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¡2008, UN AÑO DE EMOCIONES EN INGEMAT!

 

JorgeJorgeLa verdad es que la sesión del pasado día 17 de noviembre fue muy intensa en experiencias. Además del testimonio de las personas del equipo de línea de Lancor recogido en el post anterior,  Jorge Darpón, coordinador general de la empresa Ingemat, nos contó la transformación que han experimentado a lo largo de 2008, desde la asamblea que celebraron en Diciembre de 2007.

Hay que empezar reconociendo el “valor” de este economista para coordinar un entorno tan técnico. Hizo una exposición clara. Empleo un tono humilde. Expuso con una sencillez increíble un proceso de cambio realmente ambicioso.

En su opinión la situación de la empresa era complicada. Muy poca rentabilidad y una alta rotación de personal.

El organigrama antiguo, la clásica pirámide, en sus palabras “el ejercito”. Muchos jefecillos con los indios dispersos. Existía un jefe de proyecto que era quien asignaba las tareas hacia abajo. El modelo de gestión era rígido y basado en el control. Así han funcionado desde 1986 y han ganado dinero.

Hicieron una reflexión estratégica en la que decidieron de forma inteligente, aprovechar lo bueno que tenían y mejorar los aspectos deficitarios. Lo que se concreto en dos proyectos: hacer el cambio organizacional y diversificar su actividad (hacia el sector eólico, además del de automoción).

El proceso de cambio organizativo lo hicieron en colaboración con Koldo Saratxaga, basándose en su propuesta de estilo de relaciones. En opinión de Jorge ésto ha consistido básicamente en simplificar el sistema de gestión, aligerar la estructura, sembrar justicia y coherencia en las relaciones, aumentar la capacidad de decisión de las personas, crear un proyecto más compartido…

El organigrama es el habitual “huevo frito” de los proyectos que dinamiza Koldo con equipos autogestionados y autónomos coordinados en el equipo de pilotaje con representantes de todas las áreas

Explicó como los equipos participan en las ofertas desde el origen hasta el fin. Ha desaparecido la figura de jefe de proyecto

Fundamentalmente han pasado de trabajar por tareas a trabajar en equipo. Los equipos se plantean retos ambiciosos, deciden cómo acometerlos y luego evaluan los resultados

Existe una transparencia informativa absoluta. Los despachos han desaparecido para convertirse en salas de reuniones,. No existe el reloj de fichaje.

Su función es facilitar, dar sentido global al proyecto, estar al servicio de las personas y, a todas horas, escuchar y dialogar

Es un entorno donde se va aprendiendo cada día. Cada persona responde de manera distinta. No todos aportan igual.

El plan anual (el PIO Plan de Iniciativas y Oportunidades) es participado por todas las personas.

Han pasado de imputar un 75% de horas a pedidos a un 95%

Antes se miraba al jefe, ahora se mira al cliente

La clave está en compartir. En su opinión o se comparte o no se puede ir muy lejos con la inteligencia de sólo el equipo directivo tradicional.

¿Y todo esto cómo afecta a la cuenta de resultados? ¿Este tipo de planteamientos se traduce en más rentabilidad?. Pues si todo lo anterior no era suficiente para despertar ganas de avanzar hacia esa manera de proceder, los datos terminan por despejar las dudas. ¡Son sencillamente incontestables!

La cifra de ventas 2007 fue de 12.594 M € y la previsión 2008 (a falta de un mes, pero con visos de realidad) va a ser de 19.500 M €  o sea un crecimiento del 55%.

La cifra de resultados del proyecto Ingemat ha evolucionado en un año de 254 M € a 1.300 M € (un aumento del 511%)

La cifra de beneficio neto ha pasado de unas pérdidas en 2007 de 138 M € a un beneficio de 680 M €.

Todo ello con el mismo número de personas, pero con personas  CRECIDAS.

Sin duda escuchar la exposición de Jorge sobre la evolución de Ingemat fue una experiencia agradable y evocadora.

Hay que reconocer que en Ingemat han aprovechado el 2008 para dar un salto cualitativo y cuantitativo donde han construido entre todos y todas un proyecto basado en personas ilusionadas y comprometidas. ¡Que cunda el ejemplo! ¡Gracias Jorge!

