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Compartiendo experiencias en el foro de Bilbao

baldosa de Bilbao El miércoles 25 tuve la suerte de participar la ultima sesión del foro de Bilbao.

Surgieron muchas cuestiones, muchas preguntas, muchas reflexiones… Intentaré en estas líneas recoger algunas de las ideas que  debatimos, aunque no será fácil resumirlas, seguro que me dejo parte en el tintero, que os animo a comentar.

Para empezar el debate Alberto nos plantea el caso de una empresa que, ante una situación de descontento y malestar entre las personas, decide hacer un proceso para definir la estrategia de gestión de personas.

¿Cómo se abordan los problemas dentro de una organización?:

  • Identificar el problema
  • La dirección busca los diferentes modelos que hay en el mercado para solucionar el problema y elige el más conveniente.
  • Lo traslada a las personas de la organización, dando un espacio temporal para recibir sus aportaciones.
  • Se ponen los recursos, se busca una persona responsable y se contrata a una persona experta externa.

¿Es esto un modelo participativo? ¿Es participar poder opinar sobre lo decidido? ¿Qué define un modelo participativo?

¿Tendemos a hacer planteamientos lógicos y racionales para resolver aspectos no racionales? Cada ser individual tiene sus emociones, su vida; en las relaciones humanas no hay lógica. “Cuando tengas que resolver algo que tu lógica no sabe, recurre a la emoción”.

¿Cómo se plantea una reflexión estratégica en una organización?

  • Gerencia desarrolla un plan estratégico
  • Gerencia con el 50% de las personas hacen la reflexión estratégica: ¿participación real? ¿Maquillaje de la participación? ¿Es un primer paso? ¿Es una incongruencia seleccionar quien puede participar?
  • Participación del 100% de las personas en la reflexión estratégica: ¿en lo que les compete a cada persona o en toda la dimensión? ¿qué supone? ¿que riesgos corremos?

¿Existe una conciencia real de la realidad que nos rodea? ¿Cuánto tiempo le dedicamos a las personas? Además de las individualidades de cada uno, hay que conocer la colectividad. Para conocer a las personas no hay que entrar en la vida privada de las mismas y ese es el primer error del que se parte.

Objetivo común: ¿hay un objetivo definido superior a la individualidad al que nos adherimos o hay un objetivo que se construye por interrelación de las personas? Ser coparticipe en la definición de un proyecto que se construye a medida que se avanza vs. ser participe de un proyecto explicitado.graficodeventas

¿Cómo sería la gráfica del estado anímico de una organización? ¿Coincidiría con el de ventas?

Como no fueron pocas las preguntas que nos surgieron, de regalo, nos llevamos una reflexión para la próxima reunión: ¿Cuál es el fin de mi empresa? ¿y el de las personas que la forman?

Próxima reunión: el año que viene.

4 experiencias, 4 miradas

cuatro Este es el título con el que el pasado 27 de noviembre celebramos una sesión de trabajo para compartir 4 experiencias de despliegue de conocimiento en las organizaciones.

La primera experiencia “Ampliar las fronteras del conocimiento“, corrió de la mano de Ignacio Otalora, de La Cámara de Comercio de Bilbao, que nos habló de la herramienta MAGIC (modelo para la ayuda a la gestión integrada del conocimiento), que podría “resumirse” en Identificar el conocimiento–> disponer–> transmitir–> utilizar.  Una frase con la que me quedo: “el conocimiento no sirve de nada si no se pone en práctica“.

La segunda experiencia “Abriendo conversaciones con clientes para incrementar el conocimiento“, de la mano de Jon Gantxegi de Orbea, es una forma de integrar al usuario en la empresa, de integrar el conocimiento profano que surge de la experiencia de uso. La pregunta que planteaba Jon era ¿Por qué estar en las redes sociales? Porque las personas usuarias ya están conversando y transfiriendo su conocimiento en estos sitios. Me quedo con una frase “hay que perder la arrogancia de decir yo sé lo que tú, cliente, necesitas“.

