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Llenando de VIDA las organizaciones

No hay dos sin tres. Así que el pasado viernes nos volvimos a reunir las personas que estamos participando en el taller de transformación organizacional.

En esta ocasión el motivo era compartir los pasos que cada organización está dando para avanzar hacia unas formas organizativas con mayor participación.

Sobre todo compartimos inquietudes y deseos de avance y… muchas dudas y miedos. Y es que hablar de estas cuestiones es muy interesante pero practicarlo resulta muy comprometido y da vértigo.

En general las empresas están iniciando procesos de cambio y una de las cuestiones que aparece es la necesidad de identificar algunos proyectos concretos que les ayuden a “anclar” este proceso y que permitan el despliegue del potencial de las personas.

Iniciar estos procesos es abrir una especie de caja de Pandora. Surgen conflictos, se abren nuevas conversaciones, se liberan (o no) emociones que estaban bloqueadas, aparecen sombras, inconsistencias, se generan nuevas posibilidades…

En general… “pasan cosas”. Y una de las cuestiones es si esas cosas que pasan llegan a la esencia, al núcleo de la organización… o se quedan en una capa superficial.

De ahí el interés de crear este espacio en el que se pueden compartir experiencias, dudas, conceptos…Y es que lo que cada cual comparte resuena en los demás. Incluso ver cómo otras personas van cambiando su mirada nos ayuda a cambiar la nuestra. ¡Si estos cambios convocan inicialmente a alguien es a quien tiene la responsabilidad de tomar la decisión de cambiar!.

Tras un trabajo en pequeños grupos se eligieron algunos temas para debatir en grupo. Las principales notas que yo tome fueron las siguientes.

Sobre el ritmo y la vigencia de estos procesos de cambio.

Para “entender” estos procesos se usó una metáfora y una teoría de apoyo.

Según el conocido “efecto mariposa”, sutiles variaciones en el origen, con condiciones favorables, producen efectos espectaculares. Lo que traducido significa que es fundamental la proximidad, la cercanía en los origenes de estos procesos de cambio para ser capaces de captar esas “débiles señales” que se dan en el comienzo de estos procesos a los que hay que acompañar con favorecedoras condiciones de entorno.

Por otra parte la “Teoría del caos” nos señala que nos movemos entre dos equilibrios. El equilibrio estable que es aquel en el que el “equilibrio” es casi total. No hay movimiento. La energía se está disipando y no encuentra campo para expandirse. (Notemos que la muerte sería el caso extremo de este supuesto). El equilibrio explosivo es aquel donde el sistema estalla. El sistema está en equilibrio pero estallando.

El caos sería la zona fronteriza, fluctuante, entre los dos equilibrios. Es por tanto un movimiento no predecible, cambiante.

De ello se deduce que la habilidad gerencial consiste, precisamente, en saber moverse en esa frontera. A través de una gestión continua, compleja, observar que si el sistema se aproxima hacia un equilibrio estable lo que procede es introducir nuevos RETOS para “desestabilizar la organizaciñon. Y en cambio si la organización se aproxima al equilibrio explosivo, de lo que se trata es de encontrar elementos “ATRACTORES” que creen cuencas de atracción para que el sistema siga vivo.

De acuerdo con esta propuesta ya no se trataría de “elegir” entre orden o no-orden, libertad o jerarquía… No son elementos contradictorios, sino elementos necesarios AMBOS según el momento en que este atravesando el proyecto. En esa frontera del caos es donde la vida florece. Para que haya VIDA se requiere continua desestabilización, por lo que el “conflicto” se convierte en un elemento esencial para que en las organizaciones se impulsen dinámicas de cambio.

Sobre los valores y la cultura

La cultura es un elemento de cohesión organizacional, independientemente de su declaración. Y es que los valores que la soportan se construyen a través de la colisión de diferentes ideas, personas, creencias.

Se alertó sobre el ¿valor? de las declaraciones institucionales sobre los valores. En el entendimiento de que los valores no son una “cosa” ni una declaración de un estado beatífico. Por el contrario se conforman en lucha, en combate con lo que va ocurriendo. Se basa en lo que deseamos conseguir y con los límites éticos que cada cual tenemos.

