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Sobre adivinanzas, aporías… y otras reflexiones personales

Como recogen brillantemente en otros posts Mikel y Sivia recientemente hemos celebrado una nueva sesión del taller sobre “nuevas formas de intervención en la consultoría”. Sus comentarios y crónicas ilustran lo allí acontecido.

Yo aquí me quiero referir a un “juego de adivinanza” que Alfonso y Maite nos plantearon en esta sesión.

Empezaré por indicar que según la wikipedia el concepto de aporía hace referencia a los razonamientos en los cuales surgen contradicciones o paradojas insolubles. Añade que debe observarse que muchas especulaciones que en su momento fueron consideradas aporías (es decir paradojas irresolubles) luego han sido resueltas merced a los avances cognitivos o a los cambios de paradigma o de cosmovisión.

Y es que así, en formato de ¿juego? se nos planteó la siguiente adivinanza/aporía:

“En (casi) todos los debates que se abren últimamente –y que vienen de antiguo- hay una problemática continuamente presente: ¿Por dónde empezamos? ¿Por cambiar la sociedad (sus instituciones/organizaciones)? ¿O por cambiar a las personas?.Evidentemente, estamos ante una aporía. Pues la sociedad no es otra cosa que una constitución de las personas que la componen, aunque paulatinamente los focos de poder determinen unos u otros comportamientos. Y las personas vienen instituidas –al menos parcialmente- por la sociedad en la que nacen, se socializan y de desenvuelven.De esta aporía se deriva un doble error:
• Cambiar las formas estructurales de las instituciones u organizaciones, esperando que esto cambie el futuro. Absurdo, puesto que las personas que las componen siguen asumiendo sus propios roles sin modificarlos sustancialmente, y estos roles son los constituyentes de la sociedad.
• Cambiar a las personas, dotándolas de cualidades excepcionales para desenvolverse en un mundo cruel. Estúpido, cuando no meramente manipulador, ya que las personas se socializan y desenvuelven en el seno de las instituciones, de sus normas y leyes, de su sabiduría convencional. El ser humano es un ser social, y se desenvuelve en su contexto, con ligeras variantes. Así, teorías U, V, W, X, Y, Z… son puro artificio, cuando no un intento de integración complaciente de la persona en un contexto dado que, precisamente, no es muy acogedor. Las corrientes marginales del psicoanálisis ya hablaron de esto…
Por ninguno de los dos caminos hay resolución de la aporía… ¿Entonces?

Yo me he devanado los sesos tratando de buscarle respuesta y de momento no la encuentro. Así que interpreto que algo les pasa a las gafas (o a los ojos) con los que miro la realidad que se me escapa. Me acojo a la interesante aportación que recoge la wikipedia relativa a que aporías que fueron, dejaron de serlo cuando se ha cambiado posteriormente el paradigma o la cosmovisión.

Así que tendré que empezar por cuestionarme el observador que soy para que un poco de luz penetre entre tanta penumbra.

Cuando reflexiono sobre esta cuestión intento aterrizarla en mi realidad laboral: trabajo en una administración en la que conviven esquemas burocráticos muy normalizados con espacios casi escondidos donde nuevas posibilidades pueden emerger desde la ilusión de equipos pegados a la realidad en conexiones casi mágicas.

Traduciendo la adivinanza a mi realidad, replanteo la cuestión a:

¿Tengo que ser yo (la persona) quien cambie? Para, por una parte ser yo mismo el cambio que quiero en el mundo, para que al cambiar yo, mi círculo más próximo de influencia y, poco a poco, parte del sistema se vaya alterando o

¿Tengo que trabajar, en colaboración con otros, para que las condiciones organizativas cambien de forma radical? y así se cree un contexto en el que otra forma de trabajar y de dar servicio desde la Administración sea posible.

Imagino que es una mezcla de ambas porque analizando las dos posibilidades por separado cada propuesta tiene sus pros y sus contras.

Una parte de mi me pide empezar por dar ejemplo y empezar yo por practicar aquello que demando de, en este caso, la Administración para cargarme de legitimidad al reclamar.

Esta vía también me trae una mezcla de ilusión con mucho agotamiento, pues tratar de nadar a contracorriente tiene mucho riesgo de perecer ahogado.

También me hace a ratos cuestionarme si puedo ser “el tonto útil” que con su bienintecionado intento solo contribuye a perpetuar un sistema que solo puede ser cambiado de raíz para ser regenerado.

