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Cuarta sesión comunidad de aprendizaje entorno a premieberri

El martes 25 de mayo nos juntamos en bai para seguir trabajando entorno a lo que premieberri es y ofrece. Esta vez, la sesión corrió a cargo de Maite Darceles.

En esta sesión hemos trabajado el desarrollo de los proyectos que salen del taller de reflexión inicial desde el marco de premieberri, para ver cómo “evitar” que tras el taller de reflexión inicial se vuelva al día a día y todo siga igual. Para ello, hemos trabajado desde el enfoque de la importancia de trabajar estos proyectos desde el enfoque premieberri y no desde las dinámicas de trabajo habituales en la empresa.

Es por ello que lo que se pretende en premieberri es que el abordar los proyectos conlleve un cambio en las dinámicas de trabajo, de forma que premieberri quede en la organización cuando el proceso de acompañamiento de la persona consultora haya terminado.

Durante toda la mañana hemos estado trabajando respecto a como conseguir esto, como se está enfocando en las pruebas piloto que se están poniendo en marcha, cómo encaja este planteamiento, qué hacer para llevarlo a cabo…

Y fundamental, una idea que sale en todas las sesiones ¿Cuál es el papel de la persona consultora? ¿En qué puede aportar valor?

Poco a poco parece que lo tenemos más claro ¿o no?

Panaderías y pastelerías BIZKARRA: nueva tienda en BILBAO

La empresa Bizkarra, empresa que durante muchos años ha pertenecido al registro de empresas PREMIE, sigue con su marcha emprendedora y, hace escasas fechas, ha abierto un establecimiento nuevo en Bilbao. Sus propietarios han concebido este comercio como el “buque insignia” de la marca.

Con esta apertura, Bizkarra apuesta por una panadería y pastelería de vanguardia. En la que priman las sensaciones que se perciben al entrar, ante la variedad y exquisitez de las especialidades que se elaboran en sus obradores y que “conectan” de lleno con su oficio artesano, con su trayectoria de más de 50 años ligados a los hábitos alimentarios de los vizcaínos y con su filosofía de trabajo de unir tradición e innovación.

En este nuevo espacio, Bizkarra ha dado especial importancia a la comunicación, con el objetivo de acercar al público el mundo profesional artesano y darle a conocer sus métodos diferenciados de elaboración, sus características, las propiedades de sus productos, etc. Además de contar con un boletín periódico para el cliente y diverso material divulgativo, en su decoración se han integrado diversos paneles informativos y se ha creado una zona de “taller” para realizar actividades divulgativas, catas, o exhibiciones gastronómicas abiertas al público.

Desde las personas que estamos en el EQUIPO PREMIE del Departamento de Promoción Económica de la BFA, felicitamos a sus promotores y les animamos a continuar con esta labor que tanto contacto directo tiene con las personas de Bizkaia

 Para más información: http://www.bizkarra.com

¿Quién dijo que fuera fácil?

“¿Si está siendo duro, dices? Duro no. Durísimo”. Así nos hablaba hace unos días una persona encargada de pilotar una empresa embarcada en un proceso de cambio organizacional y de cultura.

Nos comentaba que el arranque del proceso había sido muy meditado y compartido por buena parte de la organización. Sondearon unas cuantas posibilidades. Finalmente se decantaron por un proceso de coaching grupal en el que se incorporaban momentos de trabajo en grupo fuera de la sede de la empresa.

Hasta aquí, sin sobresaltos. Iban dando pequeños pasos en la gestión de las emociones, la comunicación, la identificación personal con el grupo y con el proyecto… Digamos que las personas y la organización en general se iban poniendo en disposición de poder marcarse nuevos retos hacia una organización más horizontal, más dialogante y en la que cada persona pueda (si quiere) sentirse protagonista.

Y, de repente, surge lo inesperado. Un incidente en un proyecto concreto genera un cambio en un área y dispara una dinámica de cambio muy poderosa, poco controlable y que modifica bruscamente la organización de la empresa. Es demasiado pronto aún para evaluar la bondad del cambio o si ha supuesto un avance o retroceso hacia una organización orientada a las personas.

