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Ez adiorik

Es mi primer post, a excepción de mi presentación, y el último como miembro de la DFB, pero seguro que seré un seguidor incondicional de este blog.

Han pasado 25 años, a toda velocidad, desde que me incorpore a la DFB y en mi último día me vienen a la cabeza muchos recuerdos, experiencias, personas…

En este momento me resulta muy complicado ordenarlos y exponerlos, pienso que es un momento muy emotivo, por lo menos para mí. Estas emociones basadas en las vivencias, relaciones con las personas con las que he colaborado, que han sido muchas a lo largo de estos años y es a mi entender lo que deja una huella profunda por lo que en un momento como este se aprecian y agradecen con mayor intensidad.

Sería temerario enumerar uno a uno los agradecimientos, ya que seguro que omitiría muchos, sin embargo no puedo dejar de mencionar a aquellas que durante los últimos 6 años hemos venido colaborando en el servicio de innovación. Ha sido una experiencia tanto profesional como personal muy reconfortante. Quiero agradecer la confianza que en mi habéis depositado durante este tiempo. Borja eskerrik asko zure “post”gatik.

Aunque en adelante no esté físicamente en Obispo Orueta me tendréis a vuestra disposición para lo que necesitéis. Besarkada estu bat danori.

Gero arte baizik
Inaz Garmendia

Agur eta ohore INAZ GARMENDIA

Me apetece escribir esta crónica, hoy, víspera del último día laboral de Inaz Garmendia en este servicio de Innovación

Han sido 6 años en los que su presencia y su hacer silencioso han posibilitado que numerosos proyectos se hayan ido desplegando

Recuerdo muy bien su llegada. De hecho tengo que reconocer que al comienzo su “estilo” me chocó. Acostumbrado a otras maneras de dirigir, al principio echaba en falta que estuviera más encima de los temas, con lo que yo entonces denominaba una mayor “implicación”.

Tengo que reconocer que con el tiempo he ido apreciando y paladeando ese diferente estilo rayando en ocasiones en la no-acción (En línea con un post que en su día escribí sobre el tao de los líderes)

De hecho estos años han sido para mí los más satisfactorios a nivel laboral. Me he sentido libre para hacer aquello que me parecía conveniente y he empleado mi responsabilidad para dar lo mejor de mí. He ido comprendiendo, paradójicamente, que no es necesario el control cuando lo que existe es la confianza, que la mejor idea no es necesariamente la propia sino la que cada cual impulsa desde su propio convencimiento, que permitir es mucho más sano que tratar de “convencer”, que las cosas se vuelven más sencillas cuando se acepta la incertidumbre… que la clave somos las personas… cuando esa frase no es retórica.

Creo que nos deja un buen legado. Ahora vendrán nuevos cambios. Confio que la semilla de su ejemplo siga dando sus frutos.

Eskerrik asko Inaz horrela izateagatik eta suerte on aurrerantzean!

Ha nacido una joya: MADDI

MaddiDesde el pasado 22 de Julio tenemos la suerte de contar con una inquilina más en este mundo: la imprescindible Maddi.

Para ser sincero yo es algo que venía venir hace mucho y no hacía falta ser adivino. Me explico.  Su madre, Mª Eugenia Garcia de Andoin, lleva largo tiempo trabajando en proyectos relacionados con cómo dinamizar proyectos relacionados con las personas, crear espacios de encuentro para compartir experiencias, fomentar estilos de relaciones en los que se apuesta por sembrar confianza para cosechar grandes resultados…

Y claro con toda esta salsa comprenderéis que haya salido este guiso tan sabrosón

Zorionak Mª Eugenia eta bere aita den Miguel-i

Tras los pasos de Ingemat

 

400px-tangram-mansvg1.pngAl hilo del post que ha publicado Borja, el cual os recomiendo fervientemente que lo leáis ya que  expresa la sensibilidad y los valores que toda persona/organización debiera asumir como propias, para avanzar en un futuro mas pleno.