La tercera experiencia “De la identificación del núcleo competencial estratégico al despliegue de la participación” contada por Unai Aurtenetxe de Norbait consulting, planteaba cómo, conociendo nuestras competencias nucleares, aquello que nos hace diferentes, podemos ver cual es nuestra cadena de valor, las actividades que dan valor añadido, y ello nos hace ver la importancia de las personas en cualquier punto de la cadena de valor.

La cuarta experiencia “Tomando consciencia de los modelos mentales en los que vivimos para poder generar nuevos conocimientos (dream space)“, de la mano de Iñaki Barredo de Naider,  resumía el cómo facilitar la generación de conocimiento desde una visión sistémica de las personas. Cuatro pasos en este camino: conocer el origen de los obstáculos personales y organizacionales, conocer la relación con el modelo mental, relacionar nuestro modelo mental con nuestro grado de autonomía y modo de relación, y autodiagnóstico de los obstáculos.  La clave: Cambiar conductas, dar espacio para pensar y escuchar.

Me quedo con una frase que,en mi opinión,  las cuatro experiencias, aun siendo diametralmente opuestas, recogían: “Practicar para interiorizar lo aprendido“.

Finalizó la sesión con una dialogo entre Borja y las personas de las consultorias que han ayudado en estas experiencias. Las reflexión y las preguntas que se plantearon darían para un nuevo post, como bien ha planteado Borja.

Xabier Esteban, Justina Barriuso: ausencias con mucha PRESENCIA

Apenas han pasado unos días desde que Xabier y Justina habéis dejado de trabajar con nosotros y cómo se nota vuestra ausencia… y a la vez vuestra presencia.

Y es que, por una parte, al menos mientras nosotros así lo recordemos, permanecéis con nosotros: vuestra actitud positiva, vuestras ilusiones por construir proyectos llenos de vida, vuestra fuerza, vuestras dudas y preguntas, vuestro ánimo… como una energía invisible nos impulsan, aunque a ratos también nos duele vuestra ausencia.

Ha sido mucho tiempo trabajando juntos, soñando juntos, decepcionándonos juntos… no en vano formabais parte del EQUIPO, y aunque ahora no estáis os seguimos sintiendo.

Y en esta ¿contradictoria? sensación de presencia-ausencia, quiero reflejar en esta entrada nuestro cariño y admiración por dos personas generosas en el trabajo y entrañables en la relación.

Vuestra entrega y colaboración poco ha tenido que ver con escalas retributivas o escalas jerárquicas. Habéis trabajado siendo vosotros y ¡cómo se ha notado!

Por eso aunque no estáis seguís estando. No sé si la fiebre que me acompaña estos días me hace sentir alucinaciones o por el contrario lo que me da es la lucidez que se nos escapa en la rutina.

Una suerte haberos conocido. Suerte en vuestro viaje y un deseo: ¡Que nuestros caminos se sigan cruzando!

Con mucho cariño, un abrazo muy sentido

Preguntas que pueden abrir reflexiones y conversaciones

El pasado viernes 27 de noviembre hemos celebrado en los locales de la Cámara de Comercio de Bilbao una jornada de trabajo que hemos titulado: “Explorando propuestas para desplegar el conocimiento en las organizaciones: 4 experiencias 4 miradas”.

La verdad es que ha sido una experiencia muy gratificante. La sala estaba llena. El interés por las presentaciones era palpable. La diversidad de las propuestas enriquecedora.

En mi caso particular sentí la cercanía de varias de las personas del servicio de innovación, de muchos miembros del foro de Itaca, de consultores y gente de empresa…

Como su propio título indicaba se trataba de “explorar”, de conocer de primera mano 4 experiencias, 4 historias, 4 interpretaciones… distintas, complementarias, contradictorias.

Por otra parte se ponía el énfasis en “desplegar el conocimiento” más que en gestionarlo. El acento es de qué maneras se facilita que el conocimiento fluya, crezca, genere conexiones…

Me toco cerrar la sesión presentando, según el programa, las conclusiones de estas experiencias.

Me pareció muy pretencioso por mi parte tratar de concluir nada. Me parecía contradictorio con la propia esencia de la jornada. Nada está concluido, todo está en permanente estado de transformación, así que ¿qué podía concluir?