Pero la duda nos asalta. ¿Es el incidente concreto el verdadero catalizador del cambio drástico? ¿Qué habría pasado si la empresa no tuviese ya abierta la “caja de Pandora” que representa entrar en un proceso de cambio cultural y organizativo?

La aventura de progresar para ser una empresa participativa y dialogante abre un camino que ya de por sí trae sorpresas. Es, en cierto modo, incontrolable. Y, como todo proceso, se ve afectado por lo que sucede alrededor.

El caso de esta empresa nos enseña la necesidad de no aferrarse a los esquemas preconcebidos, a los prejuicios, o escenarios de llegada definidos a priori. Hay que dejarse sorprender y tener la serenidad y la confianza en las personas suficiente para esperar siempre lo mejor. Optimismo y confianza ante todo. Y determinación.

Pero duro, es muy duro. Todos en cierta medida estamos aferrados a nuestros paradigmas y tenemos aberración por el cambio. Pero sigamos a José Antonio Nielfa y digamos: “Libérateeeee….”.

Sobre las emociones en las organizaciones

No he encontrado una poesía que hable de la emoción, ni tampoco una pintura, ni ninguna expresión artística de las emociones. Pero el hecho es que desde hace un tiempo, ya tiempo, se viene hablando de la emoción, de las emociones de las personas que viven y trabajan en las organizaciones.

 

 El discurso que se pretende alumbrar, es el de que las emociones son parte fundamental de la constitución de las personas y se manifiestan en sus conductas. Es por esto que me parece oportuno compartir en el co-taller, un texto que hable sobre la emoción.

Pero no convertiré este espacio en un tratado de neurofisiología y, por eso, no diré que las emociones tienen un componente “experiencial”, es decir, que la emoción se vive como una experiencia y que como tal resulta irrefutable para cada persona por mucho que después se reflexione sobre ella.

Tampoco diré que las emociones se originan en “la amígadala, el sistema límbico, el hipotálamo,…” antes de que llegue al cerebro pensante, antes de la corteza cerebral. Los sentimientos (a veces las conductas) generados desde esos sistemas, pueden ser valorados, posteriormente, y tal vez modificados, generando así nuevos aprendizajes.

No me extenderé sobre la filogénesis de las especies ni al hecho de que compartimos con los reptiles las estructuras más profundas (el tronco cerebral) que interviene en las emociones: la alimentación, la huida, la evitación del dolor, la lucha y la búsqueda del placer.

Así que no hablaré de las conexiones entre la amígdala y la neocorteza, ni tampoco sobre el por qué de la velocidad con que se produce la respuesta emocional respecto de una respuesta reflexiva.

No abundaré sobre esta respuesta de la emoción, ¡tan veloz!, que ha permitido durante más de doscientos millones de años de evolución de las especies,  sobrevivir a los peligros imaginarios o reales. Este es el llamado cerebro emocional, el sistema límbico, que aún nos dirige en nuestras conductas de enamoramiento y de identificación a las imágenes, a los líderes…

Y para no seguir hablando de todo este soporte de nuestras conductas, no añadiré que nuestro sistema límbico está en permanente comunicación con la corteza cerebral y esto explica que tengamos control sobre nuestras emociones.

Yo quería hablar de las emociones y de cómo participan permanentemente en nuestras vidas. Las emociones son lo primero que se regula durante el proceso de socialización, ya en la primera infancia. ¿Qué es lo que se puede sentir, qué hay que ocultar,…? En la edad de la enseñanza (que hoy llaman educación), las emociones son totalmente prohibidas casi tanto o más que en la edad laboral, en la que la relación con los demás se basa sólo en el trabajo-trabajo.

Las personas somos fundamentalmente emocionales. Esto es lo que ¡al fin! ha demostrado la ciencia. El primer impacto que recibimos en cualquier relación, sea esta del orden que sea, es emocional. Nuestros deseos nacen de esta esfera en la que nos vemos actuando desde la emoción. Significa movimiento hacia algo (movere). Nos percatamos de ellas, las racionalizamos, después de haberlas sentido y nos sitúan ante nuestros actos de forma favorable o desfavorable; y esto se “nota”.