Por mi parte poco más puedo aportar a la crónica del pasado lunes 6 de julio. Se me ocurren una serie de preguntas, dudas…  

¿Qué provoca que una organización como Ingemat pase de una gestión por proyectos a una gestión basada en las relaciones?

Tal y como nos contó Jorge, seguramente no hubiesen iniciado este proceso si no hubiesen visto cierto estancamiento en el volumen de ventas y en el desarrollo profesional de las personas (alta rotación). A estos hechos también habría que añadir algunos más subjetivos, pero no por eso menos importantes: la sensibilidad de Jorge y accionistas hacia las personas, en creer en ellas, asumiendo tales como son, con sus virtudes y defectos.

¿Cómo se logra  este cambio de mentalidad de servicio hacia la organización?

Desde la humildad, la confianza y la transparencia . Yo no tengo todo el conocimiento, la actitud es que cada persona pueda desplegar sus capacidades, que pueda crecer y así crecer todos juntos. Se trata de un reconocimiento mutuo.-nos comentó Jorge.

Ahora toda persona es conocedora de todo lo que acontece en la organización. El Proyecto (PIO) se diseña en conjunto, se crean equipos autogestionados formados por personas de todas las áreas. Tienen libertad plena de acción y el contacto directo con el cliente.

Txus añadió que la relación entre la gente ha mejorado, se asemeja a una “cuadrilla de amigos”. Concepto que me gusto muchísimo porque en toda cuadrilla, por lo menos en la mía, siempre hay algún que otro roce pero, cuando hay que apechugar, somos como una piña.

La derivada es que todas las personas se encuentran más motivadas e ilusionadas con el trabajo que desarrollan. Los compañeros arrastran más que el jefe, ¿verdad?

¿Cuales son las dificultades con las que te puedes encontrar?

Ser incoherente entre lo que uno dice y lo que uno hace.-dijo Jorge. Las inercias te llevan a querer decidir, a hacer… pero esta nueva cultura implica dejar hacer, escuchar, requiere estar, apoyar las decisiones que toman las demás personas, permitir el error. Lograr la confianza mutua requiere tiempo pero el perderla, es cuestión de segundos.

Estos conceptos requieren que reflexionemos sobre nuestros esquemas mentales, tomemos consciencia, y quizás logremos evolucionar hacia  situaciones tan ejemplares como las que viven en Ingemat.

Resumen Sistema de Gestión Empresarial 2009

Estimad@amig@s:

Lo primero, enviaros un saludo y a continuación deciros que hemos colocado en http://www.bai.bizkaia.net el resumen del antiguo Premie, hoy Implantación del Sistema de Gestión Empresarial . En esta dirección que os mandamos, también encontraréis información sobre datos de interes sobre el decreto de este año (decreto 120/2009 de 23 de junio).

Un abrazo

¿De que hablamos cuando hablamos de la PARTICIPACION DE LAS PERSONAS?

Ayer tuvimos el privilegio de participar en una sesión en que las personas de Ingemat, de la mano de Jorge Darpont, Ernesto Olaortua y Txus Velez, hicieron de anfitriones, para contarnos su experiencia. Cómo decían ellos no pretenden ser ejemplo, sino que se ofrecieron generosamente a compartir su experiencia en la construcción de su propia manera de VIVIR el proyecto INGEMAT, basado en su estilo de relación entre las PERSONAS.

Se trataba de otra de las sesiones del foro de empresas que desde el Departamento de Innovación y Promoción Económica estamos impulsando con la colaboración de Koldo Saratxaga y su equipo de K-2K

Mi compañera Mª Eugenia García de Andoin, va a hacer la crónica así que disfrutaréis de su, ¡seguro!, interesante síntesis. Yo para completar esta aportación voy a recoger algunas impresiones personales que “sentí” ayer y que ahora estoy rumiando para tratar de digerirlas e integrarlas en mi realidad.