Como se expuso en las presentaciones lo único relevante es la EXPERIENCIA. Por lo tanto lo importante es lo que cada uno nos llevamos. Así que les propuse un ejercicio. Se trataba de que cada persona rescatara de lo escuchado-sentido:

• Una propuesta que le hubiera impactado (sorprendido)
• Una idea que le hubiese cuestionado una creencia previa
• Algo nuevo que quisiera experimentar
• Una idea que quisiera compartir/conversar con otra persona
• Una acción que podía hacer para mirar la realidad con nuevos ojos

Dicho lo cual renuncié a presentar ninguna colección de presuntas conclusiones, que posiblemente sólo hubiera compartido una pequeña parte del auditorio, y decidí “regalarles” una serie de preguntas para que cada cual ponga encima de su mesa aquellas cuestiones que le importan. Y es que muchas veces ocurre la apariencia oculta la realidad y entonces nos quedan las preguntas que cómo si fueran llaves permiten abrir cerraduras, si bien cada llave sólo abre la cerradura correspondiente.

Las preguntas que deje flotando en el ambiente fueron las siguientes:

• Si definimos el conocimiento como la conexión entre pensamiento, emoción y acción, ¿cómo activamos en nuestras organizaciones la conexión entre el deseo, la reflexión y la acción?
• ¿Cómo nos fijamos en el tipo de observador que somos? ¿Qué nos preocupa? ¿Qué nos da miedo? ¿Qué nos ilusiona? ¿Cómo andamos de confianza?
• ¿Cómo son los tipos de conversaciones que se dan en nuestras organizaciones? ¿Se habla con apertura, se respira miedo, cómo se trata el error, cómo se alienta lo nuevo, hay libertad, se fomenta la cooperación?
• ¿De qué maneras las estructuras organizativas promueven o impiden el despliegue del conocimiento?
• ¿Cómo se nos da eso de soñar, de compartir sueños?
• ¿Oímos o escuchamos?
• ¿Observamos con atención o ya nos lo sabemos todo?
• ¿Nos paramos de vez en cuando para darnos cuenta de lo que ocurre a nuestro alrededor y de lo que nos ocurre cuando ocurren las cosas?
• ¿Qué nos falta o qué nos sobra? ¿Faltan contextos organizativos, espacios conversacionales? ¿Sobran procedimientos, normas, jerarquías, certezas?
• ¿Qué es más necesario aprender lo nuevo o desaprender lo viejo?
• ¿Cómo vivimos la diversidad, la búsqueda de la unidad y su relación entre ellas?
• ¿Y si todo fuera más sencillo, y si todo consistiera en renunciar al control que nos controla y lo que hubiera que hacer es aprender a surfear la ola?
• ¿Y si se tratara de aceptar el caos, las incertidumbres y confiar en nuestras capacidades y en los equipos?

En fin, preguntas para despertar reflexiones, abrir conversaciones, traer a primer plano aquello que nos preocupa para en vez de evitarlo afrontarlo.

Preguntas para bucear en busca de respuestas, para conectar con los demás, con nuestros sueños, con nuestros deseos

Preguntas para crear, para dudar, para discrepar…

¿Y las respuestas? Esas cada uno a nuestro ritmo tendremos que ir buscándolas, conociéndonos mejor, conversando con los demás

¡Que en la exploración de las respuestas surjan nuevas preguntas!

Algo me pasa a mí con esto de hacer preguntas. Este post me conecta con un texto que escribí hace tiempo y que Julen recogió en un post titulado “27 preguntas que darán mucho juego” y que genero cierto debate.

Veamos el recorrido de esta nueva propuesta.

Cambios

La vida es puro cambio y para muestra un botón.

La situación económica en la que nos encontramos ha motivado que a nivel de la Diputación Foral de Bizkaia se planteen una serie de medidas para afrontar la crisis en la que nos hayamos inmersos. Esta medida va a tener una especial influencia en este Departamento que pasa a fusionarse con el de Empleo y Formación. Bajo la dirección de Iñaki Hidalgo pasará a denominarse de Promocón Económica.

