales son los campos donde actúa Premie. Premie ordena el modo en que se hace y esto es ya, como principio, una manera de organizar la empresa. También organiza los tiempos de dedicación a cada formato.

En la puesta en marcha de Premie hay al menos 4 elementos claves que intervienen y que hay que tener en cuenta.

  • Persona consultora
  • Organización / Empresa
  • Departamento
  • Entorno

 

 (Figura 2)

Sobre la persona consultora: (hay un pequeño borrador en que escribí “SOBRE EL LUGAR QUE OCUPA EL/LA CONSULTOR EN LAS ORGANIZACIONES y que si alguien quiere debatir sobre él, se lo puedo pasar)

  • Las personas consultoras son nuestros aliados en los programas. Son ellos quienes mejor conocen el tejido empresarial de nuestro territorio y quienes hacen, año a año, un recorrido por ellos: alimentan este y otros programas para empresas.
  • Desde esta forma de valorarlos, es desde donde tenemos que establecer la relación con los/las consultores. Hemos de conseguir que la relación Departamento y las personas consultoras esté llena de valor para ambas partes.
  • La vida de los/las consultores es más que el programa Premie, del mismo modo que también el Departamento es mucho más que los programas que promociona.
  • Nos interesa tener consultores que conozcan su oficio, del mismo modo que a ellos les interesa mantener una formación que mejore su profesionalidad.
  •  Y, por último, esta relación, que enriquece a ambas partes, debe aproximarse lo más posible a una relación interpares, donde el respeto al saber-hacer de cada parte es un principio básico.

Sobre la Organización / Empresa: Normalmente, las empresas acuden al programa a través de los consultores y eso quiere decir que nosotros no intervenimos en la venta ni en cómo se hace la venta.

  • En este punto dependemos totalmente de las personas consultoras y, como señalo en el grafico de la figura 2, compartimos el espacio de  la intersección de los tres círculos.
  • Nuestra intención es ser un interlocutor más con las empresas. Cuando lo conseguimos, logramos un colaborador que participa en presentaciones, da testimonio de sus implantaciones y se propone como ejemplo para terceros.
  • La experiencia de estas empresas las recogemos en lo que llamamos “Buenas prácticas” y están a la vista de otras empresas.
  • Sucede también, que empresas que han tomado contacto con el Dpto. a través de Premie, acuden posteriormente a otros programas de Dpto.
  • En muchas ocasiones, la relación Dpto ↔ empresa se hace duradera en el tiempo, incluso en ocasiones en que la empresa se “escapa” de nuestro ámbito por diversas causas (preferentemente por crecimiento en el nº de empleados).
  • En nuestra idea siempre está mantener la relación con las empresas para futuras colaboraciones.

Sobre el Departamento de Promoción Económica: El Departamento y más directamente los Servicios, son los que llevan la relación directa con las empresas, pero todo aquello que sucede en ese entorno es de interés para el Departamento (representado en la figura 2 como Diputación); volveremos sobre ello.

  • El Departamento es también más que los programas de los que hablo pero también está en ellos.
  • Pienso que todo Departamento de Promoción Económica debe tener al menos un programa de gestión para las empresas.

Sobre el entorno: Este es el aspecto más complejo de manejar. No basta con comprenderlo, condición necesaria pero no suficiente. Para actuar sobre él, hay que tener poder.

  • Sobre el poder – para decir mejor, sobre los diferentes tipos de poder – se puede hablar demasiado tiempo. Aquí hablaré sólo de un tipo de poder.
  • El verdadero poder es el poder de crear contextos político-sociales para que las cosas puedan suceder. Y si se quiere tener poder de verdad, una vez creado y mantenido el contexto, hay que entregarlo a la población y no retenerlo en uno mismo para no perpetuarse, que no es más que una forma de perversión en el sentido original del término.
  • Tener poder es tener un sitio en el mercado y capacidad para arrastrar, a terceros.
  • Tener poder es tener la capacidad (financiera, política, PIB, nº de habitantes, población preparada y con ganas, producto, etc., etc., etc.).
  • Todas estas capacidades son importantes según en qué momentos y, alguna, en todo momento.
  • La que siempre es importante es la capacidad política. País que no la tenga o no la haga valer entre (¿ante? => véanse todas las preposiciones) sus iguales (?), no será más que un comparsa en ese foro.
  • Soñar con lo que no se tiene puede convertirse en una pesadilla, así que no conviene. Por eso debemos actuar con lo que tenemos, desde dentro. Los actos que desde cada lugar se puedan hacer, tienen que ir orientados a conseguir poder para repartirlo entre las personas.
  • Conviene, y es importante, comprender el poder y situarse bien en relación a él. Es como la lluvia si no estás en buen lugar, no te moja: es muy importante que te moje.