Podemos negar nuestras emociones, pero si después de esto, y por presiones ambientales, las tenemos que afirmar, podemos tener la seguridad de que el acto consecuente será desagradable, no nos reportará bienestar y probablemente, el acto en sí, será una chapuza. Y no nos moverá a la acción, sino a la resistencia, buscaremos el bienestar el otros lugares, en definitiva, recurriremos a la huída (otro mecanismo emocional).

Casi toda la civilización se ha basado en la domesticación de las emociones, en la eliminación del principio del placer que diría el viejo Freud para sustituirlo por el principio de realidad. ¿Pero qué realidad es la que se predica?; os dejo las respuestas.

A la emoción se le niega un lugar en la vida de la persona y, por tanto, ese afecto no se puede manifestar. Lo que se manifiesta entonces es los “efectos” de esa negación y así, no debe sorprendernos que las personas llevemos una vida partida en trozos: una cosa el trabajo, otra cosa la diversión, el trabajo como una maldición, el descanso como lo más alejado del trabajo,… Si fuese tan fácil hacer este reparto… pero no lo es. La persona es una, única, sin copia posible y, consecuentemente, no puede funcionar por departamentos, por horarios.

¿Cabe una cultura e la que la emoción pueda manifestarse en las diferentes actuaciones de las personas?

Las emociones son la base de las relaciones entre los seres humanos. Están en los grupos informales, en las reuniones de amistad, en las celebraciones, en los txokos, en los grupos de música y no son disruptivas, se acomodan a la finalidad de la actividad.

Creo que uno de los graves problemas de esta civilización es esta negación de la emoción. Afortunadamente, ahora se la valora como una parte integrante de la acción humana (pensamiento=>emoción=>acción. ¿Os suena?). ¿Podemos imaginar un pasaje desde el pensamiento a la acción sin poner nada del sujeto en ello, sin emoción? ¿Qué tipo de sujeto obtendríamos en esa ecuación?

Besos

Tercera sesión comunidad de aprendizaje entorno a premieberri

El martes nos juntamos de nuevo para aprender sobre premieberri.

La sesión la iniciamos retomando la reflexión conceptual sobre lo que hay detrás de premieberri. Para ello, nos apoyamos en ideas de las lecturas que Ane Aguirre nos había sugerido.

El debate fue muy rico y extenso, imposible recogerlo aquí todo, aunque intentaré hacer una síntesis de conceptos que aparecieron tales como:

  • Una persona con pasión es mejor que 40 muy interesadas.
  • Obediencia ó compromiso.
  • ¿Ha de encajar la persona en la organización o la organización en la persona?
  • Se compromete quien teniendo libertad para decir no, dice sí.
  • Bueno-malo ó  útil-no útil.
  • ¿Hasta qué punto y para beneficio de quién les pedimos a la personas que se entreguen?
  • ¿Desde dónde miro yo mi empresa?
  • ¿El objetivo de la empresa es maximizar el beneficio? ¿Vivo para respirar?
  • Las personas ¿han de ser motivadas?
  • El modelo de empresa actual ¿sigue siendo competitivo? Si lo es ¿lo seguirá siendo dentro de unos años?
  • Aprender lo nuevo ó desaprender lo viejo.
  • Importancia de la visión positiva.
  • ¿Cuál es el papel de la persona consultora?
  • ¿Cómo retamos nuestras creencias?

En la segunda parte de la sesión, hicimos un repaso de la segunda sesión del taller de reflexión inicial de premieberri.

Hablamos de nuevo de la escucha y trabajamos sobre la empatía. ¿Cómo manejamos la discrepancia? ¿Empatizar significa “estar de acuerdo”? Empatizar es conectar con la parte emocional de la otra persona, intentar entender con que gafas está viendo la otra persona y estar abierta a entender e incluso a considerar que en su forma de ver puede haber algo de razón.

Hemos hablado de lo que es trabajar en equipo y cómo plantearlo como persona consultora en la empresa.

Y hemos finalizado haciendo todas las personas de la sesión el ejercicio de visión 2015, que invitamos a las empresas a que hagan en la segunda sesión del taller de reflexión inicial premieberri. Para ello, nos hemos dejado “hipnotizar” por Ane, y nos hemos dado permiso para sacar nuestras emociones y dejarnos soñar para poder construir una visión, para pasar de un marco descriptivo a uno generativo.

La próxima sesión, de la mano de Maite Darceles, trabajaremos el cómo afrontar el desarrollo de los proyectos desde el enfoque premieberri.

