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Muchas y buenas ideas sobre participación y RSE

El viernes 23 de marzo nos atrevimos a intentar indagar en la relación entre la participación en las empresas y la responsabilidad social de esas mismas empresas que practican la participación intensamente. La tesis que poníamos a discusión de todas las personas que participaron en la jornada era que en organizaciones donde las personas son protagonistas, donde participen en las decisiones estratégicas y se sientan partícipes de la creación de futuro de la propia empresa la RSE viene como una consecuencia natural de su actividad.

Para provocar el debate tuvimos la suerte de contar con Luis Cañada y Ana Díaz. Luis ha sido hasta hace un par de meses el Director General de Cadenas Vicinay. Cadenas Vicinay es reconocida como una empresa líder mundial en su sector, con una enorme capacidad de innovación y mejora. Y buena parte de esta capacidad de competir es debida a la apuesta por generar internamente oportunidades de participación intensa de todas las personas.

Luis es hombre de empresa y un verdadero humanista. Nos ayudó a aproximarnos a la empresa mediante analogías con la ciencia, la medicina y otras disciplinas para transmitirnos que la empresa que quiera pervivir tiene que aprender a ser un poco más humana. Uno de sus ejemplos fue el paralelismo entre el “síndrome metabólico” y lo que él denomina “síndrome empresarial”. En síndrome metabólico es causante de buena parte de los fallecimientos en el mundo “desarrollado” y que tienen que relación precisamente con la opulencia de este mundo. Se trata de 6 factores metabólicos que no son intrínsecamente malos pero que si se descontrola uno o más puede generar combinaciones muy dañinas. Son la diabetes, la obesidad, la dislipemia, la arterioesclerosis, la hipertensión y la insulinoresistencia. En la empresa podemos habla en términos semejantes del “síndrome empresarial” y en este caso los factores que si se descontrolan pueden causar la muerte empresarial serían el poder, la incomunicación, la arregeneración, la desalineación de intereses, la discapacidad para la gestión, la asintonía con mercado y la melancolía.

Podríamos comentar mucho más sobre su ponencia, magnífica, pero sería imposible recogerla con fidelidad. La presentación la podéis ver aquí y en la web de Hobest podéis acceder a un texto de Luis muy relacionado con ella. Sí merece la pena recalcar el compromiso de Vicinay con las 250 personas que trabajan en la empresa y con el territorio en el que se implantan. En Vicinay están orgullosos de las buenas condiciones salariales laborales de sus personas y de su apuesta por ser sostenibles AQUÍ. Están resistiendo las presiones deslocalizadoras y ante el obligado traslado por la reurbanización de Zorrozaurre se reubicarán en Sestao.

Ana Díaz nos trasladó la experiencia de Novia Salcedo, en una doble vertiente. Por un lado aprendimos cómo Novia Salcedo es una organización que no se ha quedado anclada en el modelo EFQM (en el que cuentan con dos premios europeos) sino que sabe ver más allá y entender que la cooperación es clave para superar la complejidad. Lo practican interna y externamente. En sus propias carnes lo hacen mediante equipos de innovación con dinámicas colaborativas y participativas que están mejorando la comunicación, la alineación de propósito de las personas y la organización, la propia dinámica de trabajo diario…

En Novia Salcedo se plantearon cómo trasladar a las empresas esta conclusión a que llegaron, cómo hacerlas comprender que la cooperación es la clave para superar la complejidad y, por ende, para sobrevivir también en tiempos de crisis. Y se han propuesto indagar en ello desde la psicología social. Están haciendo un profundo estudio sobre “empresas para el desarrollo humano y social” en que evalúan el índice potencial de innovación social de las empresas y su ligazón con el rendimiento de las personas que trabajan en ella y con su competitividad. Están descubriendo que hay cuatro dimensiones que influyen en la persona en su trabajo (puesto motivador / equipo / participación / estilo de liderazgo) que determinan este potencial de innovación social. La investigación está muy avanzada y es prometedora. Estaremos muy atento a sus conclusiones finales. Ana también nos dejó su presentación. Podéis verla aquí.

Sin desmerecer la aportación de Luis y Ana creo que lo realmente intenso fue el debate posterior, primero en grupos y luego entre todas y todos, dinamizado por Maite Darceles, en la que volvimos a la tesis que motivaba la jornada: ¿hay relación entre participación y RSE?, ¿es igual en empresas grandes que en pequeñas?. Estas son las conclusiones a las que llegábamos.