4.- ¿Por qué se mantiene desde hace 17 años? ¿Hacia dónde ir?

Lo haré de manera telegráfica aunque como todo en Premie, da para mucha literatura.

  • Porque responde a una necesidad manifiesta.
  • Porque si fuera una necesidad latente, se hace manifiesta en cuanto las empresas lo ven.
  • Muchas de las empresas están desengañadas de haber hecho extensas formaciones que prometen el éxito y que al final no son más que un bluf y menos dinero en caja.
  • Porque crea un conocimiento en donde las partes tienen que ver con el todo.
  • Porque ese conocimiento está articulado y es coherente.
  • Con Premie aprenden:
    • Aprenden a ser ellos los protagonistas de su propio negocio.
    • Les da herramientas para comprender sus propias acciones.
    • Comprender es reducir el stress, algo de lo que toda la organización sale beneficiada.
    • Pueden pensar en su pasado y pueden pensar en su futuro.
    • El futuro: siempre incierto y en movimiento.
      •  Sobre todo si no sabes lo que quieres.
      • Si no sabes lo que quieres, no sabes quién eres.

SOBRE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN. => GENERALIDADES

En cuanto a los diversos sistemas de gestión que existen en el mercado, el Dpto. eligió en su día el modelo EFQM, del que se desprende Premie: fue una buena elección. Ahora bien, todo sistema de gestión tiende a replicarse y a funcionar correctamente siempre que el entorno en donde se aplica permanezca invariable (o poco modificado).

Sirve en cuanto que siempre es una fuente de datos que habla de la realidad del entorno. Si es esa realidad la que cambia, ¿qué estamos midiendo?

Sin embargo, el que esto pase, no desautoriza al modelo de gestión ni al conocimiento que él incorpora porque cualquier actividad humana, incluidas las lúdicas, tienen que ser, y de hecho son, gestionadas. Así pues, para toda empresa debe haber un modelo de gestión y si es Premie, mejor.

Este gráfico que ahora presento es diferente del anterior, esto que os presento es un nudo Borromeo, que tiene algunas particularidades curiosas que ahora no vienen al caso.

 

Figura 3

Por entrar rápido. El entorno ha cambiado. No es ya un futuro en movimiento, es ya un presente en permanente mutación. Ya no es el cuadrado perfecto y cerrado-protector de la figura 2 desde donde occidente ofertaba sus productos a los otros mundos.

Nadie sabe en qué se va a transformar esta hidra de 7 cabezas, pero consecuentemente, esa transformación exige la transformación de los elementos que conforman el entorno: la empresa debe conformarse-deformarse ante la nueva situación, al igual que las consultorías y al igual que la Diputación (las instituciones).

¿Tal vez así?

 

Esta transformación necesaria tiene que venir desde la innovación, pero no basta con que sea una innovación tecnológica, debe ser una innovación que abarque todos los campos y fundamentalmente, la innovación social: desde dentro del campo de la propia organización empresarial

Si pensamos que el mejor activo de las empresas son las personas que trabajan en ellas, tenemos que hacérselo saber a las personas y no sólo con palabras, sino con hechos.

Estos hechos pasan por crear contextos – el verdadero poder – donde sean las personas las que aporten sus ideas, su saber hacer su deseo de futuro, su conocimiento, etc., etc., para la sociedad (en el sentido más amplio) a la que pertenecen. La consecuencia lógica de todo esto es la negociación directa y el reparto de la riqueza creada y por crear, entre las personas que ahí se desempeñan.

Y algo que hace a la sociedad: que será muy duro abandonar las ideas de liderazgos personalistas, las iluminaciones mentales, la búsqueda de culpables,… ¿quién da más?

¿PARA QUÉ BILGUNE?

Porque bilgune incorpora aquello que marca la diferencia entre una buena gestión bien mecanizada y el desarrollo de la parte más productiva y diferenciadora de la empresa, esto es: las personas que la habitan.