Otra reflexión de interés fue observar que todos los procesos de cambio cuando se incian suelen ser minoritarios. Un grupo de personas no conformes con la realidad inician un proceso que en la medida que se construye alcanza (o no ) a ser mayoritario. Y es que la convicción no es un instante sino que se construye en la práctica. Es por ello que en muchos fenómenos de cambio, cuando las personas miran hacia atrás, cuesta entender cómo antes funcionaban de aquella manera.

Sobre la comunicación

La comunicación tampoco es una cosa, por lo que no cabe en un “plan de comunicación”. Comunicar es poner en común. Por ello lo nuclear es crear espacios, no artificiales, para que las personas nos podamos comunicar con naturalidad.

La cuestión es que a pesar de las constantes llamadas a la comunicación, las organizaciones están diseñadas para no comunicarse. Podemos discutir esta afirmación. Pero observar la distribución física de las oficinas y de los talleres habla más que mil argumentaciones. Todavía nos pesa el paradigma de Taylor, en el que comunicarse significaba parar la cadena de producción, “perder el tiempo”.

Por ello de nuevo la clave es como liberar la vida en las organizaciones. Como crear los espacios donde la comunicación pueda surgir.

Apareció también el tema de la transparencia y el derecho que las personas tenemos al secreto, a protegernos. Una cosa es que toda la información significativa para la toma de decisiones fluya y otra que se apele a la transparencia total. Como anécdota una observación. La transparencia absoluta implicaría que no nos ven, que no somos “visibles”.

A estas horas de la jornada decidimos que lo mejor era parar para poder hacer la “digestión”. Dejamos para la próxima sesión dos cuestiones tan potentes como el ejercicio del poder en las organizaciones y la apuesta por aumentar la autonomía de las personas y los equipos. Pero eso será el próximo 16 de marzo.

A modo de conclusión

Para mi este tipo de sesiones sirven para ir desvelando los cortinajes tras los que se oculta la realidad. Cuando en la conversación van surgiendo cuestiones tan relevantes como: conflicto, caos, retos, atractores, comunicación, introducir lo nuevo, procesos en construcción… la imagen que me viene es la de la VIDA. Por eso me sumo a esa propuesta que apuesta por llenar de VIDA las organizaciones. Además confío mucho en el conocido efecto mariposa porque creo que lo que hoy son semillas de cambio mañana podrá ser… cosecha fecunda.

Se hace camino al andar… ANDANDO

“Tránsitos hacia unas formas diferentes de ser organización”. Con ese título y bajo el paraguas de arbela se celebró el pasado viernes una sesión en la que tuvimos la oportunidad de conocer de boca de sus protagonistas las experiencias de Agintzari, S. Coop. de iniciativa Social y Servicios de Mesa de Guernica, S.L.

La convocatoria prometía y las expectativas eran muy altas. De hecho nos consta que varias personas habían llegado la víspera desde Helsinki para tomar parte en esta sesión. Y la verdad es que nuestras expectativas quedaron satisfechas.

Alberto Etxeandia, que hizo de facilitador de la jornada, en su introducción nos advertía de que estos procesos son siempre experiencias que se construyen atravesando mil dificultades, en lucha con las circunstancias con las que toca combatir. No son por tanto experiencias idílicas, ni que hayan transcurrido en supuestas balsas de aceite. Se trata de actuar y de ir aprendiendo de la práctica.

Nos animaba también a escuchar dos experiencias tan diferentes y que sin embargo, a su juicio, incluyen una serie de “elementos conceptuales” que son comunes. ¿A qué se refería?

En primer lugar intervinieron Mikel, Ainhoa y Elena que nos abrieron el corazón de Agintzari.

Por poner un origen al relato nos indicaron que coincidiendo con un momento de renovación del consejo rector de la cooperativa se dieron cuenta de que aunque las cosas funcionaban, e incluso había espacios formales de participación, había una insatisfacción difícil de concretar. El modelo directivo que empleaban establecía distancias entre los intereses de la cooperativa y los de las personas. Así que en vez de mirar para otro lado o poner paños calientes a la situación decidieron mirar de frente a la situación e iniciar un proceso de cambio.