Lecturas en torno a premieberri

Para las sesiones de la comunidad de aprendizaje en torno a premieberri, Ane nos ha ido sugiriendo una serie de lecturas.

La primera fue: “El futuro del management” de GARY HAMEL. Es un libro que habla sobre las limitaciones del modelo de management actual, y proporciona una guía para inventar hoy las mejores prácticas del mañana.

Hamel nos habla de como muchos de los rituales actuales del management apenas han cambiado con respecto a los de hace dos generaciones; y no subestima los logros del management, al contrario, sólo que considera de suma importancia innovar en management para provocar cambios significativos en la posición competitiva y reportar ventajas duraderas.

Cuenta tres casos: Whole Foods Market, W.L.Gore y Google.

Whole Foods Market, minorista en la que los empleados  deciden que vender, la presión para obtener los resultados procede de los compañeros, los equipos tienen poder de veto sobre las nuevas contrataciones, todo el mundo sabe cuanto gana los demás, donde la misión importa tanto como los beneficios.

Ingredientes: libertad y responsabilidad, confianza, equidad, objetivo común.

W.L.Gore, compañía en la que los inventores no se quedan atascados en un cenagal de burocracia, donde los socios invierten mucho más tiempo en innovar que en hacer la pelota al jefe, donde reina un ambiente familiar y no decaen las iniciativas. Una empresa entregada a la innovación, donde prosperan la imaginación y la iniciativa y donde los ingenieros curiosos tiene libertad para inventar, invertir y conseguir el éxito.

Ingredientes: un entramado, no una jerarquía; nada de jefes, pero sí muchos líderes, protectores en lugar de jefes; libertad para experimentar; compromisos, no tareas asignadas; estimulante y exigente; grande, pero personal; centrado, pero nada de actividades principales; tenacidad y aversión al riesgo.

Google, modelo de management al borde del caos: jerarquía casi inexistente, densa red de comunicación lateral, política de otorgar bonificaciones extraordinarias a las personas que aporten ideas extraordinarias, enfoque de desarrollo de productos basado en el equipo y un credo corporativo que desafía a cada empleado a anteponer al usuario.

Ingredientes: una fórmula para la innovación, una empresa que parece una universidad, la oportunidad de cambiar el mundo, zona libre de idiotas, espectacularmente plana radicalmente descentralizada, equipos reducidos y autónomos, libertad de seguir la intuición personal, experimentación rápida a bajo coste, bonificaciones diferenciales, una conversación continua en toda la empresa, una definición de negocio amplia.

Por ello, Hamel dice que las empresas deben adaptarse a sus mejores trabajadores y no viceversa.

Finaliza el libro hablando de cómo imaginar el futuro del management y convertirse en un innovador ¿Management 2.0?

Os dejo un video de infonomia.tv en el que Antonella Broglia sintetiza las claves del libro (dura unos 9 minutos):

Ventana externa

La segunda lectura es: “Metamanagement. Principios” de FREDY KOFMAN, los capítulos 1 (Aprendizaje, saber y poder) y 2 (Responsabilidad incondicional)

En el primer capítulo nos acerca al concepto de aprendizaje como el proceso de incorporación de nuevo conocimiento, entendiendo por conocimiento la capacidad de actuar efectivamente para producir los resultados que uno persigue.

Plantea el aprender como incorporar nuevas habilidades que posibiliten el logro de objetivos que antes se hallaban fuera del alcance.

Habla de la postura de quien se declara aprendiz, quien declara su ignorancia, frente a quien se considera un sabelotodo, no porque lo sepa todo, sino porque deriva su autoestima de estar en lo cierto. Lo que le lleva a hablar de la distinción entre victima y protagonista y la asunción de respons(h)abilidad frente a las circunstancias.

En el segundo capítulo habla de la responsabilidad incondicional. En él enfrenta la responsabilidad con la reactividad, partiendo de la idea de que el comportamiento reactivo nunca resulta satisfactorio en el largo plazo.

Plantea la responsabilidad como la libertad para elegir cómo responder a una situación, lo cual abre la puerta hacia la dimensión ética de la existencia humana. La libertad de elegir, equivale a la obligación de justificar.