Ya antes de esta medida estabamos en un proceso de reflexión sobre las directrices a tomar en base a las dificultades presupuestarias que estamos sintiendo. Con esta nueva situación la incertidumbre se acentúa. Habrá que esperar a que llegue el nuevo equipo para calibrar el alcance de estas medidas.

Mientras tanto nos corresponde seguir trabajando para aportar propuestas que contribuyan a buscar salidas a esta situación.

Leía este fin de semana en un libro que “Uno de los principios fundamentales de la teoría de sistemas es que para optimizar un sistema es necesario suboptimizar los subsistemas y que, si uno intenta optimizar los subsistemas terminará suboptimizando el sistema”. Digo esto porque habrá que tener buenos criterios y una vista fina para ver cómo somos capaces de sacrificar los objetivos de algún programa específico para ser capaces de avanzar en el óptimo global: la promoción económica de Bizkaia con criterios de sostenibilidad.

Cómo siempre, son bienvenidas todo tipo de aportacíones, hoy más que nunca.

Confianza y apertura para avanzar en el camino

Esta tarde hemos celebrado la última de las sesiones formales del foro que allá por Marzo de 2008 iniciamos con la colaboración del equipo K2K.

Nada acaba aquí, pero nos ha parecido oportuno celebrar esta sesión para compartir que es lo que cada uno nos hemos llevado de las diferentes sesiones en las que hemos participado en este foro.

Esta sesión tenía algo de deja vu, pues ya el 26 de febrero celebramos otra sesión cuya crónica titulamos: “Recogiendo los primeros frutos de la cosecha”.

Ha sido una sesión cordial en la que cada uno hemos expresado de qué maneras distintas nuestra participación en estas sesiones y sobre todo el conocer de primera mano testimonios de personas que han participado en procesos de cambio, nos ha cambiado también a nosotros, nuestra forma de ver las cosas y a las personas.

Tengo varias hojas de apuntes de la sesión pero voy a resumir mis notas en dos conceptos:

La influencia de vivir con intensidad la CONFIANZA en las personas. Cuando miramos al equipo, al colaborador con confianza las posibilidades de colaboración sincera se incrementan

Escuchar otras voces, permitirnos saltar del día a día y hacer una pausa para ver cómo hacemos lo que hacemos nos permite abrir la mirada a nuevas posibilidades. Y en esta actitud de APERTURA todo se transforma. Somos capaces de ver por primera vez lo que siempre estaba enfrente nuestro aunque no éramos capaces de ver desde nuestras certezas.

Lo que creo que queda es la experiencia, las relaciones con las personas, la sensación de que otro mundo es posible. Está en nuestras manos. Es cuestión de mirarnos por dentro, ser capaz de afrontar nuestros miedos y ponerse manos a la obra. Desde donde estamos hasta donde podamos con los recursos que tenemos y avanzar en esta senda interminable.

¡Da gusto no sentirse solo en este camino!

Hacia una nueva consultoría (¿conceptual?)

Tras la brillante exposición de José Luis Jiménez Brea y tras reponer fuerzas en un breve descanso proseguimos con nuestro debate para explorar nuevos modos de intervención desde la (no)consultoría.

Por pequeños grupos desgranamos diversas conversaciones en las que fueron identificándose diversas metodologías y propuestas de intervención.

Me llamó la atención que las propuestas que se hacían para casos de transformación eran en muchos casos las mismas que han sido para otro tipo de proyectos.

¿Será que solo cambia la etiqueta pero no cambia la manera profunda de hacer?
¿Será que cambios sutiles en la manera de hacer puede hacer que todo cambie en un nivel más profundo?
¿Serán resistencias para no salir de lo conocido?
¿Será que sigue faltando profundizar en la lógica del sistema actual y de una propuesta alternativa?
¿Será que yo no me enteré de nada?

Desde luego una cuestión que subyacía a los debates es cual es el (nuevo) rol del consultor en estos procesos de cambio profundo.

Surgía una pregunta incomoda ¿cómo se da el SALTO para desarrollar todas estas cuestiones en la “vida real” (sic)?