La intención no era convencer a nadie de nada sino permitir que todos y todas ampliasen su mirada. Así que eligieron sembrar un proyecto que denominaron ZUHAITZ.

Lo primero fue juntarse todas las personas de la cooperativa para “hablar” de las cuestiones a las que había que dar voz. Los logros, los fracasos, lo prioritario, los malestares…

De ahí surgieron 4 grandes cuestiones para lo que crearon grupos heterogéneos. Siguiendo el símil del árbol eran “hostoak”, “adarrak”, “enborra” y “sustraia” en los que se afrontó el modelo organizativo, la gestión de las personas, el modelo cooperativo y la planificación y distribución del trabajo.

Los pilares del nuevo modelo de gestión tenían que ver con:

• Incrementar la autonomía de las personas
• Acercar la decisión al lugar donde ocurre la acción
• Aceptar la heterogeneidad
• Respetar la diversidad
• Definir nuevos espacios de creación
• Apostar por el liderazgo compartido

En resumen pasar de la estructura jerárquica a dar el protagonismo a las personas. Como decían: “Los listos y las listas están abajo”

Todo ello está concretándose en la creación de 6 equipos de gestión y 40 equipos de proyecto.

Todo su “plan estratégico” se resume en un par de hojas donde se visibiliza un mapa que integra las distintas acciones de Agintzari donde la clave es mantener la tensión para propiciar espacios de participación y creación compartida. Se trabaja a la vez lo diferencial y lo que da coherencia.

La clave es liberar las máximas posibilidades de las personas para que Agintzari crezca. Disponen de una serie de horas cooperativas en las que cada cual puede decidir el uso que les da. Lejos del peligro de la anarquía o el escaqueo lo que se está produciendo es una apuesta decidida por formarse, especializarse para que luego eso se traduzca en mayores cotas de contribución.

Otra de las estrategias es buscar que las personas trasciendan de su propia actividad para encontrar espacios de conexión y diálogo con el resto de áreas de la cooperativa y para que cada cual asuma su propia responsabilidad en este proceso de cambio.

En dos ideas: la apuesta es generar posibilidades de nuevos cruces y a la vez aguantar el ansia de querer tener controlado este proceso, abierto de forma permanente a todo aquello que va aconteciendo.

Tras una pausa muy saludable, gracias, otra vez, a las frutas de Dioni, nos volvimos a juntar para escuchar en esta ocasión a Nerea y Gonzalo.

La empresa Servicios de Mesa de Guernica está atravesando una delicada situación. La tradición cubertera de Gernika se remonta a 1917. Ha sobrevivido pues a muchas guerras. Las marcas Dalia, Cruz de Malta y Meneses han sido y son referencia internacional. Por dar un solo dato. Nos dijeron que en los “años de oro” del sector las ¾ partes de la plata mundial se trabajaba en Gernika. (¡Para que luego hablen de los de Bilbao!)

La cuestión es que tras años muy gloriosos de actividad hubo mucho autocomplacencia y poca capacidad de reacción ante los nuevos tiempos y ello supuso un gran deterioro comercial y económico.

Y por lo que nos contaron esta historia podía haber terminado como tantas otras en un cierre empresarial… pero lejos de resignarse a ese final posible, en 2008 se produjo la fusión de las firmas Dalia, que ya había adquirido Meneses y Cruz de Malta para resurgir de nuevo.

Ciertamente la situación sigue siendo muy delicada. Sin embargo no dan su brazo a torcer. Sin olvidar las amenazas y las debilidades se están centrando en sus fortalezas: es una empresa social con un intenso impulso por parte de los 4 sindicatos que tienen representación, la historia de sus marcas es un aval de reconocido prestigio, tecnológicamente están avanzados y sobre todo… están dispuestos a todo.

Así que, cuando lo más “razonable” hubiera sido hacer un cierre ordenado, han apostado por construir una fabrica nueva donde están todos juntos y tirar para adelante.

Más de la tercera parte de la plantilla está asistiendo con regularidad a reuniones de reflexión y debate sobre su futuro para compartir el diagnóstico y las posibles soluciones.