Habla de tres niveles de responsabilidad:

  1. reactiva: corregir hechos consumados, actúa ex-post facto.
  2. proactiva: orientada a los procesos, proyecta posibles consecuencias para intentar diseñar mecanismos preventivos que minimicen la probabilidad de ocurrencia de hechos desfavorables.
  3. creativa: orientada a las infraestructuras, utiliza la visión y el genio inventivo para hacer que pasen cosas buenas. Busca disolver problemas, más que resolverlos.

Finaliza el capitulo hablando de la motivación extrínseca, que opera en base a premios y castigos, y la intrínseca, que opera en base a los valores y compromisos personales del individuo, y del comportamiento y de la posibilidad de elegir.

La tercera lectura es el capítulo 5 de “Ontología del lenguaje” de RAFAEL ECHEVERRÍA, en el que nos habla del escuchar, como el lado oculto del lenguaje.

Para Rafael, el escuchar valida el hablar: decimos lo que decimos y los demás escuchan lo que escuchan. El escuchar es oír más interpretar. Cuando escuchamos, no escuchamos solamente palabras, escuchamos también acciones; escuchamos tres niveles de acción: 1. lo que se dijo y como fue dicho, 2. el nivel de la acción involucrada en lo que se dijo, y 3. el nivel de las acciones que nuestro hablar produce.

Cuando escuchamos, también construimos una historia acerca del futuro; en la medida de que el hablar es acción, todo hablar trae consecuencias en nuestro mundo, todo hablar es capaz de abrirnos o cerrarnos posibilidades.

¿Qué se necesita para que el escuchar ocurra? El respeto mutuo es esencial para poder escuchar; sin la aceptación del otro como diferente, legítimo y autónomo, el escuchar no puede ocurrir. Una condición fundamental del escuchar es la actitud de apertura.

Seguiremos comentando próximas lecturas, que ya me he extendido demasiado…

Taller premieberri en Bial alquileres y distribuciones.

El viernes por la tarde tuvo lugar la segunda sesión del taller de reflexión incial de premieberri en la empresa Bial (la primera sesión fue hace dos viernes, pero me puse mala y me la perdí).

La sesión fue dinamizada por Ane Aguirre y en esta estábamos 4 espectadores ( Pedro Lorente, Juan Antonio Muñoz, Maite Darceles y yo misma) y asistieron 9 personas de Bial.

Al principio comenzamos la sesión definiendo entre todos lo que era para nosotros “escuchar“, y hablamos sobre la consecuencias de escuchar mal y las ventajas de hacerlo bien.

Después, teniendo en mente la escucha y su importancia, hemos definido los rasgos de un “buen equipo“.

Y para visualizarlo mejor, hemos realizado una dinámica de trabajo que consistía en, por equipos, construir una torre que fuese lo más alta posible, sólida, de buena estética, y con un uso eficiente de los materiales proporcionados (periódico, hojas, cartulina, celo y tijeras) Las foto recoge las tres torres que salieron ¿sabéis cuál ganó?

La dinámica resultó de lo más divertida y sirvió para que las personas se metieran más en la sesión.

Después pasamos a lo “importante” de la jornada: la visión 2015. Para ello, Ane pidió permiso a los presentes para “hipnotizarlos”, para, a través de una lectura, ayudarles a volar hacia el 2015 y ver Bial en esas fechas, cómo se trabaja, quiénes son los clientes, cómo es la fábrica, cómo se relacionan las personas…y luego hemos hablado de cómo han visto a Bial, de cuál es el futuro deseable para Bial.

Para finalizar, Ane les ha propuesto que hagan un spot sobre Bial, y han salido algunos slogans muy buenos:

  • Tu equipo de confianza, listo para entrar en juego
  • Bial, trabajamos para ti.

La tercera sesión de este ciclo será en dos viernes.

GABI: PREMIEBERRI EN ASEM-INDAFISA (Textos del autor:Gabriel García Monzón)

Como ya sabéis, Gabriel García Monzón (Gabi en adelante que así es como él firma) ha llevado la experiencia piloto Premieberri en la empresa Asem-Indafisa, experiencia que ha sido presentada por él mismo en un informe (18/04/2010), yo diría que exhaustivo, y en el que refiere paso por paso el desarrollo de la experiencia.