A priori parece obvio que la participación es un elemento que desencadena la RSE de la empresa. Pero no lo es tanto. Parece obvio porque la participación intensa sólo es posible si se desarrollan en la empresa una serie de valores (morales) que son congruentes con los valores personales y, dado que las personas tenemos tendencia a mostrar actitudes de cooperación y solidaridad, la empresa también debe mostrar esos valores con lo que la RSE es consecuencia natural.

No es tan obvio. Todos conocemos experiencias de algunas organizaciones que en la teoría son paradigmas de participación (por ejemplo porque son cooperativas, sociedades laborales..) y en la práctica distan mucho de poder ser llamadas organizaciones responsables. Por eso esa relación entre participación y RSE sólo es posible si vamos a la esencia de lo que entendemos por participación intensa y genuina, como en el caso de Vicinay. Sólo es real cuando la participación se desarrolla con profundidad, sin etiquetas, sin necesidad siquiera de llamadas a la participación o a la RSE.

Estuvimos identificando algunas claves para esa participación profunda. Veíamos por una parte 5 claves para la pervivencia: la comunicación, la propia participación, la transparencia, la formación y la lucha contra la obsolescencia. A éstas les añadíamos la confianza, la humildad (con los clientes y también en las relaciones internas de la empresa), la complicidad (con el comité de empresa y las personas de la empresa, anclada en la transparencia y que permite pedir honestamente la vinculación de las personas al proyecto empresarial), el compromiso del poder –dirección- (conveniente pero no siempre absolutamente necesario) y el envoltorio de todo ello: la coherencia.

Y entonces nos caímos del guindo y fuimos conscientes de la realidad convencional en las empresas. Fuimos conscientes de que estas experiencias de participación intensa son aún rara avis entre nuestras empresas y que es necesario impulsarlas con realismo y extendiendo los ingredientes de las experiencias de éxito.

Esto nos llevaba a pensar cuál es el detonante para iniciar estos procesos de participación intensa. Las crisis, las incertidumbres, la necesidad de cambio es, sin duda, un posible punto de partida. Y los cuestionábamos cómo hacer arrancar estos procesos también en empresas que viven “en entornos de bonanza”. Ahí comentábamos que es imprescindible ayudar a soñar, ayudar a que las personas y las organizaciones se puedan imaginar futuros mejores porque ya son presente en algunas empresas.

Yo soy más de escribir post breves. Ya veis que éste no es el caso. Perdón por la extensión pero tantas ideas, tanto debate y tan buenas personas implicadas no se podían dejar ir sin más.

Y desde este 22 de marzo, ya somos 10 personas consultoras más de Premie

Nos juntamos en Tecnalia-700 para conocernos mejor, para presentarnos entre las personas que se incorporan como consultoras y consultores homologados Premie y para hacer una jornada de formación sobre los materiales del programa.

Lo primero es dar la bienvenida y felicitar a las personas que se suman al colectivo Premie, así que enhorabuena a Ainhoa, Aitor, Arantza, Begoña, Esteban, Gorka, Iñaki, Itziar, Joseba y María Jesús.

La idea es, juntarnos para dar una interpretación semejante a los materiales del programa, cuidando de no generalizar la particularidad de cada persona y de cada empresa. Por eso empezamos con preguntas dirigidas a cada persona:

  • ¿Quién eres?
  • ¿En qué área de consultoría te sientes mejor?
  • ¿Qué motivo te ha llevado a querer ser consultor/a Premie?
  • ¿Cómo ves la situación de las pymes en Bizkaia?

Cada persona viene con un bagaje propio y con una experiencia laboral propia. Esa es una riqueza que queremos aprovechar; no es por casualidad que uno de los eslóganes de Premie es “la gestión a su medida”.

Pero hablamos de la calidad y en este campo las evidencias, los datos, las medidas y, sobre todo, la reflexión son las claves del programa. Hago hincapié en la reflexión. Reflexionar  es tan importante como reunir los datos y las evidencias. Debe haber un tiempo en la empresa para reflexionar y ese tiempo debe incorporar a la gerencia y a todas las personas de la organización.

Cada vez más, y tal vez ahora más que nunca, las personas de la organización son claves en la marcha de la gestión de la empresa. Es su interés, su conocimiento y su participación, el activo que va a dar el carácter diferencial a la organización; esta es también una de las claves de EFQM.