Han contratado un responsable de exportación, otro de diseño, han hecho mejoras en la planta, han establecido acuerdos comerciales con nuevos clientes…

Se han puesto las gafas de ver… oportunidades. Que empieza por pensar de forma diferente y tomar conciencia de que las oportunidades son para quienes quieren/pueden verlas.

Están apostando por abrir diferentes acuerdos de colaboración con otras entidades con las que tienen sinergias para entender el negocio de la cubertería con mucha mayor creatividad (Han pasado los tiempos de las listas de bodas ja ja)

Las personas están respondiendo con generosidad y responsabilidad ante la situación. Comentaban que el 95% de las personas han aceptado sacrificios financieros basados en el conocimiento de la situación de la empresa. Para ello es importante dar importancia a todas y cada una de las personas, comenzando por la telefonista.

Y sobre todo… se dedican a “imaginar locuras”. Todo es posible. No se descarta nada sin haberlo intentado. De hecho Gonzalo el gerente comentaba con orgullo que había tomado en 2 meses más decisiones que en 3 años en una multinacional en la que también estuvo.

Contrastaba la fuerza con las que Gonzalo y Nerea nos contaban las mil embarcadas en las que están metidos con lo que cada cual podía imaginar de un panorama realmente complicado.

Así que para terminar os dejo la pregunta que nos lanzaba Alberto. ¿Qué claves son las que están interviniendo debajo de dos experiencias tan dispares? Ahí os la dejo.

Desde luego una de ellas es que, como decía Antonio Machado, se hace camino al andar…ANDANDO

Grumal: un proceso en marcha!

El pasado viernes tuvimos, de nuevo, la fortuna de contar con Juan Mari, Koldo, Iñigo y Gotzon, que nos narraron con mucha pasión de qué manera están viviendo el proceso de transformación en el que se haya inmerso Grumal.

Aunque ya tuvimos la suerte de contar con ellos hace más o menos un año, de nuevo fue una inyección de optimismo ante la situación que nos toca vivir. Gracias a los cuatro por vuestro testimonio!

A modo de introducción Alfonso Vázquez situaba la presentación de Grumal dentro de un tema a debate que se ha iniciado en arbela titulado ¿tiempo de crisis, tiempo de autonomía?

Y en ese sentido describía la autonomía, a diferencia de la heteronomia o de la anomia, como la forma de funcionamiento en que el colectivo se da las leyes a si mismo. En su criterio, en el contexto en el que vivimos donde el despliegue del trabajo del conocimiento determina la capacidad de competir de las organizaciones, la autonomía es un requisito básico pues solo nos responsabilizamos realmente de aquello que decidimos.

Para “tocar” esta cuestión la invitación era sentir de que manera se está desarrollando el proceso de transformación en Grumal. Máxime cuando es un proyecto en construcción. Representa la lucha por sacar adelante un proyecto difícil a través de un proceso de gestión complejo, con contradicciones, con paradojas… para que lo que era impensable… ocurra.

Lo que tienen muy claro es que el objetivo que comparten es garantizar la rentabilidad de la empresa y los puestos de trabajo para lo cual tienen que apostar por la exportación, por la flexibilidad, por la orientación hacia el cliente.

Ahora mismo la empresa es propiedad de Fagor Electrodomésticos y están en proceso de convertirse en una cooperativa.

Siguen viviendo con el riesgo de que la empresa pueda cerrar por falta de liquidez y rentabilidad. Pero ellos están empeñados en crearse su propio futuro para lo que están también recibiendo el apoyo del grupo cooperativo para conseguir reubicaciones.

Escuchamos la versión de 4 de sus protagonistas. Seguro que en Grumal conviven más versiones, todas respetables, todas diferentes… Pero como la vez anterior, lo más significativo no fue lo que dijeron, siempre discutible, sino cómo lo dijeron, con que fuerza expresaron su manera de vivir el proceso. Fueron muy genuinos. Sin duda eso fue lo que más impactó a la amplia audiencia que tuvieron que continuamente les cortaba para hacerles preguntas.

A la hora de hacer la síntesis de esta sesión, voy a aprovechar que en su momento ya escribí una crónica, para resaltar en esta ocasión aquellas cuestiones que a mí especialmente me llamaron la atención.