En el otro lado de la ecuación siento mi pequeñez para influir en un cambio organizativo necesario para desbloquear tantos circuitos cortocircuitados. Me siento incrédulo con que los gestores del sistema estén dispuestos a transformarlo pues sería hacer una especie de hara kiri sistémico (Otra posibilidad es que practiquen equitación y que se caigan de su caballo, como dicen que le ocurrió a San Pablo).

Supongo que una de las maneras de resolver esta adivinanza es negar la mayor. Esto es, intuir que no se trata de elegir entre A o B para pasar a elegir A y B que están relacionadas de manera dialéctica.

Según el contexto, la organización, el momento, habrá que buscar la combinación adecuada de cambio personal/cambio organizativo, o no ¿quien sabe? (Mejor voy a pedir el comodín del público y voy a acogerme a la máxima socrática de “Solo sé que no sé nada” que queda muy socorrido para estas ocasiones).

Algo de luz vislumbro en un artículo que nos pasó Alfonso Vázquez titulado “Venir entre el deseo y el poder” en el que apunta que la lógica ilógica del sistema presenta fallas, grietas, fuentes de malestar colectivos… en los que se puede intervenir cuando conectamos con nuestros deseos para rellenar esos espacios de una simiente que pueda alumbrar algo nuevo.

Se admiten otros puntos de vista. S.O.S. ¿Qué opinas?

¿te atreves a transformar tus formas de intervención para facilitar procesos de transformación en las organizaciones(II)?

Hoy, en BANPRO, a 6 de noviembre de 2009, es nuestro 2º encuentro (HOBEST y EMOCIÓN+INNOVACIÓN) para continuar explorando los Procesos de Transformación en las Organizaciones.

Introduce la sesión Borja con el cuento de la taza de té y queda clara la enseñanza: para poder aprender algo nuevo, hay que tener espacio mental. Ello supone escuchar y creer que existe algo más allá de uno mismo que merece ser cogido, entendido, percibido, comprendido, asimilado e imaginado.

Maite abre este 2ª reunión abriendo un debate grupal sobre la idea de qué es “una consultoría conceptual”, frente a “una consultoría de herramientas.”=> trabajo grupal

 Para que este debate se enriquezca nos aporta estos materiales:

  • La comunicación se produce entre conceptos y usando palabras.
  • La comunicación se produce cuando entiendo el concepto.

  CONCEPTOS                                                PALABRAS

     ♦                            Ο

                                        C O M U N I C A C I O N 

  •  Trabajar conceptos no es aleccionar.

Y pregunta…

_¿Qué puede haber detrás de esta idea?

__ ¿Qué conceptos habría que trabajar? ¿Genéricos?, ¿Particulares para cada organización?

La pregunta parece tener una respuesta sencilla, casi automática, pero sólo lo parece a tenor de las respuestas. ¿Es que la herramienta no aporta, implícitamente, el concepto? El concepto, algo etéreo, ¿no tiene que materializarse a través de la herramienta? ¿Qué valor tiene en sí mismo el concepto? ¿Qué es el consultor para le empresa?

Si un consultor se posiciona como agente de cambio, el posicionamiento trasciende la consultoría e implica que nuestra forma de acercarnos a la empresa tiene que ser diferente, comenta Alfonso.

Dejado, pues, este punto en suspenso, pasamos a otro apartado. Un juego, sin olvidar que el juego es una cosa muy seria. Se trata de tres supuestos de tres empresas diferentes, a resolver en grupos de tres personas, de modo que uno de ellos sea el consultor y las otras dos personas representen a la empresa. A cada consultor se le ofertan tres posibles papeles a representar: 1º.- el consultor que tiene respuestas para todo. 2º.- el consultor que ejerce de maestro (permite y favorece que su interlocutor encuentre su propia solución) y 3º.- el consultor/vendedor de humo.

Tras la representación se hace el relato que cada grupo ha elegido y es comentado. El ejemplo resulta veraz para destacar aquéllos aspectos satisfactorios o no de cada uno de los modelos. ¿Qué ha pasado?, ¿Cómo se ha sentido la empresa? ¿Qué quería la empresa? ¿Se ha acercado al consultor al problema de la empresa? ¿Ha tenido espacio la empresa de plantear, realmente, su problema?, o por el contrario, ¿ha recibido una respuesta de manual?