Las personas que nos reunimos, hablamos del modelo, de la experiencia de cada uno, hicimos algún ejercicio ligado a conceptos elementales del programa e hicimos una ronda final en la que recogimos, a modo de resumen, lo que cada cuál se llevó de la experiencia:

  • Tenía una idea de Premie y me llevo otra, mejor. Es un reto para nosotros.
  • He venido motivada y me voy un poco asustada. Es todo un reto.
  • Contenta. Me ha servido como un repaso de las herramientas.
  • Contento. Tenía una visión genérica y ahora lo tengo más claro y me gusta.
  • Lo selectivos que debemos ser a la hora de elegir las empresas (sin comercializarlo tanto como otro tipo de sistemas en las que la implicación de gerencia no es tan alta).
  •  Cierta dificultad en el tema comercial del consultor. Sería interesante que se considerara la posibilidad de que pudieran entrar las empresas de turismo, ya que puede haber mercado.
  • Interesante, ha estado bien. Se han clarificado bastantes aspectos. Dificultad en la venta, tanto por la situación actual de crisis como por la motivación que tiene que tener la gerencia.
  •  No conocía el programa, aunque sí tenía algunas referencias. Me ha gustado ver que es sencillo, aunque no simple. Abarca todos los aspectos de la empresa. Me voy contenta.
  •  Adaptabilidad (de lo que tiene la empresa, de lo que ofrece Premie, de lo que aporta el consultor,…), lo que da mucho juego, para bien o para mal.

Creo que para todos fue un placer reunirnos para hacer esta jornada y que será un placer continuar colaborando.

Gracias a todas y a todos desde el EQUIPO DEL SERVICIO DE INNOVACIÓN

 

 

El arte circular

El pasado 8 de marzo toda la atención se centró en las manifestaciones reivindicativas del día internacional de la mujer y en la apoteósica victoria del Athletic sobre el Manchester United en Old Trafford.

Sin embargo hoy quiero traer aquí a colación otro suceso que “casi” paso inadvertido esa misma jornada. Me estoy refiriendo a la presentación del libro que han escrito al alimón Alfonso Longo y Almudena Eizaguirre, titulado “El arte circular”, y cuyo subtitulo reza “Cómo VIVIR los negocios más allá de los éxitos y las dificultades”.

De la presentación propiamente dicha me quedo con dos claves. Por una parte con la cercanía y la honestidad con la que hablaron las personas que acompañaron a los autores del libro: María García Feijoo, Gartzen Aurtenetxe, Iñaki Vidaurrazaga y Juan Carlos Cubeiro y por otra con la “renuncia” por parte de Almudena y Alfonso a hablar de su libro. Eligieron ponerse a disposición del auditorio para responder a las preguntas que se formularon.

Al terminar la presentación me fui casi corriendo porque quería ver el partido del Athletic, ¡humano que es uno!, pero con la intención de leer reposadamente el libro para dejarme influir por la propuesta que se había esbozado de manera sutil en el acto de presentación.

Una vez leído quiero expresar que me ha parecido un libro muy sugerente. Lleno de propuestas que merecen ser vividas para que nos informen de nuevas posibilidades.

Me encanta la continua apelación a “lo circular”. Un círculo que no tiene ni principio ni fin. Y así nos propone:

• Mirar dentro para ver lo que sucede fuera y observar fuera para entender lo que pasa dentro
• Alimentar el desarrollo de las personas apoyando el crecimiento de los equipos y propiciar el desarrollo de los equipos propiciando el desarrollo de las personas
• Analizar de manera circular como las creencias que tenemos actúan como conectores de nuestras conductas y nuestras emociones

Realmente lo que subyace en el libro es una invitación a:

• cuestionar la realidad y a cuestionarnos
• prestar atención a las bifurcaciones del camino con que nos vamos encontrando
• ser capaz de generar nuevas formas de hacer las cosas
• tener capacidad de influencia… para hacer que las cosas pasen.

A partir de ahí describe una serie de principios de dominio personal relacionados con:

• Somos 100 % responsables de nuestros comportamientos y sentimientos. Podemos escoger.
• Sabiendo que actuamos siempre condicionados, nos invitan a retar nuestras propias creencias, a sospecharnos para seguir creciendo
• Alertan sobre aquellas discusiones que se convierten en diálogos de besugos por no compartir los sentidos de las palabras con que nos expresamos
• Para crear las condiciones adecuadas para que los grupos avancen, se propone sustituir el control unilateral por la construcción compartida
• Tomar conciencia de la fuerza que tienen en un grupo las creencias compartidas que convierte “la fuerza tribal” en un arma poderosa

A continuación plantean la competitividad en las organizaciones como un círculo entre equipo y estrategia. De forma que el equipo construye la estrategia y la estrategia creada construye a su vez el equipo. Equipo y estrategia se desarrollan mutuamente en un proceso continuo de adaptación.

Entienden la estrategia como la adaptación a entornos complejos e impredecibles con infinitas soluciones que son precisas construir.