Aparecían en los extremos dos posturas contrapuestas (¿llamadas a integrarse?):

– Las herramientas mejor olvidarlas (Mejor desaprender y empezar de nuevo sin vicios perniciosos)
– Las herramientas siguen siendo de gran validez (¿para qué perder unos instrumentos que demuestran día a día su utilidad?)

Se hablo de la importancia de la transparencia, se alertó de la farsa de muchos gurús que se suelen pasar de moda, de descartar aquellas herramientas basadas en el control…

De la importancia de activar conversaciones que pongan encima de la mesa las cuestiones que preocupan (para afrontarlas) y las que estimulan (para hacerlas objeto de deseo).

Cuando estaba en pleno debate (¿o era crisis?), Alfonso Vázquez apuntó una idea que me parece clave: Todas las historias se cuentan por el final, por lo que el relato oculta muchas cuestiones que han ido apareciendo por el proceso y que pueden llegar a malinterpretar la experiencia.

Criticó los procesos de “mejora continua” por insuficientes cuando la propuesta de cambio es ambiciosa. Su propuesta es movilizar la organización a través de procesos amplios de participación.

En contra de quien pide “recetas” y quiere tener el proceso “previsto”, “planificado”, él apuntó que estos procesos cuando se inician no se sabe cómo van a discurrir. De hecho el resultado siempre es un proceso de sedimentación de múltiples factores que van aflorando.

Tratando de llegar al meollo de la cuestión, expuso que la génesis de estos procesos de transformación es POLÍTICA, esto es, es una composición de movimientos, alianzas, despliegues, repliegues…Todo el proceso de basa en cómo se crean desequilibrios y reequilibrios de poder (no en un sentido estructural sino cómo capacidad de influencia). Se trata de que el poder de las personas para actuar crezca

El proceso de transformación no es un modelo predeterminado sino que es emergente, surge de la propia experiencia por eso es una catástrofe querer metodizar una experiencia. Precisamente porque es castrar la potencia del proceso, es todo lo contrario a su despliegue que probablemente fue una dinámica caótica donde el deseo de sus actores protagonistas va desplegándose (desde la inmanencia).

La paradoja es que entrando en la comprensión de los conflictos, los solapes, las contradicciones, las luchas de poder… puede aparecer lo nuevo, lo que supera la realidad anterior. Activando las mentes, los sentimientos, la capacidad de acción las posibilidades de desarrollo se amplian.

Tras esta reflexión quedaron flotando en el ambiente varias preguntas:

– ¿Cuál es la posición del consultor ante esta realidad emergente?
– ¿de que maneras la intervención es más facilitadora?
– ¿Cuál es el rol del consultor?

Terminamos con un cuento, pero de eso hablaré otro día

Casos de avance hacia modelos basados en personas. La experiencia de José Luis Jiménez Brea

Me pide Mikel, que en esta ocasión, haga yo la crónica de la sesión que el pasado viernes celebramos con motivo del taller de consultores que sobre nuevos modos de intervención estamos disfrutando.

Dada la densidad de la sesión voy a escribir esta crónica en dos posts. En el primero hablaré de la presentación de José Luis Jiménez Brea y en el segundo sobre los debates que mantuvimos.

Efectivamente, en esta ocasión contamos con un invitado especial, José Luis Jiménez Brea, en la actualidad director del área de Transformación Empresarial en Innobasque y con un dilatado currículo a sus espaldas, entre otros ha sido Director General de Electrotécnica Arteche.

Cómo nos recordó Alfonso Vázquez no traíamos a la reunión el caso de “Electrotécnica Arteche” sino la PERSONA de José Luis, su óptica, su sensibilidad.

Y la verdad es que la presentación que hizo fue muy interesante. Por una parte hizo una serie de reflexiones al hilo de los trabajo del italde 1 sobre modelos organizativos basados en personas.

Planteó la necesidad de apostar por una empresa diferente donde se conecte la innovación, las personas y los modelos organizativos.

Remarcó que el origen de la innovación es el DESEO de crear y hacer algo diferente.