 ADIVINA ADIVINANZA…Maite plantea una aporía que en su día nos planteó Alfonso y que reproduzco aquí para conocimiento de los ausentes:

 

“En (casi) todos los debates que se abren últimamente –y que vienen de antiguo- hay una problemática continuamente presente: ¿Por dónde empezamos? ¿Por cambiar la sociedad (sus instituciones/organizaciones)? ¿O por cambiar a las personas?Evidentemente, estamos ante una aporía. Pues la sociedad no es otra cosa que una constitución de las personas que la componen, aunque paulatinamente los focos de poder determinen unos u otros comportamientos. Y las personas vienen instituidas –al menos parcialmente- por la sociedad en la que nacen, se socializan y de desenvuelven.De esta aporía se deriva un doble error:

  • Cambiar las formas estructurales de las instituciones u organizaciones, esperando que esto cambie el futuro. Absurdo, puesto que las personas que las componen siguen asumiendo sus propios roles sin modificarlos sustancialmente, y estos roles son los constituyentes de la sociedad.
  • Cambiar a las personas, dotándolas de cualidades excepcionales para desenvolverse en un mundo cruel. Estúpido, cuando no meramente manipulador, ya que las personas se socializan y desenvuelven en el seno de las instituciones, de sus normas y leyes, de su sabiduría convencional. El ser humano es un ser social, y se desenvuelve en su contexto, con ligeras variantes. Así, teorías U, V, W, X, Y, Z… son puro artificio, cuando no un intento de integración complaciente de la persona en un contexto dado que, precisamente, no es muy acogedor. Las corrientes marginales del psicoanálisis ya hablaron de esto…

Por ninguno de los dos caminos hay resolución de la aporía… ¿Entonces?

 Debate grupal y posicionamientos varios. En ocasiones en torno a las personas, en ocasiones en torno a las organizaciones, en un intento de armonizar personas y sociedad como entes, aparentemente, disjuntos.

Ha sido esta segunda sesión más intensa que la primera y sobre todo más sesuda, si bien han quedado algunos hilos sueltos– y menos mal – en torno a esta última propuesta de la adivinanza y en torno al juego propuesto por Maite. Y como el juego, y me repito, es algo muy serio:

__HAGAN JUEGO SEÑOR@S y más feedback.

Entrevistas del área de “transformación”

Llega tarde este post… y es que en un principio pretendía que fuera una impresión fresca y personal de las entrevistas que he mantenido en algunas de las organizaciones que apuestan por la “transformación empresarial basada en las personas”.

No quería trasladarlo a un tiempo posterior al intercambio de sensaciones e información con el resto de personas que han realizado también entrevistas en otras organizaciones, pero es tarde ya para eso…

Tengo que decir en defensa de esa pretendida frescura, que mi incorporación a esta área de personas ha sido también tardía: no había participado previamente en la reflexión que dio lugar al programa, ni de la ilusión de las personas que dedicaron tanto tiempo a su gestación; por ello agradezco, más si cabe, la oportunidad de haberme acercado a proyectos de un tipo que antes no conocía.

Dicho esto, tengo que agradeceros a todos vosotros que nos habéis abierto las puertas de vuestras organizaciones y habéis tenido la valentía de compartir con nosotros cuestiones tan íntimas que en ocasiones llegaron incluso a ruborizarme. No sé si yo habría sido capaz de hacer lo mismo en las mismas circunstancias… entiendo que no es nada fácil.

Más allá, intuyo que la confianza que nos habéis demostrado no es algo improvisado, porque sabéis que lo artificial se percibe y lo auténtico es lo único que vale con las personas (y prevalece).

En ese sentido os puedo asegurar que a mí me habéis ganado; desde el momento que he podido conocer a las personas que estáis detrás de los proyectos que se escriben en un papel, y esto es siempre a vuestro favor.

En cuanto tengamos las valoraciones de los proyectos terminadas os las haremos saber, e independientemente del resultado estoy convencido de que estáis siempre por delante.

¡Estudio K nos abre sus puertas!

El pasado 28 de octubre nos reunimos de nuevo las personas que formamos el foro de debate que coordina Koldo Saratxaga. En esta ocasión tres representantes de Estudio K S. Coop. fueron las encargadas de narrarnos su historia particular: Iñaki, Yolanda y Aitor nos amenizaron la tarde.