A continuación se centran en una serie de factores de competitividad entre los que enuncian:

• Que en las organizaciones más que datos recogemos experiencia. Y es que la manera de contar lo que pasa en una organización no es única. De hecho en una organización no hay nunca una única historia sino muchas historias que hay que reconocer, agradecer, integrar
• No está escrito lo que debemos hacer sino que decidimos lo que queremos hacer. Por lo que es importante conectar lo que cada persona desea con lo que queremos como organización. Las partes generan el todo que a su vez modifica las partes. El círculo de nuevo. En ese sentido nos animan a sentirnos libres para valorar la infinidad de caminos posibles que están a nuestro alcance.
• Nos preparamos y construimos el futuro, no lo adivinamos
• El “partido” lo jugamos poniendo en valor nuestras competencias nucleares, lo que nos hace diferentes y únicos
• Actuamos en el aquí y en el ahora. Ni a la parálisis por el análisis ni el todo vale. Lo importante es actuar en el momento oportuno. Además la estrategia actúa como un campo de energía que orienta la acción y reduce la necesidad de la supervisión y el control.
• Somos los que estamos y estamos los que somos. Por lo que es básico dedicar tiempo a construir los contextos relacionales
• Cogemos el toro por los cuernos. Para lo cual hay que aprender tanto a consensuar como a confrontar. Nos sugieren, cuando hay dificultades, dar un paso atrás y plantearse las razones por las que el equipo no es capaz de construir una decisión compartida.
• Nos divertimos con lo importante. Y es que generalmente somos, precisamente, buenos en aquello que nos gusta

Concluyen proponiendo conversaciones en círculo para honrar el pasado y visionar juntos el futuro y, así, crear organizaciones donde la atención se centra en todas aquellas oportunidades que continuamente emergen, para quien es capaz de verlas.

Por supuesto el libro es mucho más rico en matices que esta crónica Además resultan de especial valor las ocho dinámicas que proponen que son muy prácticas.

Especialmente me han gustado también los cuentos que incluyen. Las conversaciones entre Maruk y su nieta Almina sobre el mago, la jueza y la sacerdotisa que cada cual llevamos dentro y la postrera conversación entre Almina y su nieto, en la que aquella decide influir sin hacerse notar para que el círculo de sabiduría se siga propagando al objeto de que cada cual podamos ocupar el lugar en el mundo que nos corresponde cuando escuchamos nuestra genuina voz interior.

Para terminar esta entrada recojo lo que Juan Carlos Cubeiro cuenta en el prólogo. Vivimos en un cambio de época. Se trata del “fin del mundo” tal y como lo hemos conocido. Por lo que nos hace falta renacer, transformarnos a nosotros mismos y a nuestras organizaciones.

Seguro que esta metáfora de lo circular nos permite seguir encontrando múltiples conexiones entre estas propuestas y los diversos proyectos en los que cada uno andamos enredados.

¡Alfonso, Almudena, eskerrik asko! Las vibraciones que recogimos ese día solo podían transformarse en la histórica victoria del Athletic en Old Trafford, el teatro de los sueños. Y este libro nos permite seguir soñando. Y como cuenta el Doctor Deseo en su último disco… “Al amanecer… seguir soñando”

Autonomía en estado puro

El taller de transformación organizacional ha llegado a su fin. ¿O a su verdadero comienzo? Sea lo que sea el viernes 16 de marzo tuvimos la última sesión prevista. En ella tratábamos de compartir los proyectos que las empresas participantes se están planteando para avanzar hacia formas de organización que ponen a las personas en primer término y seguir profundizando en los conceptos de fondo que arman, justifican y ayudan a tener éxito en estos procesos.

La heterogeneidad de las empresas participantes es algo destacable en este taller. También lo es el alcance de los proyectos que están en disposición de iniciar. Todas las empresas recalcaban que los diálogos que hemos compartido en las cuatro sesiones y en las visitas personalizadas que se han ido haciendo a las empresas les han abierto el hambre por el cambio, por dar a las personas la autonomía para poder asumir consciente y libremente responsabilidades que redunden en organizaciones más dinámicas, más competitivas y, como no, más humanas.

Hay algunas que van como tiros. Se están moviendo. Sus personas empiezan a ver un horizonte de oportunidad. En otras (bastantes) no se dan las condiciones para arrancar un proceso de transformación profunda porque en la red de puntos de poder en la empresa no se han introducido fuerzas suficientemente efectivas como para romper con el inmovilismo.