Precisamente, es por la carencia referida en los sistemas de gestión y dado el cambio radical del entorno político y social mundial, por lo que nos planteamos desde el Servicio dar un paso más y ofrecer, desde nuestra experiencia y conocimiento, a las empresas de Bizkaia una forma de transitar hacia la “incorporación de las personas” en la gestion de las empresas. A este programa le hemos llamado bilgune por su significación y por lo que evoca de reunión, grupo, etc.

Es un programa que de hecho se conforma como una experiencia. El hecho de que se contemple como una experiencia no significa que no tenga su corpus teórico, que lo tiene. El programa es una entrada directa en la práctica sin descuidar la teoría.

Es la gerencia o la propiedad, quien debe aceptar esta nueva manera de gestionar la empresa, le creación de equipos, el reparto de los liderazgos, etc., y debe hacerlos valer en sus decisiones, en las que también participará él o ella.

Las personas deben ser informadas previamente y se les debe consultar si están de acuerdo en trabajar de esa manera, respetando que algunas lo rechacen.

La propiedad debe saber que la mejora en competitividad que logre la empresa trabajando de esta forma, se deberá en parte al impulso que las personas han puesto, y ello debe ser reconocido en el reparto económico en la parte que corresponda.

¿Cómo lo hace bilgune? La experiencia vuelve al principio. Incluso a las preguntas que nunca se hicieron quienes acudieron a trabajar en la empresa. Con ello se transmite la idea de que cada persona es diferente e individual (siempre lo han sido) y de que si se comprometen personalmente, es desde esa individualidad.

–          ¿Quién eres tú?

–          ¿Qué quieres?

–          ¿Por qué vienes a trabajar aquí?

–          ¿Quién eres tú en el grupo?

–          ¿Qué quieres del grupo?

–          ¿Por qué vienes a trabajar aquí con este grupo?

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–          ¿Quién eres tú en el equipo?

–          ¿Qué quieres del equipo?

–          ¿Por qué vienes a trabajar aquí con/en este equipo?

Para formarse como consultor bilgune hay que hacer una formación de 12 horas de trabajo teórico, más la obligada observación de un consultor ya homologado que implanta bilgune en una empresa.

Todas las prácticas posteriores, tienen que ver en cómo se constituyen los equipos, cómo se eligen los proyectos en la empresa y en cómo se van a desarrollar posteriormente (ver teoría).

Como puede verse, la idea es superar la pura repetición del sistema de gestión, que aporta información sobre lo que ya se hace y permite hacer previsiones sobre lo que se quiere hacer.

Saber gestionar permite abordar proyectos estratégicos – los que la empresa necesite – para encarar los retos futuros. Desde el conocimiento de un sistema de gestión suficiente como Premie, pueden abordarse con garantía suficiente, por ejemplo, los requerimientos en formación, inversión, nuevos mercados, tiempos de ejecución, etc., de los nuevos proyectos.

Es un campo nuevo, donde la adaptación y la creación son las llaves de los nuevos proyectos. Incluye necesariamente un cambio en el modo de relación dentro de la organización-empresa: se requiere el deseo manifiesto de las personas. Hasta entonces, lo que había era un deseo tácito (adj. Callado, que no se expresa formalmente, sino que se supone o sobreentiende).

bilgune aborda finalmente proyectos. Proyectos estratégicos para la empresa, elegidos-discutidos-hablados-valorados-liderados… por toda la organización. La persona consultora, está para ayudar a todas las personas en el desarrollo de estos proyectos.

Sobre bilgune, no hablaré mucho más pues se convertiría en literatura. Para hablar de ello, lo mejor es hablar de las experiencias ya iniciadas y, mejor, que sean las empresas quienes lo hagan.

Mikel Jaureguibeitia

CONSULTORES BIGUNE (III): EL ESFUERZO POR LA UNIDAD

Esta sesión 3 de la formación de personas consultoras bilgune nos la ofertan dos consultores ya rodados en esta temática: Daniel Ortega (Dani) y Gabriel García (Gabi). Esto enriquece la transmisión de experiencia.

¿Cómo darle una unidad al conjunto? Arrancan desde la visión compartida por las personas de la empresa. Y desde esta visión se concreta un plan de acción.

¿Los retos que se han definido son comunes en la organización-empresa? Si es así, esos retos deben abordarse como proyectos: los proyectos requieren de un Plan de Acción. Y de la actitud de las personas, de una actitud activa.

No hablamos de problemas. Si se conciben como problemas, entraremos en una desviación de la dirección que pretendemos tomar. Un proyecto se estructura como tareas, con responsables, con plazos y con resultados.

