Casos de avance hacia modelos basados en personas. La experiencia de José Luis Jiménez Brea

Me pide Mikel, que en esta ocasión, haga yo la crónica de la sesión que el pasado viernes celebramos con motivo del taller de consultores que sobre nuevos modos de intervención estamos disfrutando.

Dada la densidad de la sesión voy a escribir esta crónica en dos posts. En el primero hablaré de la presentación de José Luis Jiménez Brea y en el segundo sobre los debates que mantuvimos.

Efectivamente, en esta ocasión contamos con un invitado especial, José Luis Jiménez Brea, en la actualidad director del área de Transformación Empresarial en Innobasque y con un dilatado currículo a sus espaldas, entre otros ha sido Director General de Electrotécnica Arteche.

Cómo nos recordó Alfonso Vázquez no traíamos a la reunión el caso de “Electrotécnica Arteche” sino la PERSONA de José Luis, su óptica, su sensibilidad.

Y la verdad es que la presentación que hizo fue muy interesante. Por una parte hizo una serie de reflexiones al hilo de los trabajo del italde 1 sobre modelos organizativos basados en personas.

Planteó la necesidad de apostar por una empresa diferente donde se conecte la innovación, las personas y los modelos organizativos.

Remarcó que el origen de la innovación es el DESEO de crear y hacer algo diferente.

Partiendo de una definición de conocimiento como la integración del pensamiento, la emoción (el deseo) y la acción y considerando la complejidad de las personas por nuestras múltiples dimensiones (relacionales, afectivas, cognitivas…), definió como organizaciones innovadoras aquellas que crean las condiciones ambientales, políticas y culturales que favorecen la intensidad de los hechos innovadores. (¡para reflexionar un buen rato!)

Estos modelos deben servir tanto para asegurar los procesos repetitivos, como para potenciar los procesos creativos, los relacionales y para fomentar la autoorganización.

De los 7 conceptos guía que identificó el referido italde (Cooperación y comunicación; desarrollo de contextos creativos; talento interdependiente; deseo; concepto de poder como capacidad para; liderazgo; propiedad) se llegó a la identificación de 2 claves organizativas que convergen en todos los casos analizados:

1.- Cercanía y orientación al cliente (Vivir el cliente) y
2.- TODAS las personas desarrollan todas sus capacidades

¡Qué fácil! ¡Qué obvio! ¡Qué simple! ¡Qué complicado!

También expuso 11 dinámicas que suelen aparecer con frecuencia en los casos de mayor éxito:

1.- La construcción de un proyecto compartido
2.- El diseño de una estructura organizativa orientada al cliente
3.- Dinámicas de información y comunicación para fomentar la transparencia
4.- Dinámicas de planificación y estrategia para visibilizar el futuro
5.- La creación de contextos de innovación y cooperación
6.- La reinterpretación de la internacionalización
7.- La formulación de un nuevo contrato persona-empresa que incluya los aspectos de desarrollo personal y profesional
8.- La reformulación de las estructuras tradicionales (Consejo de Administración, Comité de Dirección, Comité de Empresa)
9.- El impulso de la Responsabilidad Social
10.- Las acciones contra la crisis se orientan a prepararse para salir de la misma
11.- La constatación de que cada experiencia es genuina y su evolución diferente, no se puede metodizar ni aportar recetas

Como conclusión la necesidad de evolucionar hacia modelos organizativos que permitan el despliegue de las capacidades de las personas y la necesidad de actuar en RED. (¡Tenemos que aprender a cooperar!).

Posteriormente explicó de una manera muy clara cuales habían sido los principales hitos en su experiencia en Electrotécnica Arteche. Advirtió que el proceso no había sido lineal sino con muchos bucles.

1.- Definieron el proyecto con un enfoque de nicho de cliente. Esto es, mirando mucho al exterior y pegados a las necesidades reales de cada nicho de clientes
2.- Diseñaron una serie de indicadores sencillos y claros que permitieran a los equipos tomar decisiones en tiempo real. No eran indicadores para controlar sino para orientar la acción. Eran como pilotos de luz roja que se encienden cuando algo no se ajusta a lo deseable.
3.- Analizaron las relaciones de fuerzas en torno al cambio. Asumieron que en la organización había de todo: pioneros, personas de referencia, seguidores y opositores al cambio, como en cualquier distribución normal, campana de Gauss. Así que trataron de integrar las distintas perspectivas y se esforzaron por desbloquear los atascos.
4.- Rediseñaron la organización, emergieron nuevos lideres, desaparecieron lso encargados y aparecierosn los facilitadores.

Una vez que se trabajó con la estructura estable se completó con la creación de una serie de equipos para el desarrollo de proyectos específicos, conviviendo ambas propuestas organizativas.

Destacó también el pacto que establecieron para dotarse de un estilo de funcionamiento orientado a:

– Evitar despilfarros (identificando como primer despilfarro el trato incorrecto a las personas y el último un proceso defectuoso)
– Solucionar los problemas allá donde se producen
– Crear espacios de alta densidad de comunicación
– Apostar por un concepto de poder basado en la capacidad de las personas para actuar y no en la jerarquía
– Sentido del humor
– Asumir la intención positiva de todas las actuaciones

Apuntó también que en los puntos de fricción y solape es donde surge el conflicto y la creatividad. De hecho en los comites se gestionaba por excepción y poniendo especial atención a los solapes y a la formación en la complejidad. Y es que, como expresó, en cualquier tema que se aborde está reproducida toda la organización de manera sistémica.

Explicó también el sistema retributivo en el que se incluían objetivos cualitativos y cuantitativos, donde no se juzgaba a la persona y donde tan importante como alcanzar los objetivos personales estaba el contribuir que los demás alcancen los suyos.

Personalmente de toda su intresante exposición me quedó con la sensación que la PERSONA que nos contó esta experiencia la vivió con coherencia y que el pasado viernes la contó con generosidad.

Eskerrik asko José Luis!

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Arbela. Bideak Eginez.