Por eso dedicamos buena parte de la sesión a hablar sobre las barreras que dificultan estos procesos y las palancas / potencialidades / beneficios que pueden ser motor de ello. Y como casi siempre, identificamos las limitaciones con más facilidad que las oportunidades. Se mencionaban barreras ligadas a la falta de maduración de los sistemas de gestión de la empresa, a no conseguir visualizar cuál sería el futuro de la empresa una vez instaurado el cambio, a no gestionar bien nuestro tiempo para encontrar los necesarios momentos de comunicación que este cambio requiere ni tampoco para tener espacios para impulsar estos proyectos, nuestro insuficiente “desaprendizaje” de los modelos institucionalizados en nuestra mente y en la práctica, la necesidad de mucha entereza y constancia, las fricciones y conflictos que todo cambio conlleva, la cuasi-imposibilidad de movilizar a la propiedad de la empresa… Y un clásico: la “gente” no se involucra.

Debatimos largo y tendido sobre ello. Tratando de desmontar algunos mitos y recalcar dónde hay que mostrarse firmes y convencidos. Alfonso ha compartido ya algo de lo que hablamos en el blog de Hobest. Telegráficamente, comentábamos lo siguiente:
– Cuidado con las medias tintas. Ojo con las organizaciones esquizofrénicas. Las personas no pueden asumir responsabilidades en ausencia de autonomía. No es consecuente pedir involucración y responsabilidad de las personas si actúan dentro de organizaciones que no están pensadas para posibilitar la autonomía.
– Somos presos de modelos estereotipados. El desaprendizaje es duro.
– Producir el cambio significa realizar acción política dentro de la organización. Requiere identificar los puntos de poder y movilizarlos astutamente para que se genere el cambio, identificando las paradojas y contradicciones que tenga esa forma de ejercer el poder.

Los que hemos participado en el taller parece que estamos de acuerdo en que es posible desatar el cambio. Y que podemos tomar impulso en las palancas que lo mueven: en confiar que las personas pueden aportar mucho más valor de lo que habitualmente hacemos, en que la crisis hace posible cuestionar estructuras hasta ahora incuestionables, en que los espacios de comunicación hacen posible construir en común el deseo de cambio, en que las organizaciones en las que las personas tienen autonomía para estar más cerca del cliente la competitividad crece muchísimo…

Mucha tela. Pero no suficiente porque todos/as nos fuimos con ganas de más. No sólo de seguir disfrutando de los desayunos saludables que nos regala Dioni. Entre los comentarios más repetidos en la evaluación del taller estaba el de que necesitamos continuidad, acompañarnos, arroparnos mutuamente, seguir aprendiendo, ayudarnos a superar nuestras propias limitaciones… Y lo bueno es que no son palabras huecas. Las personas que participaron ya están buscando un hueco para volver a reunirse, sin necesidad de que nadie les cite o les invite. ¡¡ESO ES AUTONOMÍA EN ESTADO PURO!!

Liderar y manipular

Alfonso Vázquez  me envía este texto de Jose Enebral, publicado en el blog Pensamiento Imaginactivo: http://manuelgross.bligoo.com/20120302-el-lado-oscuro-del-liderazgo-once-formas-de-manipulacion

Me ha parecido sumamente interesante porque conecta con una de las cuestiones más ampliamente debatidas en la práctica de la gestión empresarial: la del liderazgo. Y para ello la enfrenta a una de sus sombras: la manipulación. 

Como dice el autor del texto: “Estas líneas pretenden mover a la reflexión y a que llegue el lector interesado a sus propias conclusiones”.

Así que destaco alguna de las ideas de este texto para amplificar el debate.

Me parecen especialmente clarificadoras las prácticas que se citan como habituales en los estilos manipuladores:

• Las arengas motivadoras.
• La generación de deudas de gratitud.
• El fomento de la dependencia.
• El encasillamiento o etiquetado.
• Los encargos-trampa.
• Las cortinas de humo.
• El proselitismo.
• La mentira rutinaria.
• La seducción.

(Por cierto yo me reconozco en varias de ellas. Tendré que mirarme mi lado manipulador)

Me parece también muy ilustrativa la llamada a reflexionar sobre los abusos de poder, los ninguneos, las entregas de responsabilidad en falso, los agravios comparativos…

Alude también a que en la era del saber y el innovar hay que evitar considerar a las personas como meras seguidoras.. Y es que “cuando, indignado o resignado, uno se siente manipulado (o simplemente tratado como mero recurso de carne y hueso), tiende a inhibir parte de su potencial”

Confío que en breve podamos abrir en arbela un debate sobre esta interesantísima cuestión con la que nos encontramos cada día en nuestros lugares de trabajo.

Arbela. Bideak Eginez.