Vinieron ellos. Sin papeles escritos ni power points preparados. Como expresaron, traían la hoja en blanco porque iban a hablar desde las tripas, desde los sentimientos, desde la experiencia… desde lo auténtico.

Iñaki, el coordinador del proyecto, el veterano de la cuadrilla, no en vano lleva ya 35 añitos bregando en él, nos contó que las cosas en el estudio de arquitectura iban bien, habían implantado la ISO, habían hecho Premie, económicamente eran rentables… pero faltaba compromiso (¿sobraban papeles?)

Así que en 2007 empezaron a trabajar con Saratxaga y sobre todo avanzaron en transparencia, en hablar con más libertad, impulsando una participación real más generalizada… La “estrategia” consistía en adoptar la “sencillez” como forma de actuar para conseguir la implicación, como decía Iñaki para que la gente fuese “cayendo en el proyecto”.

Anteriormente a esta experiencia Iñaki sentía que el proyecto dependía de él de una manera intensa. Ha ido apartándose del día a día, de controlar… para ir pensando más en el futuro y los equipos han emergido. En el espacio creado han surgido otras personas comprometidas con el proyecto, que ahora se siente cosa de todos, con mucha más conexión entre las distintas áreas.

En la primera fase se produjo una especie de caos organizativo y ahí supieron confiar que el proyecto tenía bases sólidas.

Ahora hay un saber compartido, los equipos se autogestionan, cada cual sabe lo que hace.

La fuerza del proyecto es que está construido entre todos. Las ideas, los retos nacen desde abajo. Todo el mundo tiene instrumentos para gestionar alguna parte del proyecto y se van asumiendo mayores cotas de responsabilidad.

Por supuesto queda mucho margen de mejora. Es un proceso que necesita tiempo de maduración, para interiorizar estas formas de hacer y relacionarse. Pero el horizonte está lleno de esperanza.

A continuación Aitor nos comentó como él ha vivido este proceso. Su definición fue que había consistido en un proyecto para favorecer el desarrollo de las personas y la eficiencia.

Destacó las reuniones mensuales del equipo de pilotaje donde se comparte y coordina todo el proceso.

Sigue habiendo inercias para asumir responsabilidades, pero sobre todo abundó en las potencialidades que este proceso está haciendo florecer:

• Se ponen en común las opiniones diversas
• Existe una visión a medio y largo plazo
• Se perciben las debilidades como oportunidades de mejora
• Participan en los foros de NER juntos para compartir experiencias con otras organizaciones

Yolanda, por su parte, incidió en que al principio aunque la música sonaba bien había escepticismo, especialmente en los momentos de caos inicial y de incomodidad.

Sin embargo han salido de achicar el agua de la txalupa, hay un mayor grado de implicación y aunque cuesta trabajo se obtienen frutos.

Tras sus intervenciones se detectaba en la sala la admiración por el camino andado, las dudas sobre cómo se había avanzado y la pregunta que rondaba en cada persona ¿Sería eso aplicable en mi organización?

Así que dimos paso a un interesante y largo turno de preguntas del que entresacó las siguientes frases:

• Muchas veces tenemos la información, pero está muerta, no sirve para movilizar (Cuando no se emplea la información como elemento de poder para mantener el status quo)
• Una de las lecciones que podemos extraer de la campana de Gauss es que todos somos diferentes, por tanto se trata no de que todos respondan igual sino que cada persona funcione según sus capacidades e intereses.
• Es fundamental buscar un sitio para cada persona, el suyo
• Las potencialidades emergen cuando pasamos de títeres a actores, a protagonistas
• En las empresas hay mucho egocentrismo: que los demás hagan lo que yo quiero cómo yo quiero
• Cuando quien tiene un poder cuasi absoluto se aparta surge un espacio en el que puede aparecer la libertad y el estímulo
• No se trata de un modelo, ni de un sistema predeterminado, sino que cada uno con su ESTILO, construya su propio modelo, que lo adapte a su diversidad
• A veces lo que sobra es el máximo directivo que inhibe el desarrollo de la organización y de sus personas
• Se comentó que cuando el gerente es San Dios, la plebe está temerosa y entonces solo queda el recurso a la jerarquía y al reglamento
• Se alertó sobre los seudoconceptos envueltos en palabras brillantes que ocultan la realidad, confunden y generan escepticismo
• Hay que aprender a sembrar
• Interiorizar estas formas de hacer y relacionarse pasa por el aprendizaje, por la experiencia, por tener paciencia, creer en las personas y confiar en el proceso
• En estos procesos quienes crecen son las personas
• Más que “entender” se trata de “sentir”
• Si no cambian las relaciones, la manera de organizarse… no cambia nada. Son mensajes engañosos, soflamas estériles