Lo primero que voy a confesar es que aunque el pasado 17 de noviembre, celebramos otra sesión parecida, no dejo de asombrarme. (http://blogs.berrikuntzazerbitzua.net/blog/2008/11/25/%c2%a12008-un-ano-de-emociones-en-ingemat/ )

Lo que más me llama la atención es la SENCILLEZ y la HUMILDAD con la que narraron su experiencia. No es lo que dijeron, es CÓMO lo dijeron, incluso diría que se apreciaba cómo el propio proyecto de transformación en el que están inmersos les está transformando a ellos en primera persona.

Muy a destacar también el interés con que les escucharon todas las (personas) asistentes (En adelante usaré el femenino por dejar en elipsis la palabra personas). Igualmente reseñable la multitud de preguntas y comentarios que surgieron. Cuando a las 20h decidimos dar por concluida la sesión no parecía que habían transcurrido 4 horas, ¡el tiempo había pasado volando!

Cuando escucho este tipo de presentaciones siempre trato de estar superatento y trato de tener mis antenas bien abiertas. Tengo la sensación de que ALGO muy imperceptible se me escapa para poder comprender en profundidad de qué estamos hablando cuando hablamos de personas y de participación.

Ahora con más reposo voy a tratar de aprehender “eso” que parece escurrirse entre las palabras.

Casi al final de la sesión llegamos a la conclusión de que toda la tarde habíamos estado hablando de CULTURA, de VALORES. Pasa que lo habíamos hecho con un lenguaje tan llano, tan directo, tan sencillo, tan alejado de planteamientos engolados… que había que parase para encontrar estas etiquetas explicativas.

Entre las ideas-fuerza con las que me quede, destaco las siguientes:

• Hace falta crear nuevos escenarios en los que las personas incrementemos nuestra capacidad de pensar, decidir y hacer
• En unos mercados tan competitivos donde la incertidumbre y la velocidad del cambio son tan altos, es preciso repensarse, reenfocarse, sino, sin cambios profundos, la perspectiva es la desaparición.
• El taylorismo, el que unas pocas personas piensen y el resto “obedece”, las estructuras jerárquicas forman parte de nuestro pasado y nuestro presente, pero, ¿esta forma de entender la realidad organizativa tiene futuro? ¿No estará ya desgastada, aunque los árboles (en forma de modelos de management enseñados en la Universidad y en las escuelas de negocios) ya no nos dejen ver el bosque (ese grito apagado de las personas por trabajar en contextos organizativos donde sean protagonistas de su devenir)
• Es crucial la simplificación general de las maneras de hacer: no son precisos sistemas complejos, sino permitir que el sentido común pueda hacerse paso entre intrincados organigramas y procedimientos que ahogan muchas veces la espontaneidad necesaria para que fluya la creatividad y el talento
• No hay modelos, no hay recetas, no hay ejemplos que replicar… y ello lejos de significar que estamos huérfanos de referencias significa que el futuro está en nuestras manos. Todo está por construir, a nuestra medida. En cada momento según interpretemos.
• El caos, los roces, los conflictos, han estado, están y estarán. La diferencia es si existe un jefe, un encargado, un padre (o una madre) que toma la decisión por nosotros. O si el sistema organizativo apuesta por fomentar el trabajo en equipo, la corresponsabilidad en un ambiente de libertad donde se admite el error como fuente de aprendizaje. ¿Qué pasaría si transitamos de sistemas en los que nos dotamos de 1.000 normas a sistemas en los que el equipo de forma responsable decide según su mejor criterio? ¿Qué es más potente?
• “Gestionar” es razonablemente “fácil”: lo difícil es ver el futuro, diseñarlo de forma colaborativa. Darse cuenta que una de las claves está en aguantar la tentación de querer decidir desde el “mando”, que es mejor permitir que las personas crezcan. Que en vez de ningunear a las personas hay que darles confianza, oportunidades, trabajo con sentido y contenido.
• Todo un montón de posibilidades nuevas emergen cuando el coordinador (el director, el jefe, el encargado, el responsable…) pronuncia con humildad dos palabras mágicas: “NO SE” y a continuación pregunta “¿Tú, qué harías?” ¿Hay algo más sencillo? ¿Hay algo más difícil?
• ¿Y si el nuevo rol del “coordinador” es dar servicio, facilitar el desarrollo personal?