Por motivos de enfermedad de algunas personas (yo concretamente) y de carga de trabajo de otras personas, no se colgaron los post de la experiencia de Gabi en el blog. Así pues, desde el Servicio, quedó pendiente la publicación adecuada de los post en el blog.

 Le pedí a Gabi que si podía él hacer una reflexión sobre su experiencia para que fuera publicada en el blog del Servicio, con su autorización, y esto que vais a ver es el resultado de mi petición. Gabi me pidió que a su texto le añadiera yo algún comentario, cosa que haré (con placer) y al que estamos tod*s convocad*s.

 A veces suceden estas cosas. A veces es cuestión de azar. A veces, cuando algo no se pudo hacer por alguna dificultad, puede tener una segunda vuelta, una oportunidad más y, en este caso, creo que ha merecido la pena esta segunda vuelta por el mordiente que tienen los relatos.

 Gabi propone dos textos. Uno de ellos, PREMIEBERRI EN ASEM INDAFISA. Es un texto limpio en el que Gabi resalta algunos de los conceptos y su posible efecto en la organización. Entre estos efectos, está el que él denomina “bucle”, algo así como la cara y la cruz de un mismo fenómeno al que encuentra una salida de otro orden. Ahí os mando la parte que creo más jugosa del texto:

 – “Al tratarse de una experiencia novedosa en la empresa, el planteamiento general de los objetivos de las tres sesiones, con la ambiciosa propuesta de construir equipo, compartir visiones sobre el futuro de la organización y concretar un plan de acción, produjo un cierto choque con los planteamientos tradicionales, que fue bien recibido, aunque con un cierto escepticismo sobre la consecución del alcance propuesto en el día a día de la empresa.

– Cuando se abordan los conceptos que estructuran la primera sesión (aprendizaje, liderazgo, valores e identidad y retos), el concepto de liderazgo produjo un interesante debate del que se puede extraer la conclusión de que dicho concepto no es considerado unánimemente en sus aspectos “positivos”, sino que esta impregnado de aspectos “dudosos” e incluso “negativos” de “manejo”, “arrastre”, “engaño”.

(NOTA: yo, por mi parte he provocado debates entre amigos (no consultores) sobre este tema y han salido conclusiones muy similares).

Considero que conviene evitar enzarzarse en debates conceptuales y aprovechar la visión sistémica de la propuesta del taller, ahondando en el liderazgo como concepto “factible” y su interrelación con la actitud como protagonista, más que como victima, afrontando problemas como retos a superar en común, con una perspectiva de equipo y, en esta línea, incidir especialmente en el lanzamiento del “mercado de conocimientos”, como planteamiento de acción que asiente los conceptos en la práctica y enfoque el taller, desde su primera sesión, al plan de acción y continuidad de dicha acción más allá del propio taller.

 – La segunda sesión se vio muy reforzada mediante la recopilación de resultados de la primera y sobre todo por la buena acogida del mercado de conocimientos como “salto de acción”.

Al igual que en la primera sesión, cuando se abordaron conceptos (escucha, empatía y confianza), surgió, con el concepto de empatía, otro debate sobre la escucha y su asociación, o no, con, la opinión y el consejo.

Al igual que lo comentado para la primera sesión, considero necesario no enzarzarse en debates conceptuales y aplicar el enfoque sistémico de cada concepto, más allá del concepto en si mismo y, apoyándose en ello, abordar la cuestión de la visión compartida del futuro de la organización.

Al abordar dicha cuestión surgió un “bloqueo” de visión de futuro, que he detectado en muchas otras organizaciones y que, desde mi punto de vista, supone la clave sobre la que desplegar una actuación basada en la extracción de problemas y su enfoque a retos que afrontar con acción en equipo a corto plazo.

 – La tercera sesión, como final del taller, fue enfocada a la recopilación de resultados de las sesiones anteriores y sobre todo a la acción.

En este planteamiento, surgió la exposición de la eterna cuestión de la “presión del día a día” y “lo urgente y lo importante” como enemigos, tanto de la visión compartida de futuro, como del planteamiento de acciones para llegar a ello y, como no, “los problemas de comunicación”, todo lo cual supone el gran reto, tanto para los objetivos del taller, como para la actuación, del consultor.