Las caras reflejaban sentimientos contrapuestos. Una especie de mezcla entre la ilusión y el miedo. Por una parte un darse cuenta de la necesidad de explorar estos caminos y por otra el vértigo a lo nuevo, al caos, a la perdida del control (¿y de poder?).

¡La fruta tendrá que seguir madurando!

PROCESO PILOTO PB_1; Resumen 1ª sesión: INGENET AUTOMATIZACIÓN

Iniciamos, con mucho interés, el 30 de octubre de 2009, esta primera sesión del Taller Inicial Premieberri con Ingenet. Y estuvimos tod@s, las trece personas de la organización y la socia y consultora Ane Agirre Romarate, de vesper solutions.

 Antes de iniciar la sesión, tuvo la palabra Xabier Udaeta, que pertenece a Ingenet, y que nos comunicó que todas las personas de la organización estaban ya informadas del “para qué” de estas sesiones. En la organización ya habían hablado y debatido esta idea y tod@s estaban dispuestas a participar individual y colectivamente.

 Y es que esta comunicación y debate entre las personas de la organización, es una condición necesaria para una buena implantación del proceso de cambio. No se trata solamente de informar, se trata de que esa información previa, sea hablada y debatida de modo que cada una de las personas tenga la oportunidad de posicionarse de manera individual para poder, después, llegar a posiciones comunes. Este es un acto de generosidad por parte de la propiedad que también dice de los modos de hacer y de los modos de relación que rigen sus conductas.

 Empezó Ane abriendo con el grupo conceptos a veces confusos que deben ser redefinidos. El concepto de liderazgo es uno de ellos, así como qué tipo de liderazgo, un solo líder/varios líderes,…

 Otro de los conceptos importantes citables es ¿cómo se aprende?, ¿cuál es la actitud “para” aprender? En todos los aspectos trabajados, siempre existe una finalidad. Esto es importante porque no se trata de llevar una retórica en la comunicación sino que cada acto comunicativo se pone en valor respecto de su consecución.

 Los Valores de Identidad, aprender de las personas que están a mi lado, fueron trabajados también en esta primera sesión, así como ¿qué comportamientos internos usamos entre nosotros y cuáles son nuestros comportamientos externos?

 Me gustaría resaltar algún aspecto de la sesión que yo particularmente valoro en mucho. Responden a lo que llamamos comúnmente las“creencias”. Las personas tenemos creencias que dirigen nuestras conductas. Estas creencias son tan poderosas que nos actúan de manera automática (inconscientes diría yo). Una de las dificultades de estas creencias es que no pueden ser gobernadas desde la conciencia; la única manera de modificarlas es confrontándolas (de nuevo) con nosotros mismos, con el grupo y con la eficacia que tienen para actuar con la realidad. Por ejemplo: Una persona cree que sus actos (opiniones, etc.) dentro de la empresa son de escaso valor porque el lugar que ocupa dentro de la organización parece poco relevante. Y es desde esta creencia que se valorará a sí misma tanto desde símisma y desde losotros. Ello conduce, inexorablemente, a un estar que, desde aquí, podemos calificar de renuncia al liderazgo que se propugna en estas sesiones.

 Confrontada esta conducta con el conjunto de las personas (y vista su escasa [y negativa] eficacia para el enriquecimiento de la organización) esta persona puede cambiar de proceder, pero lo importantes es que el cambio se produce NO desde la conciencia, sino desde los afectos, que son los que modifican las “creencias”.

 Importante resaltar que tras estos trabajos de desarrollo de conceptos, debates internos, opiniones, etc., las personas, además de disfrutar, se llevaron en su Cuaderno de Aprendizaje unos deberitos que Ane les propuso para la siguiente sesión, es decir, prolongar y profundizar en la reflexión.

Y con este resumen pretendo refrescar algo la memoria de lo que pasó pero sin tocar (casi nada) la experiencia de cada uno: ¿Esto es el principio?, ¡pues adelante!

Arbela. Bideak Eginez.