¡TESTIMONIOS ESPECTACULARES!

 

Equipo de LancorTodavía resuenan en nuestros oídos las palabras de unos cracks de la comunicación. Efectivamente el lunes 17 de noviembre José, Luis, Manu, Jorge (Javi al mando del ordenador y agazapado en la sombra José Luis) nos dieron testimonio de su experiencia como miembros de un equipo línea cliente de la empresa de motores de ascensor Lancor. Equipo de LancorEquipo de LancorVista la fuerza de su testimonio no es de extrañar que las cifras de negocio, de resultados y de energía suban de manera continua.

Empezó Jabi Salcedo en su condición de coordinador general a poner el tema en contexto pero apenas habló, porque todo el protagonismo les correspondía a las personas de la línea.

Y allí empezó José a explicar como antes todas las órdenes venían desde arriba, mientras que ahora, con el nuevo modelo de relaciones, los equipos se autoorganizan: desde elegir cada 6 meses al líder hasta coordinarse con el equipo de pilotaje, pasando por organizarse los tiempos, los acopios, definir los objetivos…

Y a partir de ahí alternándose en la palabra Luis, Manu y Jorge fueron destacando aquellos aspectos que a cada uno les había parecido especialmente significativos. De hecho de las 4 personas que llevaron la explicación, 3 de ellas ya han pasado por el puesto de líder, así que bien podemos decir que todas ellas eran líderes.

Se hablo mucho de compromiso, de responsabilidad, de capacidad de decisión, de solidaridad y … de tensión.

Pusieron todo tipo de ejemplos. La flexibilidad que supone alcanzar los objetivos e irte a casa antes de tiempo. Los marrones que a veces se tienen que comer por problemas logísticos que implican pringar más de lo previsto.

Las discusiones que a veces se dan por el distinto grado de compromiso que las personas asumen en la consecución de los objetivos.

Se acepta el principio de que no todos hacen lo mismo, se fomenta la polivalencia a través de la formación interna, se procura que nadie sea imprescindible, se esfuerzan por aprender a trabajar en equipo…

Destacaban el buen ambiente entre los compañeros de la línea y a veces el inconveniente de tener que poner encima de la mesa actitudes insolidarias

Comentaron que existe una total transparencia informativa y que se sienten protagonistas de su trabajo y participes de la cosecha. Ahora nadie les dice lo que tienen que hacer, fijan sus propios objetivos, trabajan contra pedido, se responsabilizan de todas las actividades de la producción, los viernes cuando la semana ha ido bien alargan “el rato del bocadillo” para celebrar el éxito.

Comentaron también que ha habido que espabilar. Les ha costado dos años llegar a alcanzar objetivos, al principio las cosas iban mal, luego regular y ahora están al 100% de garantía de servicio.

Luego vinieron las preguntas y se les notaba en su salsa. Todo el público vivamente interesado en su experiencia, que ellos narraban con mucha espontaneidad, contando mil y una anécdotas que evidenciaban que hacer las cosas bien es tan sencillo como vivirlas en primera persona, sin obviar problemas y dificultades pero con ánimo constructivo.

Más que de los QUÉs se habló de los CÓMOs. Se habló de compromiso, transparencia, confianza, trabajo en equipo, paciencia, presión, cosas que no gustan, el trabajo como relación, compromiso, disfrute… y al final de todo PERSONAS creciendo, disfrutando y comprometiéndose.

¡Casi fue como estar en la línea de Lancor, tal fue su fuerza y su pasión!. No descartamos acercarnos un día por allí para contagiarnos de tanta energía.

“Departamentitis” una afección crónica en muchas organizaciones

¿Qué hacer cuando las estructuras jerárquicas son tan rígidas que amortiguan el despliegue de las personas en las organizaciones? 

Enfocado así, la respuesta, a primera vista, es fácil: si es un impedimento para trabajar eficazmente pues, debiera de suprimirse.  