¿Qué bonito? ¿Qué utópico? ¿Qué místico? ¿Qué irreal?

Pero ¿Cómo? ¿cómo? ¿cómo?…

Emularemos a Antonio Machado y diremos “Caminante, no hay camino, se hace camino al andar”

Lo que SÍ hace falta es: estar muy presente, desarrollar mucha sensibilidad, disfrutar de la escucha, ser coherente, tener paciencia, ser muy vulnerable y estar muy abierto a los demás y a lo que ocurre…

Pienso, que por ahí están las claves que pueden dar sentido a los procesos de transformación. Los elementos que pueden diferenciar los proyectos de cambio reales y los que solo lo aparentan pero no lo incluyen.

Creo que el testimonio de Jorge, Ernesto y Txus señala esa dirección. Es cómo el dedo que señala la luna. No se trata de mirar el dedo sino de encontrar la luna.

El PDCA a debate

Acabo de “provocar” un debate en la Comunidad de Consultores del DIPE sobre el uso del PDCA. Por su interés lo incluyo también en este blog con la pretensión de animar a suscitar un debate lo más amplio posible.

Cada vez que hablamos de mejora continua una de las cuestiones que suele aparecer es el uso del PDCA (Plan, Do, Check, Act) como propuesta de intervención.

De hecho, me consta, que para determinados tipos de intervención de consultoría esta es una de las piedras angulares.

Pero este aparente y general consenso, empieza a ponerse en cuestión.

Y para muestra este post de Julen Iturbe-Ormaetxe en el que señala los peligros de llegar a la parálisis por el análisis al regodearnos en la P (que en vez de significar Planificación podría querer decir Precipicio) y anima a transitar a la D (al hacer, pues es donde está la Diversión).

Maite Darceles, también abunda en esta crítica en su obra Guias para la Transformación, sobre la que ya escribimos un comentario.

Rescato una reflexión que nos ha hecho en el proceso de revisión del programa Premie, (incluido en el Plan Integral de Innovación Empresarial,  que me parece muy relevante:

“Cuando funcionamos con lo que llamamos PDCA, definimos una serie de hitos con los que esperamos obtener unos resultados determinados. Al evaluar los resultados los referimos a aquellos objetivos que habíamos fijado y no vemos más allá. Es la forma en que actúa el PDCA. Así, nos reforzarnos en la idea de que el planteamiento inicial es óptimo y sólo hace falta que se siga al pie de la letra (por decirlo de alguna manera…) para alcanzar los objetivos deseados.

Entonces, en esta evaluación lo que más destacamos es la desviación: aquello que en la aplicación no se ha ajustado a lo que se pretendía; y dejamos, en cambio, de fijarnos en otros focos de análisis que pueden ser muy potentes, por ejemplo, estos dos:

1) aquello que ha dejado de manifiesto que el planteamiento que se hace no es óptimo y que nos debería llevar a pensar “esto que pretendemos no lo vamos a conseguir así, tenemos que cambiar algo, tenemos que cambiar esto o aquello…

2) aquellas aplicaciones que han ido en algún aspecto más allá de lo que se esperaba o se requería. Esto me parece que también es un importante foco de atención.

Si tuviéramos en cuenta estos dos focos a la hora de hacer la evaluación, creo que nos permitiría aprender mucho más, en lugar de cerrarnos en una circularidad donde los problemas no tienen solución…”

Dicho lo anterior y como no se trata de alcanzar certezas sino de abrir debates, os invito a iniciar una conversación sobre las bondades y lo perverso de emplear el método PDCA, como base de vuestras intervenciones.

Seguro que el debate que surge es interesante.

Arbela. Bideak Eginez.