• Da la sensación de que las sesiones de reflexión estratégica celebran periódicamente en Loiola, con un amplio número de personas de Grumal, es la auténtica dirección del proyecto. Muy significativa fue la catarsis que hicieron al inicio del proceso para tratar de “limpiar” aquello que necesitaba ser dicho, incluso para hacerse cenizas… con la intención de renacer de esas cenizas y que las situaciones del pasado no dificulten as nuevas posibilidades de futuro
• Todo este proceso genera ilusión, esperanza… y también mucho vértigo, especialmente a las personas que han tenido más responsabilidad de mando, y es que vivir en esa especie de caos es una situación a la que no estamos acostumbrados
• Es importante que la “dirección” CREA en este tipo de propuestas de transformación, pues si no las inercias y las rutinas de gestión pondrán en cuestión la bondad del proyecto. Es importante el respaldo al proyecto de la alta dirección que en muchos casos se manifestará dejando hacer, confiando en la capacidad de autoorganización de los equipos
• La información es PODER por ello una de las claves que se expresaron es la importancia de que la información fluya sin control de nadie, que la información siempre este disponible para aquellas personas que la necesiten para tomar decisiones para su trabajo
• Los conflictos existen, por tanto es importante que se aborden de frente para que no se pudran la cuestiones. Al contrario bien enfocados pueden permitir sanar los males organizativos.
• El proceso que llevan adelante es colectivo, gradual, continuado… una cosa lleva a la otra y así sucesivamente
• La nueva estructura propuesta para Grumal incluye la creación de unidades de negocio con dimensión humana y con “sentido”. La clave es dotar del máximo de capacidad a cada unidad de negocio, estrategia incluida. Con lo cual se acercan las decisiones al lugar donde surgen las cuestiones para que “mande” la realidad.
• Están impulsando dinámicas sociales para permitir sembrar oportunidades de que cada persona proponga y desarrolle iniciativas que les permita mejorar en rentabilidad, en ergonomía… y sobre todo para imprimir la máxima velocidad al proceso de cambiar la realidad. Y así nos hablaron de su semillero Ereiten donde nos explicaron con detalle los proyectos impulsados por diversas personas de Grumal: Santi, Unsain, Iñaki, José, Mikel, Ruben, Antonio… Mi sensación es que cuando el contexto permite que las personas saquen a pasear sus capacidades… de repente… el potencial emerge.

Como la vez anterior nos brindaron una receta de cocina para dinamizar estos procesos cuyos ingredientes eran: el debate, el cambio, la autonomía, el conflicto, la jerarquía, la complicidad, el conocimiento, la confianza, el caos… donde lo importante es acertar con la dosis de cada ingrediente y con cocinarlo con mucho cariño.

Hablaron de logros, dificultades, medidas de sacrificio adoptadas con consenso, satisfacciones conseguidas…pero lo más provocador de todo era escuchar la capacidad que tenían, ante una situación ciertamente compleja, de apostar por el optimismo y por un toque de humor nada superficial.

Para mi la clave está en que aplican la energía colectiva a lo que quieren conseguir. Ante la visita de la desesperanza apuestan por una visión esperanzada. Tienen un propósito, están llenos de determinación y pasión y dispuestos a superar los retos a los que se enfrentan.

Suerte en ese caminar!

Una sesión bilgune -CUASI-FINAL- en ARTEKOPI

Así, en esta forma, nos reunimos para hablar de lo que es interesante para la empresa en esta sesión de bilgune en la que todas las personas “participaron” sobre los proyectos iniciados.

La empresa tiene una línea de atención directa al público y ello exige una forma de comunicación interna y externa. Interna que facilite una comunicación fácil y fluida y que, a la vez, minimice los errores de transmisión. Externa con los clientes, no sólo para informar, sino para perfilar bien los encargos, los requerimientos y la terminación en la entrega del producto. Todo explicitado en un panel y con una persona que lo mantiene vivo y al alcance de todos.

De lo que hacen las personas y de su reconocimiento.