Comentan nuestros consultores que la sesión 3 constituye un “punto de no retorno”. Supone la puesta en acto del “inicio de la transformación de la organización basada en personas.” (sic)

Diferencia dos tiempos en la historia de la empresa, dos tiempos que sólo tienen en común el hecho de que participan de un mismo devenir. Este devenir, al igual que el T.R.I. de bilgune tiene sus fases.

Estas fases se establecen para que se comprenda y se asimile el proceso, pero, en conjunto, es un solo movimiento. Pensar y actuar son la misma cosa tanto si se va hacia un lado como hacia el otro y ambos tienen consecuencias.

Tanto Dani como Gabi saben que en esta sesión la figura del consultor es fundamental:

  1. Se convierten en la memoria histórica de las personas porque recuerdan y hacen recordar lo que ha sucedido en las sesiones 1 y 2.
  2. Subrayan aquéllas actitudes que se han manifestado con anterioridad para que no se pierdan. Promueven el uso privado y público del cuaderno de aprendizaje como una manera de hacer compatible lo privado con lo colectivo.
  3. Ayudan a organizar los retos planteándolos como proyectos, y les ponen nombres, fechas y lugares para darles entidad.
  4. Muestran a las personas que hay proyectos que no salen por motivos muy diversos, y muestran que no deben apegarse a lo que no ha salido: es importante el desapego frente a la queja.
  5. Y viniendo volviendo al punto 3, también les ponen fecha final, porque siempre hay un momento para concluir.

En definitiva, ejercen como consultores aportando su experiencia y mostrándola para que se pueda aprender de ella.

Desde mi punto de vista, es difícil enseñar al que ya sabe (sea empresa o consultor/a) pues el saber que cada uno posee, actúa como un seguro contra la inquietud. Es como tener a priori la solución y eso actúa como pantalla recreando una realidad-otra de la que deberíamos observar. En este campo de la participación de las personas está todo por aprender y conviene presentarse ante esta realidad de manera ingenua (sin apriorismos) para poder comprenderla; alguien llama a esto desaprender.

A todas/os los participantes daros una vez más la enhorabuena y añadir que ha sido, un placer compartir este espacio.

 BERRIKUNTZA ZERBITZUA TALDEA_____EL EQUIPO DEL SERVICIO DE INNOVACIÓN

Poder, deseo y capacidad de decisión

El pasado viernes celebramos una nueva sesión de arbela en la que aprovechamos para debatir en torno a cómo se despliega el “PODER” en las organizaciones y cómo son los procesos de toma de decisiones.

Sin duda un tema muy sugerente porque ciertamente todo lo que ocurre en las organizaciones tiene que ver, precisamente, con el Poder. Es lo que no se cita y sin embargo subyace a todo lo que ocurre.

Fue una sesión específicamente dirigida a personas consultoras que acompañan proyectos de cambio y transformación. Y es que cualquier proceso de cambio que se pretenda debe analizar de qué maneras se cruzan los distintos poderes que coexisten en las organizaciones.

Alfonso Vázquez nos planteó un ejercicio inicial para “deconstruir” una frase que últimamente se suele escuchar: “Ya no hay jefes. Todos somos iguales”.

Se trataba por tanto de “descubrir” que textos ocultos se esconden tras el texto explícito. Se trataba de analizar diversas posibles interpretaciones de un mismo texto.

Para lo cual trabajamos en pequeños grupos tratando de dar luz a lo que la sombra oculta. Fue divertido hacer mil y una especulaciones distintas. Detenerse en cada una de las dos frases y ver los mensajes ocultos.

No hay jefes: ¿Quién manda? ¿Qué pasa con los jefes que había antes? ¿Quién lo dice?…

Todos somos iguales: ¿qué pasa con las diferencias, con la diversidad? ¿todos?, y ¿las minorías?

La deconstrucción que el propio Alfonso hacía era algo así como: “Yo soy el único jefe. No hay diferencias, no hay resistencia”. De nuevo el debate. Lo que a cada uno nos mueve por dentro. Lo abiertos que estamos a otras interpretaciones, nuestros mecanismos de defensa de nuestras convicciones…

Más allá del grado de acuerdo o desacuerdo que cada cual teníamos con las distintas interpretaciones que cada cual hacía, aparecía la importancia de desentrañar las lógicas de pensamiento utilizadas. Una invitación a explorar el significado profundo de las distintas propuestas que se lanzan en los procesos de cambio.