En la práctica, esto no es tan sencillo. Años nos ha llevado procedimentar, burocratizar, jerarquizar nuestras organizaciones donde cada individuo tiene una función determinada. Esta disciplina operacional nos limita, reduciendo nuestro campo de visión, minando nuestra imaginación… haciendo que la “departamentitis” conviva con nosotros como una mas. 

¿Qué podemos hacer para paliarla? ¿Existe cura? ¿Se puede desburocratizar una organización? La respuesta es SI, prueba de ello es lo que está aconteciendo en las algunas organizaciones de nuestro entorno.

Y como prueba… un botón. El pasado jueves 30 de octubre, dentro de las sesiones que se llevan a cabo desde el Foro del Lea Artibai, tuve el gusto de escuchar a Toni Azpiazu y Aitor Txurruka de la empresa Fagor Arrasate contar sus experiencias sobre los Equipos de Proyecto-Cliente.

Estos equipos se crean ad hoc para un proyecto (cliente) concreto. Son multidisciplinares, formado por personas de diferentes cargos y departamentos que participan con un objetivo común. Asumen responsabilidades y son dueños de la propia gestión del proyecto.

Equipo Proyecto-Cliente

Se podría decir que en este caso parten de unos “ingredientes esenciales” para lograr la posible cura:

Ingredientes

Reacción (logros)
Equipos multidisciplinares. No existen jerarquías Contexto de confianza
Comunicación abierta Motivación, implicación, ilusión
Contexto de aprendizaje colectivo Relaciones constructivas

La idea es que el Departamento vaya perdiendo importancia para que el concepto de  “Servicio”  coja protagonismo. ¿Y tú que ingredientes utilizas? 

Si este post os ha llamado la atención, os invito a que leáis la crónica detallada que Maite Darceles, realizó sobre esta experiencia.

¡GRACIAS POR VUESTRA GENEROSIDAD!

Este pasado fin de semana Saioa y yo hemos celebrado (cada uno por su cuenta) nuestros respectivos cumpleaños. Y hemos sentido, igual que el resto de personas que formamos el servicio de innovación, una energía especial.

Ha sido una gozada recibir 222 regalos en forma de propuestas para rejuvenecer la forma y el fondo de ofrecer Premie.

Creemos que nos encontramos en una situación idónea para dar  un salto cualitativo con este programa y con otras actuaciones que estamos diseñando desde el Departamento, en especial la relativa al programa de Personas.

La actual situación económica seguro que también va a contribuir a convertir las amenazas en oportunidades y los sueños en realidades.

Esta semana que entra nos corresponde el privilegio de bucear entre todas vuestras propuestas para extraer luz y seleccionar bombones.

Para ir haciendo boca os adelanto algunas ideas que he extraído en una primera lectura de vuestras aportaciones:

  • Flexibilidad y modularidad en la implantación
  • Incorporación de líneas transversales de apoyo
  • Reforzar los aspectos de liderazgo
  • Aprender a trabajar en equipo y reforzar las dinámicas participativas
  • Hacer un replanteamiento continua del “carácter” de la organización
  • Formación a la gerencia y a los equipos directivos
  • Avanzar hacia un modelo de consultoría tipo coaching
  • Mitigar la soledad del consultor y de la gerencia
  • Fomentar los intercambios de experiencias entre organizaciones
  • … y una muy interesante “Que Premieberri se innove sólo”

Cómo veis hay mimbres más que de sobra para hacer un buen cesto. Pasa que ahora que le hemos cogido gusto a esto de preguntar a quienes tenéis experiencia os advertimos que vuestro proceso participativo apenas ha comenzado. Por una parte queremos contar con varios de vosotros para que participéis en el proceso de selección de las propuestas y, así mismo, queremos seguir contando con vuestra participación  en la implantación de las propuestas que se seleccionen.

Por eso antes de terminar este post, queremos dar desde todo el equipo Premie las gracias personalmente a cada una de las personas que habéis participado aportando. También a los que habéis leído las propuestas y aún no habéis escrito… y a los que vais a participar en el futuro.

Por supuesto gracias también a Hominex por su valiosa colaboración. En especial a Josu Saseta y a la incombustible y siempre sonriente Isabel Pérez.

La historia de la recreación Premie continua. En breve nuevos capítulos.

Arbela. Bideak Eginez.