Las personas se hacen cargo, en coordinación con la gerencia, de indicadores clave para la empresa: facturación, seguimiento de los pedidos, fidelización del cliente,…El reconocimiento es el intercambio que la empresa hace para dar valor a esta dedicacion de las personas en estos apartados que hacen a la gestión de la empresa: días libres, conciliacion, vales de regalo, retribución variable,…

Pensar en conjunto la estrategia, esto es, valorar con la gerencia qué productos son más rentables, más demandados, tomar los datos para su tratamiento (SAP), interpretarlos y aportar cada cuál el conocimiento que tiene sobre su desempeño.

Y como no quiero convertir este post en una crónica de lo cuantitativo de la empresa. destacaré lo cualitativo de las personas.

En pocas empresas he visto un empuje tan generalizado entre las personas hacia la buena marcha de la organización. Hablan con naturalidad de sus diferentes opiniones sobre lo que interesa a la organización. Procuran llegar a acuerdos que favorezcan al conjunto. Piensan en lo que favorece a la organización aunque ello suponga alguna pérdida en lo personal. Conciben la empresa como algo que tiene que perdurar en el tiempo y no se sienten asustados ante los cambios que haya que hacer para acercar ese futuro al momento presente.

Es un principio, sí, con futuro. Esto acaba de empezar y por eso desde aquí nuestra enhorabuena.


De ( r)evoluciones y metamorfosis

En el marco de arbela, el pasado viernes celebramos la segunda de las sesiones del taller práctico de transformación organizacional. Y digo “celebrar” porque fue un disfrute contar con la presencia de Aitor Egurrola que nos trasladó su amplia experiencia como gestor en proyectos de cambio y transformación. ¡Gracias, Aitor!

Tras la excelente crónica de Maite Darceles y lo que escribió en su día Saioa Leguinagoicoa, ahora hace un par de años, creo que está todo muy bien reflejado. Por ello me voy a permitir en esta ocasión referirme a lo que a mi me resonó por dentro.

Para crear cualquier proyecto, de transformación empresarial o de otra índole, es preciso previamente creer en ello.

A veces nos decimos que formamos nuestros criterios de elección en base a los datos que nos da la realidad. Cuando suele ser al revés. Que en base a las creencias que tenemos, interpretamos la realidad (¿qué creamos?) y acabamos confirmando las creencias que previamente teníamos. Porque la realidad siempre confirma nuestra idea previa. Algo de eso se intuye en el dicho de que ¡todo es del color del cristal con el que se mira!.

Aitor comentaba en la sesión que una condición previa para abordar procesos de transformación organizativa es creer intensamente en las capacidades de las personas. Todos decimos que creemos en las personas, pero con nuestro actuar se desvela si este decir es sincero o sólo cosmético.

Así que, si creamos lo que creemos, a través de lo que hacemos quedan también reflejadas nuestras creencias. ¡Por sus obras los conoceréis!.

Por ello Aitor alertaba que en momentos de crisis suelen aparecer “falsos conversos” y apostaba, desde su experiencia, por cambios profundos y “revolucionarios”, de gran intensidad, matizaba Alfonso.

A mi esta apelación a la ( r)evolución me hizo recordar un escrito genial de Edgar Morín titulado “Elogio de la metamorfosis”. En él Morin plantea una posible alternativa a la ( r)evolución: la metamorfosis, como un proceso en el que se da al mismo tiempo la autodestrucción y la autorreconstrucción.

Plantea la necesidad de deshacernos de las alternativas reductoras a las que nos convoca el pensamiento dominante y propone apostar por aquellas propuestas rupturistas, marginales, innovadoras… que son el vivero del futuro, gracias a su capacidad para la regeneración económica y social.

Plantea también la necesidad no solo de denunciar, sino sobre todo de enunciar nuevas vías que conduzcan a una nueva Vía. Y en este sentido, esta es una de las intenciones declaradas de este taller, facilitar tránsitos hacia nuevas formas de ser empresa.

Estas próximas semanas vamos a ir tratando de aterrizar en cada proyecto posibles maneras de abordar estos procesos de cambio que compartiremos el próximo día 24.

¡Seguiremos narrando!

Arbela. Bideak Eginez.