Partiendo de una definición de conocimiento como la integración del pensamiento, la emoción (el deseo) y la acción y considerando la complejidad de las personas por nuestras múltiples dimensiones (relacionales, afectivas, cognitivas…), definió como organizaciones innovadoras aquellas que crean las condiciones ambientales, políticas y culturales que favorecen la intensidad de los hechos innovadores. (¡para reflexionar un buen rato!)

Estos modelos deben servir tanto para asegurar los procesos repetitivos, como para potenciar los procesos creativos, los relacionales y para fomentar la autoorganización.

De los 7 conceptos guía que identificó el referido italde (Cooperación y comunicación; desarrollo de contextos creativos; talento interdependiente; deseo; concepto de poder como capacidad para; liderazgo; propiedad) se llegó a la identificación de 2 claves organizativas que convergen en todos los casos analizados:

1.- Cercanía y orientación al cliente (Vivir el cliente) y
2.- TODAS las personas desarrollan todas sus capacidades

¡Qué fácil! ¡Qué obvio! ¡Qué simple! ¡Qué complicado!

También expuso 11 dinámicas que suelen aparecer con frecuencia en los casos de mayor éxito:

1.- La construcción de un proyecto compartido
2.- El diseño de una estructura organizativa orientada al cliente
3.- Dinámicas de información y comunicación para fomentar la transparencia
4.- Dinámicas de planificación y estrategia para visibilizar el futuro
5.- La creación de contextos de innovación y cooperación
6.- La reinterpretación de la internacionalización
7.- La formulación de un nuevo contrato persona-empresa que incluya los aspectos de desarrollo personal y profesional
8.- La reformulación de las estructuras tradicionales (Consejo de Administración, Comité de Dirección, Comité de Empresa)
9.- El impulso de la Responsabilidad Social
10.- Las acciones contra la crisis se orientan a prepararse para salir de la misma
11.- La constatación de que cada experiencia es genuina y su evolución diferente, no se puede metodizar ni aportar recetas

Como conclusión la necesidad de evolucionar hacia modelos organizativos que permitan el despliegue de las capacidades de las personas y la necesidad de actuar en RED. (¡Tenemos que aprender a cooperar!).

Posteriormente explicó de una manera muy clara cuales habían sido los principales hitos en su experiencia en Electrotécnica Arteche. Advirtió que el proceso no había sido lineal sino con muchos bucles.

1.- Definieron el proyecto con un enfoque de nicho de cliente. Esto es, mirando mucho al exterior y pegados a las necesidades reales de cada nicho de clientes
2.- Diseñaron una serie de indicadores sencillos y claros que permitieran a los equipos tomar decisiones en tiempo real. No eran indicadores para controlar sino para orientar la acción. Eran como pilotos de luz roja que se encienden cuando algo no se ajusta a lo deseable.
3.- Analizaron las relaciones de fuerzas en torno al cambio. Asumieron que en la organización había de todo: pioneros, personas de referencia, seguidores y opositores al cambio, como en cualquier distribución normal, campana de Gauss. Así que trataron de integrar las distintas perspectivas y se esforzaron por desbloquear los atascos.
4.- Rediseñaron la organización, emergieron nuevos lideres, desaparecieron lso encargados y aparecierosn los facilitadores.

Una vez que se trabajó con la estructura estable se completó con la creación de una serie de equipos para el desarrollo de proyectos específicos, conviviendo ambas propuestas organizativas.

Destacó también el pacto que establecieron para dotarse de un estilo de funcionamiento orientado a:

– Evitar despilfarros (identificando como primer despilfarro el trato incorrecto a las personas y el último un proceso defectuoso)
– Solucionar los problemas allá donde se producen
– Crear espacios de alta densidad de comunicación
– Apostar por un concepto de poder basado en la capacidad de las personas para actuar y no en la jerarquía
– Sentido del humor
– Asumir la intención positiva de todas las actuaciones

Apuntó también que en los puntos de fricción y solape es donde surge el conflicto y la creatividad. De hecho en los comites se gestionaba por excepción y poniendo especial atención a los solapes y a la formación en la complejidad. Y es que, como expresó, en cualquier tema que se aborde está reproducida toda la organización de manera sistémica.

