Cambiar la mirada para desvelar lo ilógico

Tenía pendiente escribir la crónica de la sesión que celebramos el pasado 22 de octubre dentro de un nuevo “taller de aprendizaje y co-escucha”.

26 personas nos reunimos para debatir sobre “cómo impulsar procesos de transformación organizativa basados en personas”. Empezamos compartiendo inquietudes, necesidades, deseos, incertidumbres…

Percibí sobre todo un deseo intenso de encontrar fórmulas, herramientas, claves… para romper este nudo gordiano.

Alberto Etxeandia hizo una primera exposición para situar algunas piezas de este puzzle encima de la mesa. Y empezó con una pregunta: ¿por qué avanzar hacia organizaciones basadas en personas?. Dio cuatro argumentos:

Por el evidente crecimiento de los grados de incertidumbre, que ponen en cuestión la posibilidad de prever el futuro y de “planificar”. (En contraposición a la idea de “plan” explicó que una estrategia más adecuada puede ser instaurar un bucle continuo de acción-reflexión, donde lo importante es buscar caminos más que buscar un camino predefinido. Abogó también por incrementar en las organizaciones la conexión con el entorno a través de más ( y más diversos) canales de comunicación).

Por una cuestión de competitividad. Entender las personas como un coste conllevaría la localización en los países de bajo coste.

Por la profunda insatisfacción que a todos los niveles producen los sistemas de gestión basados en el CONTROL.

Y en cuarto lugar, por los cambios producidos en la concepción del trabajo. Y en este punto se extendió especialmente. Habló de la “emergencia del trabajo del conocimiento” y de la “transición del trabajo abstracto al trabajo cognitivo”. Y para entender lo que hay debajo de estas cuestiones hay que hilar muy fino so pena de perdernos en estos razonamientos.

Conceptuó el conocimiento como la combinación indisociable de lo que pensamos, sentimos y deseamos y hacemos. Desde esta interpretación se ensancha el significado del término conocimiento incluyendo a lo que es el saber, el deseo y la capacidad de poner en práctica lo que sabemos. A mi me recuerda esa trilogía de saber, querer y poder. Y me surge un pregunta y una consideración.

La pregunta ¿para qué sirve acumular saber si o bien no estamos estimulados para desplegarlo o no tenemos capacidad para aterrizarlo en la práctica?

Y la consideración es que esto del conocimiento es un chollo. No se gasta con su uso sino que al revés, mejora y crece con el intercambio.

A continuación formuló una segunda pregunta ¿Cómo transformar los conceptos de organización para permitir un mayor despliegue del conocimiento?

Apuntó cómo muchas veces en el lenguaje se habla de la organización y las personas como algo diferenciado, cuando si algo es la organización es el conjunto de personas que la componen y sus relaciones.

En su argumentación empezó a desvelar la lógica subyacente de los modelos de gestión imperantes y las contradicciones entre lo que dicen pretender y sus modos organizativos.

Históricamente desde la revolución industrial lo predominante ha sido el denominado “trabajo abstracto” basado fundamentalmente en organizarse en base a tareas, donde lo importante es que cada persona siga el plan diseñado por la dirección de la mejor manera posible y para ello se establecía una retribución económica en base a una dedicación horaria. ¿Os suena?

La cuestión se complica cuando con la emergencia del trabajo del conocimiento, la propia naturaleza del trabajo se modifica. En este sentido la expansión del conocimiento tiene más que ver con la forma en que se despliega el trabajo que con su contenido. Como rasgos del trabajo cognitivo incluyó la comprensión global, la orientación a la responsabilidad, la inclusión del deseo y la intensa comunicación. Y eso plantea cómo reto cómo dotar de significado el trabajo que cada uno realizamos.

Y como dice Maite Darceles en su libro Guías para la transformación: “Y esta es la clave de lo que estamos hablando. El modelo de organización que hemos heredado, basado en la forma de trabajo meramente física, está orientado a dirigir y organizar el trabajo repetitivo y controlado. Este modelo, sólo puede aspirar a competir en costes, ya que no está pensado para desplegar el conocimiento de las personas, sino para planificar y organizar su trabajo y ejercer un rígido control”.

Esta transición de la esencia del trabajo, EN LA QUE YA ESTAMOS INMERSOS, requiere revisar la comprensión del trabajo y transformar los contextos organizativos para fomentar el trabajo en equipo, la cooperación, la comunicación, la apertura al exterior, la visión global, etc.

A partir de aquí empezamos a trabajar por pequeños equipos para debatir sobre las propuestas anteriores. Especialmente para identificar aquello en lo que había más consenso y más disenso.

Sobre la puesta en común que estuvo moderada por Alfonso Vázquez me remito al otro post “Desvelando lógicas y resistencias”.

Por añadir una idea diría que hubo un debate interesante sobre si el tránsito hacia nuevas formas organizativas orientadas hacia el fomento de la participación era algo fácil o difícil. Según Alfonos el tránsito no es difícil, lo que pasa es que no se pude hacer sin romper la lógica del modelo imperante. Por ello nos animó a cuestionarnos la ¿lógica? de lo que hacemos y a cambiar la mirada para poder ver nuevas posibilidades.

En este sentido las resistencias, las incertidumbres, los sudores fríos, los vértigos… son buenos hilos para tirar para ver qué es lo que traen.

Y mientras tanto podemos ir experimentando cómo creamos nuevas dinámicas para que lo que deseamos (el aumento de la participación) vaya sucediendo.

Tiempo para dejarnos sentir y estar abierto a lo que llegue.

One Response to “Cambiar la mirada para desvelar lo ilógico”

  1. Joer Borja… y yo creia que mis crónicas eran largas…jijijijiji… Excelente sintesis de la joranda (como ya es característico en tí)!!!

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Arbela. Bideak Eginez.