La salida a todo ello fue afrontada planteando, con sinceridad y máxima concreción, que sensaciones tenemos, que nos pasa, como problemas y como debemos afrontarlo, como retos en común en los que comprometernos como proyectos de acción.

Los resultados de este enfoque se estructuraron en base a 2 proyectos de acción que pueden considerarse estratégicos (el mercado de conocimientos y, a imagen y semejanza de este, el mercado de la comunicación), a partir de cuyo funcionamiento y evolución hacia una gestión del conocimiento y gestión de la comunicación, desplegar proyectos operativos que surjan de su propio desarrollo.

– Como conclusión final del taller, se puede destacar una doble perspectiva:

1) La importancia que todos los participantes han dado a la comunicación interpersonal, más allá del “trabajo” y el “día a día”.

2) El escepticismo sobre la continuidad post-taller de las acciones planteadas por la propia presión del “trabajo” y el “día a día”.

Como consultor he abordado esta cuestión planteando mi apoyo en dicho “post-taller”, insistiendo en que a pesar de este apoyo, la salida al “bucle” planteado es una cuestión de creer en la posibilidad de salida y apostar por el compromiso común para dicha salida, dedicando tiempo al eje estratégico conocimientos-comunicación, como fuente de acción. 

En todo ello, PREMIEBERRI actúa como impulso del enfoque sistémico de las organizaciones, como personas comprometidas trabajando en equipo y en esta línea supone un reto común para las empresas, los consultores y la administración, al que debemos hacer frente, “aplicándonos el cuento” y reforzando nuestro compromiso común, “autoaplicándonos” PREMIEBERRI.”

 En el otro texto que nos envía: PREMIEBERRI EN ASEM INDAFISA… Y MÁS, Gabi hace una reflexión más personalizada que nos propone compartir. Como él dice, en cuanto se abordan cuestiones concretas como valores, liderazgo, identidad… asoma “la maravillosa individualidad con sus motivaciones ocultas…” Y se pregunta sobre la “posición de los consultores”: “Ser un gurú, ser un depravado”. La difícil posición de los consultores en cuanto se aborda ese apartado personal, intransferible, que está en la base de nuestras actitudes.

Lo mejor es el texto y, por eso, lo pego aquí:

 ”(…) voy a intentar ir un poco más allá, en plan aportaciones, reflexiones, dudas, sensaciones…, que unifiquen cuestiones que abarquen toda nuestra experiencia, tanto personal, como en común (PREMIE, COMUNIDAD DE CONSULTORES, COTALLER, PREMIEBERRI…).

 Creo que todos estamos de acuerdo en que el planteamiento del taller de reflexión de PREMIEBERRI supone un salto cualitativo de enorme importancia en el enfoque sistémico de la actuación de consultoría y que, como todo salto, si queremos consolidarlo, debe ser analizado en base a su puesta en práctica, para sus posibles ajustes de mejora continua (me puede el carácter, otra vez me sale el PDCA).

El planteamiento de construir equipo, compartir visiones y concretar un plan de acción me parece “perfecto” e “irrebatible”, el “problema” surge cuando empezamos a bordar cuestiones ¿concretas? (aprendizaje, liderazgo, valores e identidad, retos, escucha, empatía, confianza, visón común, compromiso).

 En estas cuestiones surge la maravillosa individualidad, con sus motivaciones ocultas y reflexiones íntimas, que hacen aflorar, sutilmente (a veces no tan sutilmente) la visión individual de la “vida” que cada uno tiene.

 Surgen matices, debates, dudas, de lo que en planteamiento puramente teórico es “perfecto”.

Ante esta situación, nos encontramos los “consultores”, en una posición que puede oscilar entre:

a) Gurus “iluminados” de los planteamientos de “paz y amor”.

b) Seres depravados que aconsejan – imponen como “gestionar a las personas”.

 Planteada esta ¿caricatura? de unos sobre otros, me planteo y os planteo.

¿EXISTE ESTE PLANTEAMIENTO O TODO ES FRUTO DE MI IMAGINACIÓN?

Si solo es fruto de mi imaginación, es solo mi problema. Procuraré curarme.

Si existe, propongo como plantearnos la eliminación de caricaturas y equilibrarnos.