No hay que perder de vista que algunas llamadas al cambio provocan mucho entusiasmo y acción y otras en cambio solo resistencias y escepticismo. ¿dónde están las diferencias?

En la sesión se distinguieron dos enfoques que coexisten en torno al poder:

  • El Poder (con mayúsculas) referido al que deriva de la propiedad, lo que se visualiza, lo que se representa en las distintas formas del Poder y
  • El poder (con minúsculas) que es el todas las personas tenemos como capacidad de hacer que las cosas ocurran. Poder que puede que despleguemos o que lo tengamos como potencialidad aún sin materializar.

Ambos tipos de poderes coexisten, se combinan, se refuerzan o se aniquilan. Por ello es clave observar que tipo de relaciones se establecen entre ambos.

Dicho de otra manera, la distinción sería entre:

  • El Poder instituido, el que representa a la institución en cuestión y
  • El poder instituyente, que se representaría por las distintas coaliciones, corrientes que tratan de cambiar lo instituido.

Se vino a decir que el poder instituido sin poder instituyente se fosiliza. Mientras que el poder instituyente si no puede instituirse, si no tiene algún anclaje tiende a desaparecer.

Respetando los distintos grados de asentimiento a estas hipótesis, para mí la clave está en saber ver en cualquier organización cuales son los diversos juegos de poderes que están operando y que es precisamente el tipo de relación entre el poder instituido y el instituyente es el que marca el grado de conflicto y la capacidad de crear lo nuevo partiendo de lo dado.

En base a ello se propusieron varios movimientos complementarios:

  • Aumentar los grados de poder otorgados a cada persona para que la capacidad de actuar se incremente
  • Distribuir de manera irregular el poder para que ello genere una energía que favorezca la creación
  • Aflorar el poder instituyente e incluso darle más poder para reconocer e incluir elementos que están siempre presente aunque a veces insuficientemente reconocidos

Posteriormente, para tratar de explorar en los procesos de toma de decisión tratamos de “entender” una frase de Kierkegaard: “El instante de la decisión es una locura”

Y así como sin quererlo nos dimos cuenta que decidir es una mezcla de elegir/renunciar, que supone una elección, con sus grados de incertidumbre, entre una de las posibles bifurcaciones que se presentan en el camino. Esta decisión abre y cierra posibilidades, crea nuevos escenarios y marca el curso del devenir de los acontecimientos. Por lo que es importante observar como cada decisión despierta adhesiones y resistencias y cómo se relacionan éstas y aquellas.

Se enfatizó también que elegimos desde el “deseo” aunque luego racionalicemos la decisión para vender nuestra elección.

También se distinguió entre la decisión en sí y las liturgias y los ritos que se despliegan para simbolizar la toma de decisiones. Advirtiendo del error que a veces podemos cometer si nos guiamos por lo aparente, por la liturgia, por lo simbólico.

Al final de la sesión aparecían conectados tres conceptos: poder, toma de decisiones y deseo.

Y la propuesta que flotaba era la de incrementar todos y cada uno de ellos: el empoderamiento de las personas y los equipos, la facilitación de los procesos de toma de decisiones y la inclusión del deseo como motor de la acción.

DOCTOR DESEO: EVOCANDO SUEÑOS SEMBRANDO MAGIA

En muchas ocasiones me ocurre que cuando me dejo sorprender por lo imprevisto aparecen cosas maravillosas.

Esto tiene que ver con que el fin de semana anterior me encontré de forma “casual” en una tienda de música con el último CD de Doctor Deseo: “Al amanecer seguir soñando”.

Así que sin dudarlo lo compré con mucha ilusión. Sabía que dentro de aquel disco había algo especialmente para mí.

Como estaba lloviendo fui pronto a casa y mientras escuchaba la música estuve curioseando las letras de las canciones.

Y de repente ¡zas! me llega el pálpito de conectar lo que canta Doctor Deseo con lo que hago, con lo que hacemos en el Servicio

La pista me la da una letra que me impacta: “Soñar, desear, atreverse a transformar”.

Siento que nosotros lo que queremos hacer es justamente eso… propuestas para soñar, para desear, para alimentar proyectos de transformación.

Tiro del hilo y me encuentro que escondida entre las 10 canciones del CD hay una letra mágica que conecta con nosotros.