Explicó también el sistema retributivo en el que se incluían objetivos cualitativos y cuantitativos, donde no se juzgaba a la persona y donde tan importante como alcanzar los objetivos personales estaba el contribuir que los demás alcancen los suyos.

Personalmente de toda su intresante exposición me quedó con la sensación que la PERSONA que nos contó esta experiencia la vivió con coherencia y que el pasado viernes la contó con generosidad.

Eskerrik asko José Luis!

PROCESO PILOTO PB_2; Resumen 2ª sesión: INGENET AUTOMATIZACIÓN

Estamos ya en la 2ª sesión de este piloto Premieberri que se desarrollamos en INGENET. Para empezar, Ane rememora conceptos clave que se tocaron en la 1ª sesión. Son conceptos de valor para tod@s, más allá del lugar que cada uno ocupe en la organización:

  •  ¿Cómo hemos hecho para ser más aprendedores?
  • ¿Qué conclusiones hemos sacado de lo que ha pasado hace dos semanas?
  • ¿Cómo recuerdo los retos que planteamos hace dos semanas?

–       La idea es seguir trabajando en ellos durante estas dos semanas (ver retos 1º sesión).

Y un avance de lo que trabajaremos en esta sesión

  • Una visión de futuro
  • Y una aproximación (¿teórica?) a las condiciones que deben compartirse en los “equipos de alto rendimiento”:

I .-   Saben conversar entre ellos

II .-  Apuestan por la confianza

III .- Están para el equipo

 Estas tres cualidades, citadas expresamente, quedan aquí en espera de maduración y como señal de lo que debe ser, si se desea (desde cada uno), crear un equipo que funcione así.

 Se abren nuevos conceptos que son propuestos para trabajar en grupos ante la pregunta:

___¿Aprender escuchando? ¿De qué manera? ¿Cómo?

– Poniendo interés en lo que dice

-Empatizar

–  No interrumpir

–  Pedir aclaraciones

Y también Ane propone un trabajo individual (para cada uno en el cuaderno de aprendizaje)

–    Pensar en alguien que te cueste entender

–    Pensar en una persona que tenga buena empatía y observar cómo actúa

–    Pensar en algo que voy a hacer esta semana para conocer algo más de la gente del equipo

Llega el tiempo de crear. Se forman los equipos a través de la elección de sus miembros. Un jefe de equipo va eligiendo, entre los voluntarios que se proponen y que van a componer los equipos. Cada equipo construirá una torre con materiales que les aporta Ane: Papel y cello. Se valorará la torre MÁS ALTA, MÁS SÓLIDA, MÁS BELLA.

Gran despliegue de creatividad, de liderazgo, de confianza en los compañeros, de ideas, de escuchas, dé planificación y de obtención de resultados.

Un tercer tiempo se abre al grupo de personas en un EJERCICIO DE VISIÓN.

—Estamos en el año 2.015. Ane les sitúa en ese tiempo a través de un recorrido imaginario, donde cada uno de los componentes de la organización (en estado de relajación) se va dejando llevar por el relato que Ane despliega. [Cada uno escribe en el cuaderno su propia visión y posteriormente la comparte con los demás]—

 __ ¿Cómo has visto tu organización

__ ¿Cómo es?

___¿Qué hacéis?

Y… las visiones se quedan en (y para) el grupo de personas de la organización.

Finaliza la sesión con el cuento del elefante encadenado que dará pie a la próxima sesión.

Así que continuaremos.

Ayer estuve en el Business Global Conference

Este año he vuelto a repetir y he asistido al Business Global Conference que se celebra en el Palacio Euskalduna. Como el año anterior he ido con ciertas expectativas que este año se han cubierto en menor medida.

Respecto a las intervenciones, hay que citar a los dos ponentes estrella que eran Tom Keley, autor de los libros “La 10 caras de la innovación”, “El arte de la innovación” y director general de Ideo, e Inma Shara, directora profesional de orquesta.