¿ESTAMOS FLOTANDO EN EL GLOBO O METIDOS EN EL BARRO?

Si consideráis que no hay globo, ni barro, es solo mi problema. Procurare curarme.

Si consideráis que hay barro y globo, propongo plantearnos como actuar desde dicho barro y tener el globo dispuesto para subir y volver a bajar, subir y volver a bajar…

¿HAY BUENOS SUFRIENDO Y MALOS CONSPIRANDO O TODO ES UNA EXTRAÑA MEZCLA QUE DEBEMOS ANALIZAR PARA ACTUAR?

 Yo estoy de acuerdo con la frase de la fantástica Mae West:

“Cuando soy buena, soy muy buena. Cuando soy mala soy mejor”.

Un saludo a todos: GABI.”

Ante estas dificultades para unir lo personal con lo grupal en el que cada uno de estos dos aspectos debe tener su sitio propio, Gabi se hace una pregunta más, pretendiendo destacar los perfiles del objeto, que en esta espesa niebla, tantas veces paraliza nuestras elecciones (personales y grupales):

 ”¿HAY BUENOS SUFRIENDO Y MALOS CONSPIRANDO O TODO ES UNA EXTRAÑA MEZCLA QUE DEBEMOS ANALIZAR PARA ACTUAR?”

Me quedo con que debemos analizar y hago énfasis en el plural.

Por supuesto, también con la frase de Mae West, pero con todo el lote.

Abrazos

Olvidando las certezas y abriendo horizontes en Responsabilidad Social Empresarial

En esta santa casa llevamos más o menos desde 2003 enredando en torno a la Responsabilidad Social Empresarial. Muchos nos dicen que hemos sido de los primeritos en meternos en ese jardín y nos dan palmaditas en la espalda porque somos una “iniciativa de referencia” en este campo.

Lo cierto es que el balance de estos años tiene luces y sombras. Es cierto que hemos conseguido construir red y trabajar coordinadamente con otras organizaciones pero también es cuestionable el efecto de nuestro trabajo en la transformación de las empresas, en primer término, y en la sociedad, en último.

Nuestra actividad en los dos últimos años no ha sido intensa pero parece que ahora sí se dan las condiciones para retomar el proyecto y darle un nuevo impulso. Y con las nuevas expectativas aparecen las inevitables y sanas dudas. Por eso ahora mismo estamos en mitad de una pequeña ronda de contactos con las personas que han estado más vinculadas a xertatu para captar inquietudes, intereses, expectativas, voluntades, estados de ánimo…

interroganteAhora tenemos las orejas bien abiertas así que os reto a que vosotros/as también nos enviéis vuestra reflexión, vuestras aportaciones o cualquier cosa que se os ocurra para reorientar nuestra labor de fomento de la Responsabilidad Social Empresarial.

Para provocaros un poquito ahí van algunos disparos:

–         En un estudio que estamos a punto de publicar se observa una gran bajada en la importancia que las PYMES de Bizkaia le dan a la RSE. La bajada es menor en cuanto a la prioridad que le conceden, pero eso es normal porque la prioridad en años anteriores era mucho menor que la importancia (todo es importante pero pocas cosas son prioritarias)

–         Ha costado más que nunca que las empresas nos respondan a las encuestas. Las PYMES no están para ruidos

–         Hay quien piensa que en la crisis muchas empresas están actuando con responsabilidad y no están aprovechando para reducir plantillas al máximo. Hay quien piensa exactamente lo contrario.

–         El término RSE puede que esté perdiendo legitimidad y reconocimiento público pero ¿sigue manteniendo su potencial como lema para construir una empresa más humana y sostenible?

Lo dicho. Estamos a la escucha.

Publicación de decretos de ayudas

Ya se han publicado los decretos de ayudas para el 2010.innovacion_cooperacion

El que recoge las ayudas que ofrecemos desde el  servicio de innovación es el decreto 55/2010,  que recoge las correspondientes al Plan de promoción de la innovación y la cooperación : en concreto,  las áreas 1 (Premie y Xertatu), 2 ( Transformación empresarial basada en las personas) y 3 (Centros de excelencia).

Para cualquier duda podéis poneros en contacto con las personas del servicio de innovación.

Arbela. Bideak Eginez.