He de reconocer que este juego de buscar la letra escondida me ha divertido un montón

Así que os dejo aquí uno de los mil mensajes escondidos en el pedazo de disco que Doctor Deseo acaba de publicar.

SOÑAR, DESEAR, ATREVERSE A TRANSFORMAR

En este laberinto sin Ariadna
Parado en la encrucijada de los cien caminos
En la espiral de preguntas sin respuesta

Llegaste desde un sueño
Como un mensaje
SOÑAR, DESEAR, ATREVERSE A TRANSFORMAR

Buen momento para abrir las ventanas
Huele fatal en el país de la abundancia

Miro de frente a cada pesadilla
Aunque a veces me asustan (los dragones) saco la espada

Huellas de una lucha que aún no se acabó

Es el momento de dar lo mejor de mi

Dame la mano
Seremos valientes
Apostaremos al rojo

Ocupando los sueños
Aprendiendo a volar

Ven esta noche a pintar milagros
Que por las venas circulen los sueños

Bailando en la cuerda floja
Aprendiendo a caer de pie

Soñar lo que al alba ha de pasar
Todo parecía posible

Cuanta magia, esperanza, y deseo en esta gente en esta tierra

Andar es el arte
La más bella danza para el encuentro

Déjate acariciar por esta canción
Confía en ti
Terminaremos bailando

Al amanecer… seguir soñando

Gracias Francis por este regalo que nos haces con tu música, por esta suerte de caricia para estos tiempos que corren. Y gracias Aintzane por facilitar que este post haya sido posible.

¡Soñemos el por-venir deseado y construyámoslo día a día!

CONSULTORES BILGUNE(II): APORTACION DE SABER Y EXPERIENCIA COMPARTIDA

Esta segunda sesión de la formación de consultores bilgune es, sin duda, la más complicada. Y creo que ello se debe a que es una sesión de transición. Puede decirse que en la primera sesión ya se ha constituido el germen de los equipos, y ahora, se trata de saber quién es cada uno dentro del equipo. Se trata pues de organizar – organizarse – no desde una perspectiva individual, sino desde una perspectiva colectiva y en algo que aún hay que definir, esto es: los proyectos.

Esta transición no es fácil. Exige pensar desde la organización pero sin descuidar que cada uno lo hace de modo voluntario: la energía puesta en ello es individual, el resultado es colectivo.

Y no se hace desde un sólo liderazgo externo, se hace desde muchos líderes internos: este liderazgo vive en el equipo.

Para poder hacer esto, el consultor, Gabriel García Monzón (en adelante Gabi) debe aportar saber. Saber explicar cómo se hace y saber hacer esta mutación para que tenga éxito. Son dos tipos de saber bien diverso. Creo que es por esta razón que Gabi llamó a esta sesión el “ecuador” del esquema general de bilgune.

Gabi aporta su saber y su experiencia y los consultores Ainhoa, Gonzalo, Idoia, Maru, Pablo y Tomás también aportan su saber y su experiencia. Y por esta confluencia de saberes es por lo que esta sesión resultó muy rica en comentarios, contribuciones, nuevas ideas…por parte de todas las personas que estábamos.

Gabi hablaba con consultores, y por eso, en voz alta, se hacía preguntas de interés para los consultores:

  • ¿Cómo hilo todo el trabajo del TRI?
  • ¿Qué hago para vender mi producto?
  • Más importante que el PRE-TRI es el POST-TRI, es decir las personas.
  • Más importante que el PRE-TRI es el POST-TRI, es decir los proyectos.
  • Etc.

Y como son las personas las que llevan los proyectos, en vez de hablar de “gestión de personas”, él propone hablar de “personas gestionando su satisfacción”, en el que la/el gerente se incluye.

¿Qué actitudes son necesarias para que las personas que llevan los proyectos trabajen en equipo? En el TRI se señalan algunas de ellas: Escucha, Confianza, Empatía, Visión futura… Como señala Gabi, estas palabras no significan nada en sí mismas. Cobran su sentido en el desarrollo de los proyectos. Yo estoy convencido de que estas actitudes pertenecen al colectivo y sólo se pueden desplegar en lo colectivo.

La sesión dio para más de lo contado y por eso os remito al acta que Gabi ya nos ha enviado. Nos vemos en la siguiente sesión de TRI en donde siempre.

BERRIKUNTZA ZERBITZUA TALDEA______EL EQUIPO DEL SERVICIO DE INNOVACION

Arbela. Bideak Eginez.