¿Qué decir de sus intervenciones? Respecto a la exposición de Tom Keley, aunque a mí no me entusiasmo tanto como esperaba, esta mañana, comentándola con los compañeros y compañeras del trabajo que asistieron, he comprobado que no todos y todas opinan como yo, para variar.

De todos modos me gustaría destacar dos apuntes de su intervención. En primer lugar señalo que la mayoría de las empresas tienden a colocar la innovación en el cuadrante de importante, pero no urgente, lo que les lleva a no abordarla nunca y que por tanto las empresas innovadoras son las que deciden que además de importante, es también urgente.

El segundo de los apuntes es lo que él denominó “el efecto de la reina roja” recordando el libro de “Alicia a través del espejo”. La cita dice tienes que correr el doble si quieres avanzar, lo que se traduce como si quieres cambiar tan rápidamente como el entorno externo tienes que mantener tu ritmo de innovación.

Igualmente recordó su libro “Las 10 caras de la innovación”, pero únicamente destacó dos perfiles, que pertenecen ambos a la categoría de Roles de aprendizaje, el perfil del antropólogo y el del experimentador. Interesante, comparto con él la relevancia de dichos perfiles, abrir puertas para ver con nuevos ojos (antropólogo) y dispuesto a asumir riesgos (experimentador).

No puedo por menos que repetir una cita que el recordó al hablar del perfil del antropólogo, “el acto real del descubrimiento no es encontrar nuevas tierras, sino ver con nuevos ojos” (Marcel Proust).

Bueno, menos mal que no me entusiasmo, porque sí que me he extendido. Respecto a la intervención de Inma Shara, pese a que también he comprobado que no es para todos los gustos, destilaba, sin duda, pasión y amor a su trabajo. No sé si había algo de pose en todo ello, pero de todos modos, yo me quedo con dos afirmaciones que hizo, disfrutar del camino y ser conscientes del presente y cuando hablo de la fragilidad del director.

Con respecto al resto de ponentes, igualmente ha habido sorpresas interesantes y pequeñas decepciones. Por hablar únicamente de las gratas sorpresas, citare al ponente de Telefónica, Francisco Jariego, que titulaba su ponencia “En forma con la innovación” donde hablaba de perder peso para prepararnos para correr, lo que incluye cultura del trabajo ágil, escucha activa, transparencia y auto-organización. Una vez que hemos perdido peso, es necesario salir a la calle, salir a un entorno cambiante y colaborar con otras empresas. Y por último socializar, explorar, escuchar, acercarse a los usuarios que son los auténticos líderes del cambio.

Uno de los ponentes más cool y original fue Daniel Cordoba, que además de tener una puesta en escena divertida, nos dio la siguiente definición de lo que es cool ser o proyectar una ilusión de originalidad, tener una cierta cobertura y ser suficientemente accesible y relevante como para que alguien se quiera apropiar de ello.

Por último, no quiero dejar de mencionar la intervención de Rodolfo Carpintier, presidente de Digital Assets Deploymet, incubadora de negocios de internet y tecnología de España, por el plagio consentido que hizo de una ponencia de Dave Gray que me pareció muy ingeniosa. Hablaba de dos tipos de empresas, las empresas pájaro y las empresas elefante. Mientras que en las empresas pájaro el cambio se produce de abajo a arriba, el entorno es sorprendente y el trabajo se produce por ciclos, lo que exige cohesión, colaboración y co-evolución; en las empresas elefante el cambio se produce de arriba abajo, el entorno es predecible y el trabajo es por procesos. Y ponía como ejemplo de empresas pájaro, las empresas de software, y como empresas elefante, las empresas de automoción. Interesante, ¿verdad?, sobre todo cuando habló de que las empresas elefante, si quieren seguir en la carrera, deberán convertirse en Dumbo y empezar a volar con sus enormes orejas.

Como veis ha habido de todo en este encuentro sobre innovación, hemos recordado los cuentos de Lewis Carroll, las películas de Disney,… no sé, quizás debemos recordar el niño y la niña que llevamos dentro, solo así seremos capaces de mirar con otros ojos y de olvidar nuestras limitaciones, donde todo está por descubrir.

Arbela. Bideak Eginez.